李東來(lái)：沒(méi)有戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)導(dǎo)人，干不成偉大企業(yè)
原創(chuàng) 李東來(lái)2022-09-21 云阿云智庫(kù)•組織革命
導(dǎo)讀：戰(zhàn)略意圖的目的就是把未來(lái)折疊回現(xiàn)在，讓我們看清下一步怎么做才能更接近戰(zhàn)略意圖，并通過(guò)年復(fù)一年的積累和堅(jiān)持最終達(dá)到全球領(lǐng)先的野心。我們應(yīng)該問(wèn)自己，“明年我們應(yīng)該怎么做，必須做出哪些改變才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖？”，而不是去擔(dān)心“明年的形勢(shì)跟今年比會(huì)怎么樣？”。
文 / 李東來(lái)，顧家家居股份有限公司總裁
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
“一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢(mèng)想，它是企業(yè)的動(dòng)力之源，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)情感和智能上的雙重能量，借此企業(yè)才能走向未來(lái)成功之旅”，這是1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文——《戰(zhàn)略意圖》(Strategic Intent)中的一句話。兩位大師研究了過(guò)去20年中成長(zhǎng)為世界級(jí)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是當(dāng)它們規(guī)模尚小的時(shí)候就已經(jīng)樹(shù)立了要成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)大目標(biāo)。他們把這個(gè)現(xiàn)象叫做“戰(zhàn)略意圖”。
有人可能會(huì)說(shuō)：這有什么新奇的？中國(guó)自古以來(lái)就有“立志”的優(yōu)良傳統(tǒng)，比如有一句話想必大家都能倒背如流，那就是“生如螻蟻當(dāng)立鴻鵠之志，命薄似紙應(yīng)有不屈之心”。正如“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵” 一樣，這些話不知鼓勵(lì)了多少在平凡崗位上的奮斗者。當(dāng)然，也有人會(huì)說(shuō)，這樣的說(shuō)法很有可能會(huì)導(dǎo)致“大躍進(jìn)”，屬于“人有多大膽、地有多大產(chǎn)”的口號(hào)治國(guó)，屬于目標(biāo)治企的唯心主義傾向。美國(guó)著名大戰(zhàn)略研究專(zhuān)家約翰·劉易斯·加迪斯曾經(jīng)在《論大戰(zhàn)略》這本書(shū)中講到“目標(biāo)與能力的平衡就是戰(zhàn)略”，似乎也是在告訴我們，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不能脫離能力圈范疇。
這樣來(lái)看，戰(zhàn)略意圖還有戰(zhàn)略的意義嗎？
我的回答是“非常有”，而且必須要有“戰(zhàn)略意圖”！
01戰(zhàn)略意圖的意義與價(jià)值
即使我們把戰(zhàn)略意圖等同于一個(gè)大目標(biāo)來(lái)看，我們也要清楚，它在企業(yè)發(fā)展上的重要作用。這種作用說(shuō)到底就是，戰(zhàn)略意圖是打造偉大企業(yè)的必要條件非充分條件，即：有戰(zhàn)略意圖不一定能打造出一家偉大的企業(yè)，但沒(méi)有戰(zhàn)略意圖是一定不能打造出成一家偉大的企業(yè)。
戰(zhàn)略意圖的根本作用普拉哈拉德與哈默教授已經(jīng)講得很明白了，那就是三個(gè)方面：一是方向的感覺(jué)（Sense of Direction），戰(zhàn)略意圖為企業(yè)提供統(tǒng)一的、深入人心的方向感；二是發(fā)現(xiàn)的感覺(jué)（Sense of Discovery），戰(zhàn)略意圖能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工去探索新的競(jìng)爭(zhēng)天地；三是命運(yùn)的感覺(jué)（Sense of Destiny），戰(zhàn)略意圖能夠讓員工感受到自己工作的價(jià)值與意義，找到使命感，是真正地在為一件偉大的事業(yè)而奮斗。兩位教授在這方面的總結(jié)我認(rèn)為非常精煉和到位。試想如果我們想干一件偉大的事業(yè)，但我們?nèi)ツ睦锒疾恢�，我們也無(wú)法提出具體的、有牽引和令人激動(dòng)的目標(biāo)，只是走一步看一步，那如何稱(chēng)得上是偉大的事業(yè)呢？而那種小富即安、滿(mǎn)足于當(dāng)前成就的舒適圈思維就更是偉大企業(yè)的天敵了。所以，戰(zhàn)略意圖非常關(guān)鍵，不管我們未來(lái)發(fā)展究竟會(huì)怎么樣，如果我們要想成就偉大的企業(yè)，我們就必須要有戰(zhàn)略意圖，必須要有大目標(biāo)。
02什么是真正的戰(zhàn)略意圖
首先，戰(zhàn)略意圖不同于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃通常立足于現(xiàn)有的資源和能力，而戰(zhàn)略意圖把未來(lái)納入到當(dāng)前的考慮范圍中；傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃強(qiáng)調(diào)有多大的資源和做多大的事情要匹配，要篩掉那些不可行的想法，而戰(zhàn)略意圖則恰恰相反，它提出的抱負(fù)、“野心”和企業(yè)現(xiàn)有的資源完全不匹配；傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃揭示的更多是“今天的問(wèn)題”，而不是“明天的機(jī)會(huì)”，而戰(zhàn)略意圖關(guān)注的問(wèn)題不是“明年與今年有什么不一樣”，而是“明年我們必須采取什么不同的行動(dòng)才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖”。
其次，戰(zhàn)略意圖絕對(duì)不是拍腦袋、脫離實(shí)際的空想主義，戰(zhàn)略意圖也不是簡(jiǎn)單定一個(gè)高不可攀的目標(biāo)就萬(wàn)事大吉了。
從宏觀視角來(lái)看，戰(zhàn)略意圖擁有清晰的愿景，知道去向何方，會(huì)定一個(gè)很有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。而這個(gè)愿景和大目標(biāo)必須有明確的來(lái)源和依據(jù)，這一來(lái)源和依據(jù)就是對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)的深入洞察、對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷、對(duì)行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深刻理解、對(duì)自我的正確評(píng)估，以及對(duì)未來(lái)更好自己的深度渴望。
同時(shí)戰(zhàn)略意圖的背后也要有路徑和打法，并且這個(gè)路徑和打法是富有彈性的，因?yàn)閼?zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)過(guò)程需要大量的創(chuàng)造性。羅馬是終點(diǎn)，但條條大路的選擇是充滿(mǎn)變數(shù)需要隨機(jī)應(yīng)變的。然而，創(chuàng)造性絕不是肆無(wú)忌憚、天馬行空，一定會(huì)設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制來(lái)進(jìn)行校準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要由高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)設(shè)定，達(dá)到有的放矢的創(chuàng)造。因此，戰(zhàn)略意圖決不能脫離實(shí)際。
既然實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的過(guò)程是既有方向又有彈性的，那么如何實(shí)現(xiàn)呢？從具象維度來(lái)看，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的過(guò)程就像用跑400米的方式去跑馬拉松，因?yàn)闆](méi)有人知道十幾公里開(kāi)外的地形如何，所以我們只能聚焦接下來(lái)的400米怎么跑，解決什么問(wèn)題�？赡苊恳粋�(gè)400米面對(duì)的地形地貌的挑戰(zhàn)都不一樣，需要我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中發(fā)揮創(chuàng)造力，不斷解決階段性難題，但企業(yè)也正是在愿景清晰的指引下，在完成一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)的過(guò)程中不斷延展自身的邊界，積累新的能力，越來(lái)越接近戰(zhàn)略意圖描繪的遠(yuǎn)大目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)終點(diǎn)的樣子從模糊慢慢變得清楚，這也應(yīng)了一句中國(guó)的老話“草鞋無(wú)樣，邊打邊像”。我們顧家的每一個(gè)三年戰(zhàn)略也正是一個(gè)個(gè)400米，指引著我們?cè)絹?lái)越接近我們的戰(zhàn)略意圖。
03我們提出戰(zhàn)略意圖的背景
我們?yōu)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候提出一定要有戰(zhàn)略意圖呢？
（一）基于對(duì)趨勢(shì)的洞察
1、總體上，未來(lái)十年是頭部家居品牌的戰(zhàn)略機(jī)遇期
我們從2020年就一直在說(shuō)，“未來(lái)十年是家居行業(yè)最好的十年，也是頭部品牌領(lǐng)跑的十年”。這種說(shuō)法現(xiàn)在已經(jīng)被很多人所認(rèn)同。我們之所以這樣說(shuō)主要是基于對(duì)未來(lái)行業(yè)的判斷，就是未來(lái)十年對(duì)中國(guó)家居行業(yè)總體而言，尤其是對(duì)家居頭部品牌而言，處于重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期。這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，可以從行業(yè)發(fā)展階段（一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的沒(méi)有被充分整合）、可以從中美人均消費(fèi)家居金額對(duì)比分析、可以從中國(guó)的城市化進(jìn)程仍在擴(kuò)大、可以從家居企業(yè)角度（家居上市公司越來(lái)越多、各種資源逐漸向家居行業(yè)流動(dòng))等多個(gè)維度去分析、去理解。當(dāng)然很多人也會(huì)說(shuō)，中國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)走向了后地產(chǎn)周期了，中國(guó)總體的經(jīng)濟(jì)增速已經(jīng)調(diào)減很多了，中美貿(mào)易戰(zhàn)已經(jīng)打了好幾年了，新冠疫情也還未看到任何終止的苗頭，等等負(fù)面因素疊加，你為何還說(shuō)是戰(zhàn)略機(jī)遇期？這么說(shuō)是不是有點(diǎn)牽強(qiáng)？在說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題之前，請(qǐng)注意，前面的判斷有兩個(gè)關(guān)鍵詞，那就是：“總體上”和“對(duì)頭部品牌而言”�！翱傮w上”這三個(gè)字就已經(jīng)考慮到了正負(fù)效應(yīng)的對(duì)沖，有積極因素、有消極因素，積極大于消極，那么總體上就是機(jī)遇為主�！皩�(duì)頭部品牌而言”就是指這一戰(zhàn)略機(jī)遇期，對(duì)小品牌、長(zhǎng)尾品牌尤其是沒(méi)有特色沒(méi)有利基市場(chǎng)的長(zhǎng)尾品牌而言反而是致命的，這個(gè)原因大家都能理解，所以同樣的機(jī)遇看對(duì)誰(shuí)而言。
2、透過(guò)供需結(jié)構(gòu)看未來(lái)的增長(zhǎng)空間
重要的積極因素除了上面所講的，還有什么是更關(guān)鍵的？我的看法是供需結(jié)構(gòu)的變化或者說(shuō)互動(dòng)是最重要的因素，供需兩端甚至比宏觀還重要。宏觀影響所有的行業(yè)，但特定行業(yè)的供需結(jié)構(gòu)會(huì)塑造不同的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)。具體而言家居行業(yè)的供需結(jié)構(gòu)就是：供給端，中國(guó)的制造能力無(wú)人可替代，最多made in China到made by China的轉(zhuǎn)變，所以只要我們積極做好全球化布局以及不斷發(fā)育全球化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力，就不怕什么貿(mào)易戰(zhàn)，因?yàn)榭傮w上來(lái)看，中國(guó)家居企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整是積極的、主動(dòng)的，也是適應(yīng)形勢(shì)需要的。相反，制造產(chǎn)能回流發(fā)達(dá)國(guó)家是緩慢的、低效的，甚至可以說(shuō)是失敗的。
此外，供給端的制造能力與制造效率正處于投入產(chǎn)出關(guān)鍵階段，我們判斷未來(lái)五年家居制造模式會(huì)發(fā)生較大變化，這個(gè)變化本身最終會(huì)體現(xiàn)在效率、成本、交付上，會(huì)直接促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展。供給端在多種因素作用之下會(huì)逐漸產(chǎn)生馬太效應(yīng)，會(huì)帶來(lái)一系列在市場(chǎng)端的整合效果。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上所講的供給創(chuàng)造需求。需求端我們不分析外貿(mào)市場(chǎng)，我們分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)橥赓Q(mào)我們是To B的性質(zhì)，所以總體上是供給創(chuàng)造需求。內(nèi)貿(mào)也有供給因素，但內(nèi)貿(mào)更多偏向To C的性質(zhì)，所以需求端的因素也很重要，甚至更重要。需求端，我們看到的就是市場(chǎng)需求總體上升階段，需求的分層化也很明顯，這兩個(gè)因素就決定了，現(xiàn)在任何一個(gè)細(xì)分的家居市場(chǎng)都遠(yuǎn)未飽和，有太多空間，這可以用市場(chǎng)集中度來(lái)分析（指細(xì)分市場(chǎng)，而不是廣義的家居市場(chǎng)）。所以我們會(huì)看到大量的機(jī)會(huì)，也就是我們每年在報(bào)告里都會(huì)提及的增長(zhǎng)點(diǎn)問(wèn)題，這是這個(gè)階段的一個(gè)主要特征，這也是給我們這代家居人的一個(gè)最重大的機(jī)會(huì)。
3、跳出“固有的認(rèn)知和邊界”看未來(lái)的增長(zhǎng)空間
兩位教授在文章中指出，一個(gè)發(fā)展變化的行業(yè)會(huì)給有野心的企業(yè)按照對(duì)自己有利的方式重新繪制行業(yè)地圖的機(jī)會(huì)，重塑行業(yè)的格局，但前提是我們的思維能夠跳出行業(yè)固有的認(rèn)知和邊界去思考。如今我們掌握了越來(lái)越多的戰(zhàn)略理論和概念，很多高管也越來(lái)越擅長(zhǎng)于繪制現(xiàn)有行業(yè)的地圖，但試想，如果發(fā)生地震，地形地貌都變了，或者你的對(duì)手把大洲都移動(dòng)了，我們把現(xiàn)在的地形畫(huà)的再好又有什么意義呢？對(duì)于家居行業(yè)來(lái)說(shuō)，作為地產(chǎn)后周期行業(yè)此前的很多年受益地產(chǎn)行業(yè)的整體繁榮，但現(xiàn)在形勢(shì)變了，新房銷(xiāo)售下來(lái)了，未來(lái)存量房需要我們深耕細(xì)作，這也就意味著行業(yè)地貌就在發(fā)生潛移默化的變化，因此我們的家居行業(yè)地圖就需要持續(xù)更新和繪制。
我們未來(lái)有很多機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)在哪，具體是什么，這需要我們?nèi)ニ伎�，用進(jìn)化的思維去思考。我們不能只局限在現(xiàn)有的行業(yè)認(rèn)知和邊界里尋找，更不能按照別人的游戲規(guī)則去重復(fù)去模仿，而是要去尋找在目前行業(yè)地圖認(rèn)知或邊界以外且是我們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
有人可能會(huì)說(shuō)找不到，行業(yè)已經(jīng)很成熟了，沒(méi)有什么可開(kāi)發(fā)的了。這其實(shí)不是行業(yè)成熟了，而是這部分人的思維固化了�！俺墒鞓I(yè)務(wù)”是一種自我限制的理念。你如果只盯著現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的渠道以及現(xiàn)有的市場(chǎng)還能賣(mài)多少，那就是一種停滯的思維。這種狹隘的理解會(huì)失去很多未來(lái)的機(jī)會(huì)。文章中的一個(gè)案例就講述了1970年代RCA和GE為首的幾家美國(guó)巨頭都認(rèn)為消費(fèi)電子行業(yè)已經(jīng)成熟了，沒(méi)有什么再能超過(guò)彩電，于是就轉(zhuǎn)戰(zhàn)了在當(dāng)時(shí)看來(lái)更有前途的其他賽道。后來(lái)我們看到日企借機(jī)壟斷了消費(fèi)電子，比如后面出現(xiàn)的VCR、CD機(jī)等等。電視這個(gè)“成熟行業(yè)”也隨著高清電視在美國(guó)的推出成為了年均200億美金的行業(yè)，結(jié)果此前的行業(yè)先驅(qū)們都因?yàn)樗季S的停滯錯(cuò)失了后來(lái)的大好機(jī)會(huì)。同樣對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，要跳出固有認(rèn)知和行業(yè)既定游戲規(guī)則：目前細(xì)分賽道中有哪些用戶(hù)未被充分滿(mǎn)足的需求（即結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)）？有哪些競(jìng)爭(zhēng)格局中的薄弱環(huán)節(jié)可以突破（即競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)會(huì)）？我們也要跳出固有的業(yè)務(wù)邊界：目前細(xì)分賽道邊界之外，特別是通過(guò)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新是否有重大發(fā)展機(jī)遇？這些都需要我們持續(xù)去洞察和深度思考。
總之，從戰(zhàn)略機(jī)遇期也好、從商業(yè)模式重構(gòu)的可能也罷，從供給也好、從需求也罷，從結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)也好、從競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)會(huì)也罷，我們從來(lái)都不懷疑未來(lái)的增長(zhǎng)空間。這是我們提出要有戰(zhàn)略意圖之心的最重大的一個(gè)背景。
（二）對(duì)自我的正確評(píng)估
還有一個(gè)背景也很重要，那就是我們自身的狀況。今天的顧家可以說(shuō)比歷史上任何一個(gè)時(shí)間段都更接近中國(guó)第一這樣一個(gè)市場(chǎng)地位，這個(gè)市場(chǎng)地位是在領(lǐng)導(dǎo)層一步步戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，依靠所有顧家人團(tuán)結(jié)一致、奮斗創(chuàng)新得來(lái)的，非常不容易，也是非常值得肯定和贊許的。但更重要的是，這么多年來(lái)尤其是最近十年來(lái)我們極力打造的組織能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、制造能力等都上了很大的一個(gè)臺(tái)階。在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，我們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)受住了考驗(yàn)，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中越來(lái)越成熟，整體格局和對(duì)行業(yè)的認(rèn)知持續(xù)提升，在將很多能力內(nèi)化的同時(shí)也積累了豐富的內(nèi)外部資源。在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)現(xiàn)狀之下，如果沒(méi)有更高遠(yuǎn)的目標(biāo)牽引，內(nèi)部所積累的能力就無(wú)法發(fā)揮，我們所積累的資源也無(wú)法耗散出去以形成新的能力。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃只看現(xiàn)有的資源和現(xiàn)有的機(jī)會(huì)能不能匹配，于是隨著組織的發(fā)展立馬就會(huì)出現(xiàn)能力的富余和資源的閑置浪費(fèi)。而戰(zhàn)略意圖樹(shù)立的遠(yuǎn)大目標(biāo)往往和當(dāng)下的能力、資源有很大的“錯(cuò)配”。為了達(dá)成戰(zhàn)略意圖，縮小這個(gè)錯(cuò)配，我們就需要不斷攻克階段性挑戰(zhàn)，這時(shí)我們的資源和能力就有了用武之地。因此，在戰(zhàn)略意圖的牽引下，投入資源，攻克挑戰(zhàn)的同時(shí)也正是系統(tǒng)性的不斷建立新的能力的過(guò)程。
我們需要明白不斷建立新能力的必要性，一方面是因?yàn)闆](méi)有什么優(yōu)勢(shì)是可以長(zhǎng)久保持的，當(dāng)一個(gè)道理大家都懂得、一個(gè)機(jī)會(huì)窗口大家都看到的時(shí)候，洼地也就消失了，所以，真正的競(jìng)爭(zhēng)力不在于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)我們具備多少優(yōu)勢(shì)，而在于我們持續(xù)建立新能力的速度和效率；另一方面，只有新能力不斷構(gòu)建，企業(yè)才能成為時(shí)代的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)才能永遠(yuǎn)跟上時(shí)代的發(fā)展。所以，無(wú)論是戰(zhàn)略意圖本身的價(jià)值牽引，還是團(tuán)隊(duì)自身能力發(fā)展的需要，一個(gè)偉大的組織如果沒(méi)有一個(gè)高遠(yuǎn)而清晰的方向，是沒(méi)有辦法凝聚人心和給群體奮斗賦予意義的。
這就是我們所說(shuō)的要有戰(zhàn)略意圖的主要考慮。
04我們的戰(zhàn)略意圖
具體而言，我們的戰(zhàn)略意圖是什么？用一句話來(lái)形容那就是：從中國(guó)第一梯隊(duì)到中國(guó)第一，從中國(guó)第一到世界第一。
當(dāng)然，我們說(shuō)的第一不僅僅指的是規(guī)模，而是一個(gè)全面性的指標(biāo)，也是全面性的努力方向。首先，規(guī)模指標(biāo)是基礎(chǔ)，是必要條件，規(guī)模代表了影響力，代表了資源豐沛程度，也可以代表諸多方面的能力。第二，規(guī)模之上還有其他維度的重要指標(biāo)，比如站在股東和財(cái)務(wù)視角看利潤(rùn)、市值、ROE等指標(biāo)，比如站在市場(chǎng)和用戶(hù)角度看品牌美譽(yù)度、用戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，再比如站在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度看各類(lèi)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)等，都要力爭(zhēng)第一。第三，力爭(zhēng)第一的背后，意味著必須要有第一流的團(tuán)隊(duì)和第一流的能力，只有具備對(duì)于行業(yè)深刻洞察的能力，對(duì)于業(yè)務(wù)、技術(shù)、對(duì)手乃至全球的機(jī)遇挑戰(zhàn)都有入木三分的認(rèn)知，這樣的團(tuán)隊(duì)才可能不斷達(dá)成挑戰(zhàn)、完成創(chuàng)新、造就他人無(wú)法企及的優(yōu)勢(shì)；只有具備一流的組織能力、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品技術(shù)能力、零售能力和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，才能支撐我們的戰(zhàn)略意圖最終實(shí)現(xiàn)。
或許有人會(huì)說(shuō)，這個(gè)戰(zhàn)略意圖跟我有什么關(guān)系呢？這不就是領(lǐng)導(dǎo)層的口號(hào)或理想，甚至是不切實(shí)際的空想嗎？
還真不是。我們今天談戰(zhàn)略，所有的戰(zhàn)略都會(huì)和我們的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，聯(lián)系不起來(lái)的戰(zhàn)略就是假的，這不是我們要考慮的。這就像我們一直在說(shuō)的，戰(zhàn)略就是站在明天看今天，或者要用終局思維看現(xiàn)在、看今天的布局，又或者要倒著想、正著做，都是同一個(gè)道理。當(dāng)我們明白了我們未來(lái)要整體走向哪里，我們今天的思維方式和行為方式就要發(fā)生變化。也就是說(shuō)，我們要以戰(zhàn)略意圖來(lái)重塑我們干部的思維方式與行為方式。比如，如果我們是家居行業(yè)第一，某個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人就要認(rèn)真考慮你的部門(mén)將是什么樣的配置、什么樣的人才結(jié)構(gòu)、什么樣的組織架構(gòu)才能配得起行業(yè)第一這樣的定位？再比如我們的產(chǎn)能規(guī)劃，就不能等有訂單了、市場(chǎng)已經(jīng)打開(kāi)了再來(lái)規(guī)劃工廠的建設(shè)，那時(shí)早已來(lái)不及了。
其實(shí)，看得見(jiàn)的資源相對(duì)容易規(guī)劃，看不見(jiàn)的能力才更難規(guī)劃。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人的認(rèn)知是我們不到那個(gè)時(shí)候就永遠(yuǎn)搞不清楚那個(gè)時(shí)候需要的能力是什么。這其實(shí)也是戰(zhàn)略意圖心的另外一個(gè)重要目的，它會(huì)逼著我們每一個(gè)人抬頭看路，去給自己找一個(gè)標(biāo)桿，去打開(kāi)自己的視野，真正的開(kāi)放，向外去尋找或者在自己的心里模擬出一個(gè)標(biāo)桿，這些都非常重要。
隨著行業(yè)變化的節(jié)奏越來(lái)越快，可預(yù)測(cè)的區(qū)間變得越來(lái)越窄，而且每年新出現(xiàn)的趨勢(shì)或者挑戰(zhàn)可能都不一樣，所以，如果我們不抬頭看路就會(huì)一直被眼前的問(wèn)題牽著走，困在永恒的當(dāng)下疲于奔命，而不能“活在未來(lái)”。戰(zhàn)略意圖的目的就是把未來(lái)折疊回現(xiàn)在，讓我們看清下一步怎么做才能更接近戰(zhàn)略意圖，并通過(guò)年復(fù)一年的積累和堅(jiān)持最終達(dá)到全球領(lǐng)先的野心。我們應(yīng)該問(wèn)自己，“明年我們應(yīng)該怎么做，必須做出哪些改變才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖？”，而不是去擔(dān)心“明年的形勢(shì)跟今年比會(huì)怎么樣？”。
那么，作為一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)有什么具體的意義呢？那就是要用第一的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。做不到第一是能力的問(wèn)題，不想做第一則是我們絕對(duì)不能允許的。干任何事情都要有第一的思想追求，這是戰(zhàn)略意圖的普遍意義。只有我們每個(gè)部門(mén)、每個(gè)個(gè)體在職責(zé)范圍內(nèi)、在關(guān)鍵領(lǐng)域中都力求做到第一，才有可能實(shí)現(xiàn)整個(gè)顧家成為行業(yè)第一乃至全球第一的戰(zhàn)略意圖；同樣，也只有我們每個(gè)部門(mén)、每個(gè)個(gè)體都用第一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自我要求，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖凝聚人、激發(fā)人、并為群體奮斗賦予意義的價(jià)值。
05戰(zhàn)略意圖的組織實(shí)施
《論大戰(zhàn)略》的作者將“大戰(zhàn)略”一詞定義為無(wú)限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力之間的結(jié)合。如果你尋求的目標(biāo)超出了你的能力，那么你遲早要調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)能力。隨著能力的提升，你可能會(huì)達(dá)成更多的目標(biāo)，但不可能達(dá)成所有目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是無(wú)限的，而能力則永遠(yuǎn)存在界限。無(wú)論你在兩者之間達(dá)成什么樣的平衡，現(xiàn)實(shí)和理想之間，也就是你當(dāng)前所處的位置和你的目的地之間總會(huì)存在差距。只有當(dāng)你在可操作的范圍內(nèi)，將現(xiàn)實(shí)與理想之點(diǎn)連在一起（盡管它們之間存在差距），才能稱(chēng)之為戰(zhàn)略。
這意味著兩層含義：第一，要以動(dòng)態(tài)的視角去看待能力，能力是會(huì)提升的，但能力提升的方向則是由遠(yuǎn)大目標(biāo)所決定的；第二，要以聚焦的思維去看待能力，能力的提升是有限的，目標(biāo)則可以是無(wú)限的，對(duì)能力的聚焦意味著對(duì)目標(biāo)的收斂，這種收斂不是目標(biāo)大小的收斂，對(duì)目標(biāo)大小收斂后就不能稱(chēng)之為大戰(zhàn)略了，這種收斂是對(duì)目標(biāo)范圍的收斂，就是我們強(qiáng)調(diào)的深耕，“一厘米寬、一百米深”。只有同時(shí)以動(dòng)態(tài)的視角和聚焦的思維看待能力，才能既跳脫出傳統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃將目標(biāo)與能力的靜態(tài)平衡所形成的束縛，又能將現(xiàn)實(shí)與理想之點(diǎn)真正連在一起。
在這一指導(dǎo)思想下，我們要達(dá)成戰(zhàn)略意圖，就需要在大目標(biāo)的牽引下，持續(xù)拓展能力的邊界，一步一個(gè)腳印的達(dá)成一個(gè)個(gè)的挑戰(zhàn)，堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新，在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)和理想的差距的基礎(chǔ)上，持續(xù)精進(jìn)，直至達(dá)成最終的勝利。
普拉哈拉德和哈默兩位大師把這個(gè)過(guò)程分為三個(gè)戰(zhàn)略維度：第一，制訂戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖確保了企業(yè)總體動(dòng)作的連貫性以及資源分配的長(zhǎng)期一致性；第二，設(shè)置公司挑戰(zhàn)，每個(gè)階段明確的挑戰(zhàn)讓每個(gè)個(gè)體在中期的時(shí)間維度上可以重點(diǎn)聚焦，不斷建立新的能力和優(yōu)勢(shì)壁壘，把力用在要害處；第三，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新會(huì)幫助我們?cè)诙唐诰S度降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。總體來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的連貫性、中期的聚焦以及短期的創(chuàng)新是有效利用資源、促成能力提升、達(dá)成遠(yuǎn)大目標(biāo)的關(guān)鍵，這對(duì)我們組織實(shí)施戰(zhàn)略意圖也是非常適用的。
1、制訂戰(zhàn)略意圖，確保長(zhǎng)期維度的連貫性
關(guān)于戰(zhàn)略意圖的牽引作用毋庸置疑，牽引的目的在于保證兩個(gè)維度的連貫性。一方面，是保證組織橫向維度的連貫性，即部門(mén)與部門(mén)間、部門(mén)與個(gè)體間要做到對(duì)戰(zhàn)略意圖的共識(shí)一致、協(xié)同一致，這也是我們一直強(qiáng)調(diào)的：在各價(jià)值中心的戰(zhàn)略與股份總體戰(zhàn)略上下對(duì)齊的同時(shí)，各價(jià)值中心、賦能中心、服務(wù)中心之間的戰(zhàn)略也必須左右拉通、前后貫穿；在整體股份公司及各單位SP到BP落地連貫一致的同時(shí)，個(gè)人PBC與組織目標(biāo)的承接連貫。而更為重要的另一方面是保證時(shí)間縱向維度的連貫性，特別是在組織架構(gòu)因時(shí)因勢(shì)需要時(shí)常調(diào)整的情況下，保持總體戰(zhàn)略傳承性尤為重要。所以我們也一直強(qiáng)調(diào)，涉及組織變革調(diào)整的單位，原單位此前的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)及路徑等，應(yīng)按照實(shí)事求是的原則保持總體戰(zhàn)略的傳承性與穩(wěn)定性。但倡導(dǎo)繼承和執(zhí)行原有戰(zhàn)略及目標(biāo)不代表機(jī)械執(zhí)行、教條主義，而是在保持總體戰(zhàn)略方向和主體策略邏輯不變的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行一定幅度的修訂，在繼承的基礎(chǔ)上追求更好的發(fā)展。這其中，對(duì)戰(zhàn)略意圖的傳承和連貫是重中之重，因?yàn)槲覀兯械牟呗浴㈥P(guān)鍵舉措以及資源的配置使用都要聚焦戰(zhàn)略意圖的達(dá)成，只有明確并堅(jiān)持戰(zhàn)略意圖，通過(guò)年復(fù)一年的積累才會(huì)最終達(dá)到中國(guó)第一乃至世界第一的“野心”。
2、設(shè)置公司挑戰(zhàn)，做好中期維度的聚焦和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建
公司挑戰(zhàn)是逐步獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方法，也是確定各部門(mén)乃至員工個(gè)體近期或中期努力重點(diǎn)的一種途徑（即聚焦）。為了使整個(gè)組織都廣泛參與到公司挑戰(zhàn)中，兩位教授在文章中推薦了五大心法也是值得我們參考借鑒的。
首先，要營(yíng)造緊迫感或者說(shuō)是某種危機(jī)感。確實(shí)很多實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的偉大公司都是這樣做的，比如蓋茨說(shuō)微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月，又比如任正非在華為正處于飛速發(fā)展的時(shí)期提出華為的冬天——唯有惶者才能生存的冬天哲學(xué)等，均是此意。所以，我們一直強(qiáng)調(diào)底線思維，倡導(dǎo)悲觀思考、樂(lè)觀行動(dòng)，也是其中的一個(gè)目的。
其次，讓各個(gè)層級(jí)的員工都建立把超越對(duì)手作為己任的主人翁精神，把企業(yè)挑戰(zhàn)變成個(gè)人挑戰(zhàn)，比如文章介紹的福特向生產(chǎn)線工人展示馬自達(dá)最高效工廠的操作錄像帶等案例，就是要激發(fā)各層級(jí)員工都有趕超第一、追求第一的雄心，和將個(gè)人奮斗目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略意圖對(duì)齊的主人翁精神。
第三，為員工提供有效工作所必需的技能。大家可能會(huì)說(shuō)，我們已經(jīng)在為員工提供大量的培訓(xùn)呀。但在戰(zhàn)略意圖和公司挑戰(zhàn)的語(yǔ)境中，為員工提供有效工作所必須的技能更加強(qiáng)調(diào)針對(duì)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)、公司挑戰(zhàn)達(dá)成所需要的專(zhuān)項(xiàng)技能、動(dòng)態(tài)能力的訓(xùn)練，而我們目前的培訓(xùn)更多在于通用性知識(shí)技能的培訓(xùn)，普及型/提高整體均值的掃盲式的培訓(xùn)。雖然我們已經(jīng)開(kāi)設(shè)了MD培訓(xùn)班等專(zhuān)項(xiàng)定向培訓(xùn)課程，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這是值得我們重視并加強(qiáng)的。
第四，挑戰(zhàn)達(dá)成需要一個(gè)一個(gè)來(lái)，不能一口吃個(gè)胖子，也就是說(shuō)在上一個(gè)挑戰(zhàn)還沒(méi)有完全克服之前，不要啟動(dòng)新的挑戰(zhàn)。這是對(duì)聚焦思維的具體體現(xiàn)，需要我們與人性作斗爭(zhēng)，因?yàn)槿诵缘囊粋�(gè)天然屬性是貪大求全的。
第五，建立階段性目標(biāo)和評(píng)估模型，最重要的是管理層和員工利益與責(zé)任共擔(dān)、共同進(jìn)退。這意味著，一方面我們要堅(jiān)定的加大機(jī)制創(chuàng)新，尤其是基層一線員工的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。防范機(jī)制的弱化是管理者永恒的職責(zé)，即便今天我們強(qiáng)調(diào)深耕能力，依然要堅(jiān)持機(jī)制的創(chuàng)新和活力，倡導(dǎo)機(jī)制與能力的雙輪驅(qū)動(dòng)。另一方面，管理層與員工共同進(jìn)退，本質(zhì)上是要發(fā)自?xún)?nèi)心的尊重基層、對(duì)員工好、親近一線，真正做到“正道經(jīng)營(yíng)”，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)進(jìn)入了“好人賺錢(qián)”的時(shí)代、回歸經(jīng)營(yíng)的基本常識(shí)的時(shí)代。這個(gè)基本常識(shí)，就是要建立一個(gè)良性的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，既要真正創(chuàng)造價(jià)值，更要合理分配價(jià)值，讓每一位價(jià)值創(chuàng)造主體，包括我們的員工，都能夠分享到合理的、符合其價(jià)值定位的利益，只有這樣業(yè)務(wù)生態(tài)才能良性循環(huán)，企業(yè)乃至整個(gè)業(yè)務(wù)生態(tài)才能走向長(zhǎng)遠(yuǎn)，才能最終實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖。
3、展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新，抓住短期維度的戰(zhàn)略本質(zhì)
兩位教授認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于建立起未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿你今天所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性模仿，競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要手段。這意味著要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，我們不能簡(jiǎn)單地通過(guò)更好地玩同一個(gè)游戲來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)和商業(yè)實(shí)踐的邊際改進(jìn)，這樣只能陷入無(wú)限追趕的境地。相反，我們必須嘗試從根本上改變游戲規(guī)則，設(shè)計(jì)進(jìn)入市場(chǎng)、建立優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的新方法，進(jìn)而將競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)控制在可控的范圍內(nèi)。
展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新也有四大工具可資借鑒。
首先，要建立優(yōu)勢(shì)梯次，比如在兩位教授的案例中就介紹了日本企業(yè)依次建立了勞動(dòng)力成本、質(zhì)量與可靠性、全球性渠道與品牌、區(qū)域性制造與設(shè)計(jì)中心等優(yōu)勢(shì)。邏輯上，建立的優(yōu)勢(shì)層次越豐富，在競(jìng)爭(zhēng)中的風(fēng)險(xiǎn)就越小，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖也就具備了多級(jí)動(dòng)力。我們?cè)趹?zhàn)略上強(qiáng)調(diào)三級(jí)火箭的發(fā)展動(dòng)力，和劃分核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)這三大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)正是此意。但要構(gòu)建優(yōu)勢(shì)梯次，關(guān)鍵在于對(duì)不同發(fā)展階段的精準(zhǔn)洞察。目前我們的洞察能力停留在離散化、碎片化的階段，整體洞察水平參差不齊，缺乏系統(tǒng)性的方法支持和可靠性的結(jié)論保障，這方面是值得我們重視和加強(qiáng)的。
其次，要尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)作為我們登陸的諾曼底。為何要尋找？因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)早期，在強(qiáng)大對(duì)手的注意區(qū)域外或是防守較弱的地方著手是比較穩(wěn)妥的。文章中一個(gè)經(jīng)典案例是，一個(gè)美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的三個(gè)不同區(qū)域的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在每個(gè)區(qū)域，日企的策略都不一樣，因?yàn)槿掌笤诿總�(gè)區(qū)域都發(fā)現(xiàn)了不同的諾曼底。為了找到這個(gè)諾曼底，我們就要分析對(duì)手現(xiàn)有的思維和方法論，比如他們?cè)趺炊x現(xiàn)有市場(chǎng)，他們的利潤(rùn)來(lái)源是什么，什么區(qū)域不好進(jìn)入等等。我們的目的不是在現(xiàn)有行業(yè)邊界里找一個(gè)生存的角落，而是要在對(duì)手定義的市場(chǎng)外建立新的基地，為未來(lái)發(fā)起進(jìn)攻做準(zhǔn)備。當(dāng)年本田就采取了這一策略，他們?cè)诿绹?guó)銷(xiāo)售的50cc的摩托車(chē)完全處于領(lǐng)跑企業(yè)的主要產(chǎn)品范疇外，很好的隱藏了戰(zhàn)略意圖，本田則不斷建立引擎和動(dòng)力系統(tǒng)的能力，為之后的全產(chǎn)業(yè)鏈布局不斷打基礎(chǔ)。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的品類(lèi)要時(shí)刻保持清醒的頭腦，不能沉浸在過(guò)去的成功之中，要洞察自身的薄弱環(huán)節(jié)是什么，敏銳洞察對(duì)手的布局背后是否有我們沒(méi)有意識(shí)到的戰(zhàn)略意圖，前瞻地防范外來(lái)的威脅；而還在發(fā)育的品類(lèi)則要一只眼睛盯著用戶(hù)，一只眼睛積極尋找對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，思考如何跳出現(xiàn)有固有思維建立新支點(diǎn)在未來(lái)發(fā)起進(jìn)攻。這就像毛主席的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略、沃爾瑪創(chuàng)立的頭20年里堅(jiān)持的小鎮(zhèn)開(kāi)店策略，其精髓正在于此。
第三，要跳出領(lǐng)跑者的游戲規(guī)則，改變游戲規(guī)則以極大地降低進(jìn)入壁壘。因?yàn)閱渭兊哪７聦?duì)于領(lǐng)先企業(yè)來(lái)說(shuō)是透明的操作，你走的是別人的老路，對(duì)方打擊你是極其容易的。佳能進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)就是經(jīng)典案例。1970年，柯達(dá)和IBM都嘗試過(guò)進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)挑戰(zhàn)施樂(lè)，但他們都學(xué)習(xí)施樂(lè)同樣的套路，比如分銷(xiāo)體系，做服務(wù)等等，結(jié)果施樂(lè)毫不費(fèi)力地瓦解了他們的進(jìn)攻，最終IBM退出，柯達(dá)也只能勉強(qiáng)活下來(lái)。然而佳能從進(jìn)入市場(chǎng)開(kāi)始，在產(chǎn)品（施樂(lè)多系列，佳能單系列）、渠道（施樂(lè)建直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，佳能走辦公分銷(xiāo)商）、銷(xiāo)售模式（施樂(lè)租賃，佳能賣(mài)）等各個(gè)維度全部重新定義，在每個(gè)環(huán)節(jié)都完美避開(kāi)了傳統(tǒng)思維中的“進(jìn)入壁壘”。這時(shí)，施樂(lè)反而發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法有效反擊，因?yàn)樵瓉?lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這時(shí)成為了反擊的阻礙，就像柔道里用對(duì)手的重量來(lái)對(duì)付對(duì)手，這也是《柔道戰(zhàn)略》一書(shū)中杠桿原則的精髓所在。新入局者最大的武器可能就是一張白紙，而在位企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)恰恰是對(duì)于以往成功路徑的信仰。對(duì)于顧家來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)對(duì)于我們發(fā)育中的品類(lèi)很有借鑒意義，追趕對(duì)手的過(guò)程中，不落入常規(guī)套路，不做一味的重復(fù)和追趕，從不同的角度尋找模式的創(chuàng)新和機(jī)會(huì)的挖掘。而我們的優(yōu)勢(shì)品類(lèi)則要“居安思�！�，因?yàn)闆](méi)有什么優(yōu)勢(shì)是永久的，而防范競(jìng)品顛覆的最好辦法就是我們不斷求變創(chuàng)新，但創(chuàng)新同時(shí)也不是盲目的，而是從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)、從用戶(hù)未被充分滿(mǎn)足的細(xì)分需求著眼，找準(zhǔn)破局點(diǎn)，持續(xù)建立優(yōu)勢(shì)才是長(zhǎng)久之道。
第四，是通過(guò)合作的方式做到知己知彼從而增加競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)合作，如授權(quán)、外包和合資等手段，有時(shí)或許可以不戰(zhàn)而勝。兩位教授在文中也舉例了日企如何通過(guò)合作的方式獲益，比如20世紀(jì)80年代，松下與英國(guó)的索恩、德國(guó)的Telefunken和法國(guó)的湯姆遜成立合資企業(yè)，于是松下歐洲的VCR業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速倍增，能夠與飛利浦這樣的強(qiáng)敵爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。同時(shí)，通過(guò)合作操控潛在對(duì)手的開(kāi)發(fā)投入也是一種創(chuàng)新性競(jìng)爭(zhēng)手段。20世紀(jì)末的消費(fèi)電子戰(zhàn)，日本企業(yè)自愿為西方企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品，從而讓他們減少研發(fā)，后來(lái)那些減少了研發(fā)的公司就在下階段競(jìng)爭(zhēng)中很難回到牌桌了。此外，通過(guò)合作也可以借機(jī)衡量對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)。這些智慧在我們拓展某些業(yè)務(wù)的時(shí)候也是可以部分借鑒的，比如某些業(yè)務(wù)在和友商合作的同時(shí)也可以借勢(shì)成長(zhǎng)，同時(shí)也獲取對(duì)方一定的資源和信息，做到更好的知己知彼。我們部分戰(zhàn)略性渠道和業(yè)務(wù)的布局，起初有不少同事都持不贊成的意見(jiàn)，其實(shí)就是沒(méi)有看到流量變化的趨勢(shì)，和通過(guò)合作的方式做到知己知彼從而增加競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。
最后想說(shuō)，后來(lái)居上的企業(yè)從來(lái)都不是瞻前顧后、膽小謹(jǐn)慎的，而那些最終沒(méi)落的公司幾乎都是不敢越雷池一步的，保守讓他們無(wú)法再有創(chuàng)新和進(jìn)取，最終被淹沒(méi)在時(shí)代的大潮里。很多企業(yè)將自己的保守歸責(zé)于資本市場(chǎng)帶來(lái)的壓力，認(rèn)為投資者都是短視的。但其實(shí)投資者對(duì)你短視的根本原因還是在于對(duì)你沒(méi)有信心，不相信你可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，而你的保守其實(shí)是你對(duì)自己的能力缺乏信心。所以，做好自己才是最好的長(zhǎng)期主義。培養(yǎng)組織對(duì)實(shí)現(xiàn)艱巨任務(wù)的信心，不斷激發(fā)大家，長(zhǎng)期將注意力集中在內(nèi)化新的能力上是我們高層管理者真正面臨的挑戰(zhàn)。而這一切，首先都有賴(lài)于核心管理團(tuán)隊(duì)具備勇?tīng)?zhēng)第一的強(qiáng)烈企圖與決心魄力！
美國(guó)前第一夫人羅莎琳·卡特曾說(shuō)：普通的領(lǐng)導(dǎo)者把人們帶往他們想去的地方，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者把人們帶往他們不一定想去但應(yīng)該去的地方。戰(zhàn)略意圖就是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與普通領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)區(qū)別所在，也是把人們想去和應(yīng)該去的地方統(tǒng)一并形成廣泛共識(shí)的關(guān)鍵所在，更是家居行業(yè)大整合的戰(zhàn)略機(jī)遇期想要成就偉大事業(yè)的全體顧家干部必須擁有的精神內(nèi)核與自我要求。
讓我們圍繞顧家“從中國(guó)第一梯隊(duì)到中國(guó)第一，從中國(guó)第一到世界第一”的戰(zhàn)略意圖而不懈奮斗！
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習(xí)近平在河北考察并主持召開(kāi)深入推進(jìn)京津冀協(xié)同發(fā) 