李東來：沒有戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)導(dǎo)人，干不成偉大企業(yè)
原創(chuàng) 李東來2022-09-21 云阿云智庫•組織革命
導(dǎo)讀：戰(zhàn)略意圖的目的就是把未來折疊回現(xiàn)在，讓我們看清下一步怎么做才能更接近戰(zhàn)略意圖，并通過年復(fù)一年的積累和堅持最終達到全球領(lǐng)先的野心。我們應(yīng)該問自己，“明年我們應(yīng)該怎么做，必須做出哪些改變才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖？”，而不是去擔(dān)心“明年的形勢跟今年比會怎么樣？”。
文 / 李東來，顧家家居股份有限公司總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
“一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)的動力之源，它能夠為企業(yè)帶來情感和智能上的雙重能量，借此企業(yè)才能走向未來成功之旅”，這是1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文——《戰(zhàn)略意圖》(Strategic Intent)中的一句話。兩位大師研究了過去20年中成長為世界級的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個共同的特點，就是當(dāng)它們規(guī)模尚小的時候就已經(jīng)樹立了要成為世界級領(lǐng)導(dǎo)者的遠大目標。他們把這個現(xiàn)象叫做“戰(zhàn)略意圖”。
有人可能會說：這有什么新奇的？中國自古以來就有“立志”的優(yōu)良傳統(tǒng)，比如有一句話想必大家都能倒背如流，那就是“生如螻蟻當(dāng)立鴻鵠之志，命薄似紙應(yīng)有不屈之心”。正如“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵” 一樣，這些話不知鼓勵了多少在平凡崗位上的奮斗者。當(dāng)然，也有人會說，這樣的說法很有可能會導(dǎo)致“大躍進”，屬于“人有多大膽、地有多大產(chǎn)”的口號治國，屬于目標治企的唯心主義傾向。美國著名大戰(zhàn)略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯曾經(jīng)在《論大戰(zhàn)略》這本書中講到“目標與能力的平衡就是戰(zhàn)略”，似乎也是在告訴我們，戰(zhàn)略實現(xiàn)不能脫離能力圈范疇。
這樣來看，戰(zhàn)略意圖還有戰(zhàn)略的意義嗎？
我的回答是“非常有”，而且必須要有“戰(zhàn)略意圖”！
01戰(zhàn)略意圖的意義與價值
即使我們把戰(zhàn)略意圖等同于一個大目標來看，我們也要清楚，它在企業(yè)發(fā)展上的重要作用。這種作用說到底就是，戰(zhàn)略意圖是打造偉大企業(yè)的必要條件非充分條件，即：有戰(zhàn)略意圖不一定能打造出一家偉大的企業(yè)，但沒有戰(zhàn)略意圖是一定不能打造出成一家偉大的企業(yè)。
戰(zhàn)略意圖的根本作用普拉哈拉德與哈默教授已經(jīng)講得很明白了，那就是三個方面：一是方向的感覺（Sense of Direction），戰(zhàn)略意圖為企業(yè)提供統(tǒng)一的、深入人心的方向感；二是發(fā)現(xiàn)的感覺（Sense of Discovery），戰(zhàn)略意圖能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工去探索新的競爭天地；三是命運的感覺（Sense of Destiny），戰(zhàn)略意圖能夠讓員工感受到自己工作的價值與意義，找到使命感，是真正地在為一件偉大的事業(yè)而奮斗。兩位教授在這方面的總結(jié)我認為非常精煉和到位。試想如果我們想干一件偉大的事業(yè)，但我們?nèi)ツ睦锒疾恢�，我們也無法提出具體的、有牽引和令人激動的目標，只是走一步看一步，那如何稱得上是偉大的事業(yè)呢？而那種小富即安、滿足于當(dāng)前成就的舒適圈思維就更是偉大企業(yè)的天敵了。所以，戰(zhàn)略意圖非常關(guān)鍵，不管我們未來發(fā)展究竟會怎么樣，如果我們要想成就偉大的企業(yè)，我們就必須要有戰(zhàn)略意圖，必須要有大目標。
02什么是真正的戰(zhàn)略意圖
首先，戰(zhàn)略意圖不同于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃通常立足于現(xiàn)有的資源和能力，而戰(zhàn)略意圖把未來納入到當(dāng)前的考慮范圍中；傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃強調(diào)有多大的資源和做多大的事情要匹配，要篩掉那些不可行的想法，而戰(zhàn)略意圖則恰恰相反，它提出的抱負、“野心”和企業(yè)現(xiàn)有的資源完全不匹配；傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃揭示的更多是“今天的問題”，而不是“明天的機會”，而戰(zhàn)略意圖關(guān)注的問題不是“明年與今年有什么不一樣”，而是“明年我們必須采取什么不同的行動才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖”。
其次，戰(zhàn)略意圖絕對不是拍腦袋、脫離實際的空想主義，戰(zhàn)略意圖也不是簡單定一個高不可攀的目標就萬事大吉了。
從宏觀視角來看，戰(zhàn)略意圖擁有清晰的愿景，知道去向何方，會定一個很有挑戰(zhàn)的目標。而這個愿景和大目標必須有明確的來源和依據(jù)，這一來源和依據(jù)就是對市場和用戶的深入洞察、對未來趨勢的準確判斷、對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深刻理解、對自我的正確評估，以及對未來更好自己的深度渴望。
同時戰(zhàn)略意圖的背后也要有路徑和打法，并且這個路徑和打法是富有彈性的，因為戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)過程需要大量的創(chuàng)造性。羅馬是終點，但條條大路的選擇是充滿變數(shù)需要隨機應(yīng)變的。然而，創(chuàng)造性絕不是肆無忌憚、天馬行空，一定會設(shè)有標準和機制來進行校準，這個標準主要由高層領(lǐng)導(dǎo)者來設(shè)定，達到有的放矢的創(chuàng)造。因此，戰(zhàn)略意圖決不能脫離實際。
既然實現(xiàn)遠大目標的過程是既有方向又有彈性的，那么如何實現(xiàn)呢？從具象維度來看，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的過程就像用跑400米的方式去跑馬拉松，因為沒有人知道十幾公里開外的地形如何，所以我們只能聚焦接下來的400米怎么跑，解決什么問題。可能每一個400米面對的地形地貌的挑戰(zhàn)都不一樣，需要我們在這個過程中發(fā)揮創(chuàng)造力，不斷解決階段性難題，但企業(yè)也正是在愿景清晰的指引下，在完成一個個挑戰(zhàn)的過程中不斷延展自身的邊界，積累新的能力，越來越接近戰(zhàn)略意圖描繪的遠大目標，發(fā)現(xiàn)終點的樣子從模糊慢慢變得清楚，這也應(yīng)了一句中國的老話“草鞋無樣，邊打邊像”。我們顧家的每一個三年戰(zhàn)略也正是一個個400米，指引著我們越來越接近我們的戰(zhàn)略意圖。
03我們提出戰(zhàn)略意圖的背景
我們?yōu)槭裁丛谶@個時候提出一定要有戰(zhàn)略意圖呢？
（一）基于對趨勢的洞察
1、總體上，未來十年是頭部家居品牌的戰(zhàn)略機遇期
我們從2020年就一直在說，“未來十年是家居行業(yè)最好的十年，也是頭部品牌領(lǐng)跑的十年”。這種說法現(xiàn)在已經(jīng)被很多人所認同。我們之所以這樣說主要是基于對未來行業(yè)的判斷，就是未來十年對中國家居行業(yè)總體而言，尤其是對家居頭部品牌而言，處于重要的戰(zhàn)略機遇期。這個戰(zhàn)略機遇期，可以從行業(yè)發(fā)展階段（一個萬億級別的沒有被充分整合）、可以從中美人均消費家居金額對比分析、可以從中國的城市化進程仍在擴大、可以從家居企業(yè)角度（家居上市公司越來越多、各種資源逐漸向家居行業(yè)流動)等多個維度去分析、去理解。當(dāng)然很多人也會說，中國的房地產(chǎn)已經(jīng)走向了后地產(chǎn)周期了，中國總體的經(jīng)濟增速已經(jīng)調(diào)減很多了，中美貿(mào)易戰(zhàn)已經(jīng)打了好幾年了，新冠疫情也還未看到任何終止的苗頭，等等負面因素疊加，你為何還說是戰(zhàn)略機遇期？這么說是不是有點牽強？在說明這個問題之前，請注意，前面的判斷有兩個關(guān)鍵詞，那就是：“總體上”和“對頭部品牌而言”�！翱傮w上”這三個字就已經(jīng)考慮到了正負效應(yīng)的對沖，有積極因素、有消極因素，積極大于消極，那么總體上就是機遇為主。“對頭部品牌而言”就是指這一戰(zhàn)略機遇期，對小品牌、長尾品牌尤其是沒有特色沒有利基市場的長尾品牌而言反而是致命的，這個原因大家都能理解，所以同樣的機遇看對誰而言。
2、透過供需結(jié)構(gòu)看未來的增長空間
重要的積極因素除了上面所講的，還有什么是更關(guān)鍵的？我的看法是供需結(jié)構(gòu)的變化或者說互動是最重要的因素，供需兩端甚至比宏觀還重要。宏觀影響所有的行業(yè)，但特定行業(yè)的供需結(jié)構(gòu)會塑造不同的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢。具體而言家居行業(yè)的供需結(jié)構(gòu)就是：供給端，中國的制造能力無人可替代，最多made in China到made by China的轉(zhuǎn)變，所以只要我們積極做好全球化布局以及不斷發(fā)育全球化供應(yīng)鏈運營能力，就不怕什么貿(mào)易戰(zhàn)，因為總體上來看，中國家居企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整是積極的、主動的，也是適應(yīng)形勢需要的。相反，制造產(chǎn)能回流發(fā)達國家是緩慢的、低效的，甚至可以說是失敗的。
此外，供給端的制造能力與制造效率正處于投入產(chǎn)出關(guān)鍵階段，我們判斷未來五年家居制造模式會發(fā)生較大變化，這個變化本身最終會體現(xiàn)在效率、成本、交付上，會直接促進行業(yè)健康發(fā)展。供給端在多種因素作用之下會逐漸產(chǎn)生馬太效應(yīng)，會帶來一系列在市場端的整合效果。這就是經(jīng)濟學(xué)上所講的供給創(chuàng)造需求。需求端我們不分析外貿(mào)市場，我們分析國內(nèi)市場，因為外貿(mào)我們是To B的性質(zhì)，所以總體上是供給創(chuàng)造需求。內(nèi)貿(mào)也有供給因素，但內(nèi)貿(mào)更多偏向To C的性質(zhì)，所以需求端的因素也很重要，甚至更重要。需求端，我們看到的就是市場需求總體上升階段，需求的分層化也很明顯，這兩個因素就決定了，現(xiàn)在任何一個細分的家居市場都遠未飽和，有太多空間，這可以用市場集中度來分析（指細分市場，而不是廣義的家居市場）。所以我們會看到大量的機會，也就是我們每年在報告里都會提及的增長點問題，這是這個階段的一個主要特征，這也是給我們這代家居人的一個最重大的機會。
3、跳出“固有的認知和邊界”看未來的增長空間
兩位教授在文章中指出，一個發(fā)展變化的行業(yè)會給有野心的企業(yè)按照對自己有利的方式重新繪制行業(yè)地圖的機會，重塑行業(yè)的格局，但前提是我們的思維能夠跳出行業(yè)固有的認知和邊界去思考。如今我們掌握了越來越多的戰(zhàn)略理論和概念，很多高管也越來越擅長于繪制現(xiàn)有行業(yè)的地圖，但試想，如果發(fā)生地震，地形地貌都變了，或者你的對手把大洲都移動了，我們把現(xiàn)在的地形畫的再好又有什么意義呢？對于家居行業(yè)來說，作為地產(chǎn)后周期行業(yè)此前的很多年受益地產(chǎn)行業(yè)的整體繁榮，但現(xiàn)在形勢變了，新房銷售下來了，未來存量房需要我們深耕細作，這也就意味著行業(yè)地貌就在發(fā)生潛移默化的變化，因此我們的家居行業(yè)地圖就需要持續(xù)更新和繪制。
我們未來有很多機會，但是機會在哪，具體是什么，這需要我們?nèi)ニ伎�，用進化的思維去思考。我們不能只局限在現(xiàn)有的行業(yè)認知和邊界里尋找，更不能按照別人的游戲規(guī)則去重復(fù)去模仿，而是要去尋找在目前行業(yè)地圖認知或邊界以外且是我們擅長的領(lǐng)域。
有人可能會說找不到，行業(yè)已經(jīng)很成熟了，沒有什么可開發(fā)的了。這其實不是行業(yè)成熟了，而是這部分人的思維固化了�！俺墒鞓I(yè)務(wù)”是一種自我限制的理念。你如果只盯著現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的渠道以及現(xiàn)有的市場還能賣多少，那就是一種停滯的思維。這種狹隘的理解會失去很多未來的機會。文章中的一個案例就講述了1970年代RCA和GE為首的幾家美國巨頭都認為消費電子行業(yè)已經(jīng)成熟了，沒有什么再能超過彩電，于是就轉(zhuǎn)戰(zhàn)了在當(dāng)時看來更有前途的其他賽道。后來我們看到日企借機壟斷了消費電子，比如后面出現(xiàn)的VCR、CD機等等。電視這個“成熟行業(yè)”也隨著高清電視在美國的推出成為了年均200億美金的行業(yè)，結(jié)果此前的行業(yè)先驅(qū)們都因為思維的停滯錯失了后來的大好機會。同樣對于我們來說，要跳出固有認知和行業(yè)既定游戲規(guī)則：目前細分賽道中有哪些用戶未被充分滿足的需求（即結(jié)構(gòu)性機會）？有哪些競爭格局中的薄弱環(huán)節(jié)可以突破（即競爭性機會）？我們也要跳出固有的業(yè)務(wù)邊界：目前細分賽道邊界之外，特別是通過商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新是否有重大發(fā)展機遇？這些都需要我們持續(xù)去洞察和深度思考。
總之，從戰(zhàn)略機遇期也好、從商業(yè)模式重構(gòu)的可能也罷，從供給也好、從需求也罷，從結(jié)構(gòu)性機會也好、從競爭性機會也罷，我們從來都不懷疑未來的增長空間。這是我們提出要有戰(zhàn)略意圖之心的最重大的一個背景。
（二）對自我的正確評估
還有一個背景也很重要，那就是我們自身的狀況。今天的顧家可以說比歷史上任何一個時間段都更接近中國第一這樣一個市場地位，這個市場地位是在領(lǐng)導(dǎo)層一步步戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，依靠所有顧家人團結(jié)一致、奮斗創(chuàng)新得來的，非常不容易，也是非常值得肯定和贊許的。但更重要的是，這么多年來尤其是最近十年來我們極力打造的組織能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、市場營銷能力、制造能力等都上了很大的一個臺階。在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中，我們的團隊經(jīng)受住了考驗，在經(jīng)營實踐中越來越成熟，整體格局和對行業(yè)的認知持續(xù)提升，在將很多能力內(nèi)化的同時也積累了豐富的內(nèi)外部資源。在這樣的一個基礎(chǔ)現(xiàn)狀之下，如果沒有更高遠的目標牽引，內(nèi)部所積累的能力就無法發(fā)揮，我們所積累的資源也無法耗散出去以形成新的能力。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃只看現(xiàn)有的資源和現(xiàn)有的機會能不能匹配，于是隨著組織的發(fā)展立馬就會出現(xiàn)能力的富余和資源的閑置浪費。而戰(zhàn)略意圖樹立的遠大目標往往和當(dāng)下的能力、資源有很大的“錯配”。為了達成戰(zhàn)略意圖，縮小這個錯配，我們就需要不斷攻克階段性挑戰(zhàn)，這時我們的資源和能力就有了用武之地。因此，在戰(zhàn)略意圖的牽引下，投入資源，攻克挑戰(zhàn)的同時也正是系統(tǒng)性的不斷建立新的能力的過程。
我們需要明白不斷建立新能力的必要性，一方面是因為沒有什么優(yōu)勢是可以長久保持的，當(dāng)一個道理大家都懂得、一個機會窗口大家都看到的時候，洼地也就消失了，所以，真正的競爭力不在于某一個時點我們具備多少優(yōu)勢，而在于我們持續(xù)建立新能力的速度和效率；另一方面，只有新能力不斷構(gòu)建，企業(yè)才能成為時代的企業(yè)，團隊才能永遠跟上時代的發(fā)展。所以，無論是戰(zhàn)略意圖本身的價值牽引，還是團隊自身能力發(fā)展的需要，一個偉大的組織如果沒有一個高遠而清晰的方向，是沒有辦法凝聚人心和給群體奮斗賦予意義的。
這就是我們所說的要有戰(zhàn)略意圖的主要考慮。
04我們的戰(zhàn)略意圖
具體而言，我們的戰(zhàn)略意圖是什么？用一句話來形容那就是：從中國第一梯隊到中國第一，從中國第一到世界第一。
當(dāng)然，我們說的第一不僅僅指的是規(guī)模，而是一個全面性的指標，也是全面性的努力方向。首先，規(guī)模指標是基礎(chǔ)，是必要條件，規(guī)模代表了影響力，代表了資源豐沛程度，也可以代表諸多方面的能力。第二，規(guī)模之上還有其他維度的重要指標，比如站在股東和財務(wù)視角看利潤、市值、ROE等指標，比如站在市場和用戶角度看品牌美譽度、用戶滿意度、市場占有率等指標，再比如站在內(nèi)部運營角度看各類運營效率指標等，都要力爭第一。第三，力爭第一的背后，意味著必須要有第一流的團隊和第一流的能力，只有具備對于行業(yè)深刻洞察的能力，對于業(yè)務(wù)、技術(shù)、對手乃至全球的機遇挑戰(zhàn)都有入木三分的認知，這樣的團隊才可能不斷達成挑戰(zhàn)、完成創(chuàng)新、造就他人無法企及的優(yōu)勢；只有具備一流的組織能力、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品技術(shù)能力、零售能力和數(shù)字化運營能力，才能支撐我們的戰(zhàn)略意圖最終實現(xiàn)。
或許有人會說，這個戰(zhàn)略意圖跟我有什么關(guān)系呢？這不就是領(lǐng)導(dǎo)層的口號或理想，甚至是不切實際的空想嗎？
還真不是。我們今天談戰(zhàn)略，所有的戰(zhàn)略都會和我們的經(jīng)營聯(lián)系起來，聯(lián)系不起來的戰(zhàn)略就是假的，這不是我們要考慮的。這就像我們一直在說的，戰(zhàn)略就是站在明天看今天，或者要用終局思維看現(xiàn)在、看今天的布局，又或者要倒著想、正著做，都是同一個道理。當(dāng)我們明白了我們未來要整體走向哪里，我們今天的思維方式和行為方式就要發(fā)生變化。也就是說，我們要以戰(zhàn)略意圖來重塑我們干部的思維方式與行為方式。比如，如果我們是家居行業(yè)第一，某個部門的負責(zé)人就要認真考慮你的部門將是什么樣的配置、什么樣的人才結(jié)構(gòu)、什么樣的組織架構(gòu)才能配得起行業(yè)第一這樣的定位？再比如我們的產(chǎn)能規(guī)劃，就不能等有訂單了、市場已經(jīng)打開了再來規(guī)劃工廠的建設(shè)，那時早已來不及了。
其實，看得見的資源相對容易規(guī)劃，看不見的能力才更難規(guī)劃。因為大多數(shù)人的認知是我們不到那個時候就永遠搞不清楚那個時候需要的能力是什么。這其實也是戰(zhàn)略意圖心的另外一個重要目的，它會逼著我們每一個人抬頭看路，去給自己找一個標桿，去打開自己的視野，真正的開放，向外去尋找或者在自己的心里模擬出一個標桿，這些都非常重要。
隨著行業(yè)變化的節(jié)奏越來越快，可預(yù)測的區(qū)間變得越來越窄，而且每年新出現(xiàn)的趨勢或者挑戰(zhàn)可能都不一樣，所以，如果我們不抬頭看路就會一直被眼前的問題牽著走，困在永恒的當(dāng)下疲于奔命，而不能“活在未來”。戰(zhàn)略意圖的目的就是把未來折疊回現(xiàn)在，讓我們看清下一步怎么做才能更接近戰(zhàn)略意圖，并通過年復(fù)一年的積累和堅持最終達到全球領(lǐng)先的野心。我們應(yīng)該問自己，“明年我們應(yīng)該怎么做，必須做出哪些改變才能更接近我們的戰(zhàn)略意圖？”，而不是去擔(dān)心“明年的形勢跟今年比會怎么樣？”。
那么，作為一個部門或者一個個體來說有什么具體的意義呢？那就是要用第一的標準要求自己。做不到第一是能力的問題，不想做第一則是我們絕對不能允許的。干任何事情都要有第一的思想追求，這是戰(zhàn)略意圖的普遍意義。只有我們每個部門、每個個體在職責(zé)范圍內(nèi)、在關(guān)鍵領(lǐng)域中都力求做到第一，才有可能實現(xiàn)整個顧家成為行業(yè)第一乃至全球第一的戰(zhàn)略意圖；同樣，也只有我們每個部門、每個個體都用第一的標準來自我要求，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖凝聚人、激發(fā)人、并為群體奮斗賦予意義的價值。
05戰(zhàn)略意圖的組織實施
《論大戰(zhàn)略》的作者將“大戰(zhàn)略”一詞定義為無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的結(jié)合。如果你尋求的目標超出了你的能力，那么你遲早要調(diào)整目標以適應(yīng)能力。隨著能力的提升，你可能會達成更多的目標，但不可能達成所有目標，因為目標是無限的，而能力則永遠存在界限。無論你在兩者之間達成什么樣的平衡，現(xiàn)實和理想之間，也就是你當(dāng)前所處的位置和你的目的地之間總會存在差距。只有當(dāng)你在可操作的范圍內(nèi)，將現(xiàn)實與理想之點連在一起（盡管它們之間存在差距），才能稱之為戰(zhàn)略。
這意味著兩層含義：第一，要以動態(tài)的視角去看待能力，能力是會提升的，但能力提升的方向則是由遠大目標所決定的；第二，要以聚焦的思維去看待能力，能力的提升是有限的，目標則可以是無限的，對能力的聚焦意味著對目標的收斂，這種收斂不是目標大小的收斂，對目標大小收斂后就不能稱之為大戰(zhàn)略了，這種收斂是對目標范圍的收斂，就是我們強調(diào)的深耕，“一厘米寬、一百米深”。只有同時以動態(tài)的視角和聚焦的思維看待能力，才能既跳脫出傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃將目標與能力的靜態(tài)平衡所形成的束縛，又能將現(xiàn)實與理想之點真正連在一起。
在這一指導(dǎo)思想下，我們要達成戰(zhàn)略意圖，就需要在大目標的牽引下，持續(xù)拓展能力的邊界，一步一個腳印的達成一個個的挑戰(zhàn)，堅持競爭性創(chuàng)新，在認清現(xiàn)實和理想的差距的基礎(chǔ)上，持續(xù)精進，直至達成最終的勝利。
普拉哈拉德和哈默兩位大師把這個過程分為三個戰(zhàn)略維度：第一，制訂戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖確保了企業(yè)總體動作的連貫性以及資源分配的長期一致性；第二，設(shè)置公司挑戰(zhàn)，每個階段明確的挑戰(zhàn)讓每個個體在中期的時間維度上可以重點聚焦，不斷建立新的能力和優(yōu)勢壁壘，把力用在要害處；第三，展開競爭性創(chuàng)新，競爭性創(chuàng)新會幫助我們在短期維度降低競爭風(fēng)險。總體來說，長期的連貫性、中期的聚焦以及短期的創(chuàng)新是有效利用資源、促成能力提升、達成遠大目標的關(guān)鍵，這對我們組織實施戰(zhàn)略意圖也是非常適用的。
1、制訂戰(zhàn)略意圖，確保長期維度的連貫性
關(guān)于戰(zhàn)略意圖的牽引作用毋庸置疑，牽引的目的在于保證兩個維度的連貫性。一方面，是保證組織橫向維度的連貫性，即部門與部門間、部門與個體間要做到對戰(zhàn)略意圖的共識一致、協(xié)同一致，這也是我們一直強調(diào)的：在各價值中心的戰(zhàn)略與股份總體戰(zhàn)略上下對齊的同時，各價值中心、賦能中心、服務(wù)中心之間的戰(zhàn)略也必須左右拉通、前后貫穿；在整體股份公司及各單位SP到BP落地連貫一致的同時，個人PBC與組織目標的承接連貫。而更為重要的另一方面是保證時間縱向維度的連貫性，特別是在組織架構(gòu)因時因勢需要時常調(diào)整的情況下，保持總體戰(zhàn)略傳承性尤為重要。所以我們也一直強調(diào)，涉及組織變革調(diào)整的單位，原單位此前的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標及路徑等，應(yīng)按照實事求是的原則保持總體戰(zhàn)略的傳承性與穩(wěn)定性。但倡導(dǎo)繼承和執(zhí)行原有戰(zhàn)略及目標不代表機械執(zhí)行、教條主義，而是在保持總體戰(zhàn)略方向和主體策略邏輯不變的基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況進行一定幅度的修訂，在繼承的基礎(chǔ)上追求更好的發(fā)展。這其中，對戰(zhàn)略意圖的傳承和連貫是重中之重，因為我們所有的策略、關(guān)鍵舉措以及資源的配置使用都要聚焦戰(zhàn)略意圖的達成，只有明確并堅持戰(zhàn)略意圖，通過年復(fù)一年的積累才會最終達到中國第一乃至世界第一的“野心”。
2、設(shè)置公司挑戰(zhàn)，做好中期維度的聚焦和競爭優(yōu)勢構(gòu)建
公司挑戰(zhàn)是逐步獲得新競爭優(yōu)勢的一種方法，也是確定各部門乃至員工個體近期或中期努力重點的一種途徑（即聚焦）。為了使整個組織都廣泛參與到公司挑戰(zhàn)中，兩位教授在文章中推薦了五大心法也是值得我們參考借鑒的。
首先，要營造緊迫感或者說是某種危機感。確實很多實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的偉大公司都是這樣做的，比如蓋茨說微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月，又比如任正非在華為正處于飛速發(fā)展的時期提出華為的冬天——唯有惶者才能生存的冬天哲學(xué)等，均是此意。所以，我們一直強調(diào)底線思維，倡導(dǎo)悲觀思考、樂觀行動，也是其中的一個目的。
其次，讓各個層級的員工都建立把超越對手作為己任的主人翁精神，把企業(yè)挑戰(zhàn)變成個人挑戰(zhàn)，比如文章介紹的福特向生產(chǎn)線工人展示馬自達最高效工廠的操作錄像帶等案例，就是要激發(fā)各層級員工都有趕超第一、追求第一的雄心，和將個人奮斗目標與企業(yè)戰(zhàn)略意圖對齊的主人翁精神。
第三，為員工提供有效工作所必需的技能。大家可能會說，我們已經(jīng)在為員工提供大量的培訓(xùn)呀。但在戰(zhàn)略意圖和公司挑戰(zhàn)的語境中，為員工提供有效工作所必須的技能更加強調(diào)針對戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)、公司挑戰(zhàn)達成所需要的專項技能、動態(tài)能力的訓(xùn)練，而我們目前的培訓(xùn)更多在于通用性知識技能的培訓(xùn)，普及型/提高整體均值的掃盲式的培訓(xùn)。雖然我們已經(jīng)開設(shè)了MD培訓(xùn)班等專項定向培訓(xùn)課程，但還遠遠不夠，這是值得我們重視并加強的。
第四，挑戰(zhàn)達成需要一個一個來，不能一口吃個胖子，也就是說在上一個挑戰(zhàn)還沒有完全克服之前，不要啟動新的挑戰(zhàn)。這是對聚焦思維的具體體現(xiàn)，需要我們與人性作斗爭，因為人性的一個天然屬性是貪大求全的。
第五，建立階段性目標和評估模型，最重要的是管理層和員工利益與責(zé)任共擔(dān)、共同進退。這意味著，一方面我們要堅定的加大機制創(chuàng)新，尤其是基層一線員工的激勵機制創(chuàng)新。防范機制的弱化是管理者永恒的職責(zé)，即便今天我們強調(diào)深耕能力，依然要堅持機制的創(chuàng)新和活力，倡導(dǎo)機制與能力的雙輪驅(qū)動。另一方面，管理層與員工共同進退，本質(zhì)上是要發(fā)自內(nèi)心的尊重基層、對員工好、親近一線，真正做到“正道經(jīng)營”，因為今天已經(jīng)進入了“好人賺錢”的時代、回歸經(jīng)營的基本常識的時代。這個基本常識，就是要建立一個良性的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，既要真正創(chuàng)造價值，更要合理分配價值，讓每一位價值創(chuàng)造主體，包括我們的員工，都能夠分享到合理的、符合其價值定位的利益，只有這樣業(yè)務(wù)生態(tài)才能良性循環(huán)，企業(yè)乃至整個業(yè)務(wù)生態(tài)才能走向長遠，才能最終實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖。
3、展開競爭性創(chuàng)新，抓住短期維度的戰(zhàn)略本質(zhì)
兩位教授認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于建立起未來的競爭優(yōu)勢，要遠遠快于競爭對手模仿你今天所擁有的競爭優(yōu)勢。所以，相對于競爭性模仿，競爭性創(chuàng)新是實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要手段。這意味著要實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，我們不能簡單地通過更好地玩同一個游戲來實現(xiàn)對競爭對手的技術(shù)和商業(yè)實踐的邊際改進，這樣只能陷入無限追趕的境地。相反，我們必須嘗試從根本上改變游戲規(guī)則，設(shè)計進入市場、建立優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)的新方法，進而將競爭風(fēng)險控制在可控的范圍內(nèi)。
展開競爭性創(chuàng)新也有四大工具可資借鑒。
首先，要建立優(yōu)勢梯次，比如在兩位教授的案例中就介紹了日本企業(yè)依次建立了勞動力成本、質(zhì)量與可靠性、全球性渠道與品牌、區(qū)域性制造與設(shè)計中心等優(yōu)勢。邏輯上，建立的優(yōu)勢層次越豐富，在競爭中的風(fēng)險就越小，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖也就具備了多級動力。我們在戰(zhàn)略上強調(diào)三級火箭的發(fā)展動力，和劃分核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)這三大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)正是此意。但要構(gòu)建優(yōu)勢梯次，關(guān)鍵在于對不同發(fā)展階段的精準洞察。目前我們的洞察能力停留在離散化、碎片化的階段，整體洞察水平參差不齊，缺乏系統(tǒng)性的方法支持和可靠性的結(jié)論保障，這方面是值得我們重視和加強的。
其次，要尋找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)作為我們登陸的諾曼底。為何要尋找？因為競爭早期，在強大對手的注意區(qū)域外或是防守較弱的地方著手是比較穩(wěn)妥的。文章中一個經(jīng)典案例是，一個美國跨國企業(yè)的三個不同區(qū)域的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在每個區(qū)域，日企的策略都不一樣，因為日企在每個區(qū)域都發(fā)現(xiàn)了不同的諾曼底。為了找到這個諾曼底，我們就要分析對手現(xiàn)有的思維和方法論，比如他們怎么定義現(xiàn)有市場，他們的利潤來源是什么，什么區(qū)域不好進入等等。我們的目的不是在現(xiàn)有行業(yè)邊界里找一個生存的角落，而是要在對手定義的市場外建立新的基地，為未來發(fā)起進攻做準備。當(dāng)年本田就采取了這一策略，他們在美國銷售的50cc的摩托車完全處于領(lǐng)跑企業(yè)的主要產(chǎn)品范疇外，很好的隱藏了戰(zhàn)略意圖，本田則不斷建立引擎和動力系統(tǒng)的能力，為之后的全產(chǎn)業(yè)鏈布局不斷打基礎(chǔ)。對于我們來說，已經(jīng)占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的品類要時刻保持清醒的頭腦，不能沉浸在過去的成功之中，要洞察自身的薄弱環(huán)節(jié)是什么，敏銳洞察對手的布局背后是否有我們沒有意識到的戰(zhàn)略意圖，前瞻地防范外來的威脅；而還在發(fā)育的品類則要一只眼睛盯著用戶，一只眼睛積極尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)，思考如何跳出現(xiàn)有固有思維建立新支點在未來發(fā)起進攻。這就像毛主席的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略、沃爾瑪創(chuàng)立的頭20年里堅持的小鎮(zhèn)開店策略，其精髓正在于此。
第三，要跳出領(lǐng)跑者的游戲規(guī)則，改變游戲規(guī)則以極大地降低進入壁壘。因為單純的模仿對于領(lǐng)先企業(yè)來說是透明的操作，你走的是別人的老路，對方打擊你是極其容易的。佳能進入復(fù)印機市場就是經(jīng)典案例。1970年，柯達和IBM都嘗試過進入復(fù)印機市場挑戰(zhàn)施樂，但他們都學(xué)習(xí)施樂同樣的套路，比如分銷體系，做服務(wù)等等，結(jié)果施樂毫不費力地瓦解了他們的進攻，最終IBM退出，柯達也只能勉強活下來。然而佳能從進入市場開始，在產(chǎn)品（施樂多系列，佳能單系列）、渠道（施樂建直銷網(wǎng)絡(luò)，佳能走辦公分銷商）、銷售模式（施樂租賃，佳能賣）等各個維度全部重新定義，在每個環(huán)節(jié)都完美避開了傳統(tǒng)思維中的“進入壁壘”。這時，施樂反而發(fā)現(xiàn)自己無法有效反擊，因為原來的競爭優(yōu)勢這時成為了反擊的阻礙，就像柔道里用對手的重量來對付對手，這也是《柔道戰(zhàn)略》一書中杠桿原則的精髓所在。新入局者最大的武器可能就是一張白紙，而在位企業(yè)的最大風(fēng)險點恰恰是對于以往成功路徑的信仰。對于顧家來說，這一點對于我們發(fā)育中的品類很有借鑒意義，追趕對手的過程中，不落入常規(guī)套路，不做一味的重復(fù)和追趕，從不同的角度尋找模式的創(chuàng)新和機會的挖掘。而我們的優(yōu)勢品類則要“居安思�！�，因為沒有什么優(yōu)勢是永久的，而防范競品顛覆的最好辦法就是我們不斷求變創(chuàng)新，但創(chuàng)新同時也不是盲目的，而是從行業(yè)痛點出發(fā)、從用戶未被充分滿足的細分需求著眼，找準破局點，持續(xù)建立優(yōu)勢才是長久之道。
第四，是通過合作的方式做到知己知彼從而增加競爭力。通過合作，如授權(quán)、外包和合資等手段，有時或許可以不戰(zhàn)而勝。兩位教授在文中也舉例了日企如何通過合作的方式獲益，比如20世紀80年代，松下與英國的索恩、德國的Telefunken和法國的湯姆遜成立合資企業(yè)，于是松下歐洲的VCR業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速倍增，能夠與飛利浦這樣的強敵爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。同時，通過合作操控潛在對手的開發(fā)投入也是一種創(chuàng)新性競爭手段。20世紀末的消費電子戰(zhàn)，日本企業(yè)自愿為西方企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品，從而讓他們減少研發(fā)，后來那些減少了研發(fā)的公司就在下階段競爭中很難回到牌桌了。此外，通過合作也可以借機衡量對手的優(yōu)劣勢。這些智慧在我們拓展某些業(yè)務(wù)的時候也是可以部分借鑒的，比如某些業(yè)務(wù)在和友商合作的同時也可以借勢成長，同時也獲取對方一定的資源和信息，做到更好的知己知彼。我們部分戰(zhàn)略性渠道和業(yè)務(wù)的布局，起初有不少同事都持不贊成的意見，其實就是沒有看到流量變化的趨勢，和通過合作的方式做到知己知彼從而增加競爭力的重要性。
最后想說，后來居上的企業(yè)從來都不是瞻前顧后、膽小謹慎的，而那些最終沒落的公司幾乎都是不敢越雷池一步的，保守讓他們無法再有創(chuàng)新和進取，最終被淹沒在時代的大潮里。很多企業(yè)將自己的保守歸責(zé)于資本市場帶來的壓力，認為投資者都是短視的。但其實投資者對你短視的根本原因還是在于對你沒有信心，不相信你可以實現(xiàn)長期目標，而你的保守其實是你對自己的能力缺乏信心。所以，做好自己才是最好的長期主義。培養(yǎng)組織對實現(xiàn)艱巨任務(wù)的信心，不斷激發(fā)大家，長期將注意力集中在內(nèi)化新的能力上是我們高層管理者真正面臨的挑戰(zhàn)。而這一切，首先都有賴于核心管理團隊具備勇爭第一的強烈企圖與決心魄力！
美國前第一夫人羅莎琳·卡特曾說：普通的領(lǐng)導(dǎo)者把人們帶往他們想去的地方，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者把人們帶往他們不一定想去但應(yīng)該去的地方。戰(zhàn)略意圖就是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與普通領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)區(qū)別所在，也是把人們想去和應(yīng)該去的地方統(tǒng)一并形成廣泛共識的關(guān)鍵所在，更是家居行業(yè)大整合的戰(zhàn)略機遇期想要成就偉大事業(yè)的全體顧家干部必須擁有的精神內(nèi)核與自我要求。
讓我們圍繞顧家“從中國第一梯隊到中國第一，從中國第一到世界第一”的戰(zhàn)略意圖而不懈奮斗！
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習(xí)近平在河北考察并主持召開深入推進京津冀協(xié)同發(fā) 