構(gòu)建世界一流企業(yè)的超級戰(zhàn)略
——深度解構(gòu)：超級集團戰(zhàn)略的立體模型
原創(chuàng) 華彩咨詢2023-05-05 云阿云智庫•央企國企
導(dǎo)讀：本文分為五個部分：1、超級集團戰(zhàn)略的六個層次；2、超級集團戰(zhàn)略的五種形態(tài)；3、超級集團戰(zhàn)略的內(nèi)在維度；4、用超級集團戰(zhàn)略詮釋先進企業(yè)的發(fā)展邏輯；5、超級集團戰(zhàn)略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)。全文1.5萬余字。
引言
2月16日，中央領(lǐng)導(dǎo)在《求是》雜志發(fā)表《當(dāng)前經(jīng)濟工作的幾個重大問題》，文中對國資國企提出了要求，強調(diào)要提高國企核心競爭力，強化國企核心功能，強化國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大、加快建設(shè)世界一流企業(yè)。
看的出來，中央對于決定中國與世界之間經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)與關(guān)系的龍頭——世界一流企業(yè)給予了高度的重視，值此滄海橫流之際，高含金量的世界一流企業(yè)（而非僅僅有塊頭體量的世界五百強）將是全球供應(yīng)鏈龍頭骨干，全球經(jīng)貿(mào)暢通壓艙石，多邊主義及全球合作連通器，新商業(yè)文明探索與維護屏障，國家戰(zhàn)略性資源保障先鋒，中國科創(chuàng)脊梁，綠色經(jīng)濟與生態(tài)的示范高地。
從培育世界一流企業(yè)，到加快建設(shè)世界一流企業(yè)，中央對這個問題的深入可不是一般二般。
我們不僅要從戰(zhàn)略規(guī)劃上來揭示世界一流企業(yè)的普遍之道，還要揭示在目前這種復(fù)雜的全球政治，經(jīng)濟，金融，科技格局之下，這些準(zhǔn)備擔(dān)當(dāng)世界一流企業(yè)重任的跋涉者們，應(yīng)該構(gòu)建怎樣進可攻，退可守，穩(wěn)的住，能持久的一個超級戰(zhàn)略。
所謂的超級戰(zhàn)略，就是要告訴我們一個事實：任何一個企業(yè)，他想要取得發(fā)展上的成功，首先要謀取和獲取對更高層及更高權(quán)利樞紐區(qū)的占有，然后以高打低的往下沖，才能獲得到次層級或者次次層級上最大價值化的實現(xiàn)。
超級集團戰(zhàn)略在階層上面的突破及對更高權(quán)利區(qū)域的占有的目的，不是為了在本區(qū)域釋放價值，而是為了在次區(qū)域，或次次區(qū)域上釋放價值，而這種釋放效果往往會呈現(xiàn)出倍數(shù)級放大，這亦是超級集團戰(zhàn)略理論的總體原則。
本文分為五個部分：1、超級集團戰(zhàn)略的六個層次；2、超級集團戰(zhàn)略的五種形態(tài)；3、超級集團戰(zhàn)略的內(nèi)在維度；4、用超級集團戰(zhàn)略詮釋先進企業(yè)的發(fā)展邏輯；5、超級集團戰(zhàn)略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)。
壹｜超級集團戰(zhàn)略的六個層次
一、超級集團戰(zhàn)略最低層次——總分公司戰(zhàn)略
它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復(fù)制，通過一種結(jié)構(gòu)進行無限放大的這類價值運作�？偡趾湍缸幼畲蟮牟町愒谟诳偡种饕强繌�(fù)制，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險，尋求二者剪刀差的一個價值，復(fù)制倍數(shù)越大，復(fù)制過程當(dāng)中越整齊劃一，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價值。
二、超級集團戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略
母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過不同子公司在經(jīng)濟和生活的不同領(lǐng)域里滲透，形成一種彼此間的投射關(guān)系，并將彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間。在扭曲空間里，對社會價值進行植入、加工、攫取，獲取一個所謂的打群架效應(yīng)，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵在于將若干個子公司之間的內(nèi)部交易、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上把社會價值規(guī)律在這個扭曲空間里進一步扭曲、打結(jié)、壓縮、抽離、壓扁、虛化或?qū)嵒�，高密度或低密度化，而這一切的加工，事實上是為了把社會正常規(guī)律，在一個以我為主導(dǎo)，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個根本特征。
三、超級集團戰(zhàn)略第三層次——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略
這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，不是傳統(tǒng)意義上的一個供應(yīng)鏈該如何運作，而是一個供應(yīng)鏈主如何操縱整個供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。
四、超級集團戰(zhàn)略第四層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略
圍繞著一個企業(yè)，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、創(chuàng)新、催生一個獨有的產(chǎn)業(yè)鏈，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈。它從一開始就進行整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育、生成過程當(dāng)中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間、掠奪層次、價值集聚程度超乎想象，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。
五、超級集團戰(zhàn)略第五層次——生態(tài)鏈戰(zhàn)略
生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進行構(gòu)建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁，創(chuàng)造出一個生態(tài)鏈。用構(gòu)建一個生態(tài)鏈來毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，用高能級構(gòu)建擊毀低能級構(gòu)建，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價值進行扭曲轉(zhuǎn)換，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量、低能級生態(tài)鏈。通過再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價值最大化或我們陣營的價值最大化。
六、超級集團戰(zhàn)略第六層次——超邊界戰(zhàn)略
在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們，在最高層面上，根據(jù)世界經(jīng)濟、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度紅利，進行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計，從而形成新卡特爾、新托拉斯、新辛迪加，超級財團，放大自己的利益，這就是超邊界戰(zhàn)略。
超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟形態(tài)：一個組織，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進行整體設(shè)計，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進行布局、造勢，從而使得自己獲取主動權(quán)，形成鏈主，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu)。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定，但是一定存在于一個主體意圖下基于某種整體設(shè)計而發(fā)育成長，但是在發(fā)育過程當(dāng)中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu)。
貳｜超級集團戰(zhàn)略的五種形態(tài)
針對不同特性的集團，呈現(xiàn)五種迥然不同的形態(tài)：專業(yè)化集團深度集成式運作、產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作、非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作、超多元化集團戰(zhàn)略平臺式運作、資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權(quán)管理式運作。
第一種：專業(yè)化集團深度集成式運作戰(zhàn)略
專業(yè)化集團深度集成式運作戰(zhàn)略通過建立經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略思考，設(shè)計一個創(chuàng)造價值的基本商業(yè)模型、設(shè)計核心系統(tǒng)和管控能力，基于產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢，對文化、品牌、營銷、人力資源、激勵、法務(wù)、知識專利、裝備、聯(lián)盟、管理和運行等進行一體化配置，打造基于機會發(fā)現(xiàn)，機會捕捉，資源配置，優(yōu)勢鎖定與固化以及糾偏、變革等方面的核心能力，從而創(chuàng)造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。
(一) 專業(yè)化集團深度集成式運作戰(zhàn)略的特點與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點：不斷突破對行業(yè)，產(chǎn)品，客戶，價值的再理解，進行跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展代際或卡位乃至創(chuàng)造未來式發(fā)展 ；集團致力于聚焦和突破性優(yōu)勢的締造，在行業(yè)關(guān)鍵資源，技術(shù)，通路，以及其他方面形成特出優(yōu)勢；基于行業(yè)關(guān)鍵成功要素，在核心競爭力上進行重點突破；持續(xù)打造可延伸，可轉(zhuǎn)移優(yōu)勢；持續(xù)克服約束性因素；越來越多地使用資本運作戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略管理特點：從戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略直覺方面遠見性地建設(shè)戰(zhàn)略能力與長效機制；集團有力協(xié)調(diào)各個子公司的運作與職能；在集團戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略能力、戰(zhàn)略支撐體系上形成優(yōu)勢；把戰(zhàn)略優(yōu)勢體現(xiàn)到組織、流程、運營、人力資源、文化、資金管理、信息等核心支撐體系中去。
3、戰(zhàn)略常見的弊端：過于聚焦于具體要素，如產(chǎn)品，而不對運營體系創(chuàng)新；匱乏行業(yè)組織能力，跟隨行業(yè)而不是創(chuàng)造行業(yè)；只重發(fā)揮已有優(yōu)勢，而不注重優(yōu)勢締造、能力建設(shè)；專業(yè)認(rèn)識束縛對行業(yè)的再認(rèn)識；路徑依賴，成功經(jīng)驗固化；對行業(yè)新趨勢，跨行業(yè)整合，新整合特征缺乏正面理解和發(fā)現(xiàn)和投入；無持續(xù)壁壘建設(shè)，無產(chǎn)業(yè)特殊價值。
4、管控特點：母公司注重產(chǎn)業(yè)組織能力；注重將各個子公司打造成一個交易鏈；通過各個子公司分工來做深專業(yè)化；通過母公司對各個子公司共享平臺的建設(shè)和協(xié)同管理，使得各個子公司的資源，局部優(yōu)勢，各自能力，以及其他要素呈現(xiàn)聚合，疊加，矢量和特征。
(二) 專業(yè)化集團的核心是透過某種結(jié)構(gòu)設(shè)計去完成某種集聚，以一些著名的專業(yè)化集團戰(zhàn)略為例：
1、資源為核心進行集聚(石油，鋼鐵，礦業(yè))。這類集團運營的核心是資源獲取，控制下游，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
2、能力為核心進行集聚（戴爾、高通模式）。這類集團并沒有先天的優(yōu)勢，但通過偏執(zhí)的投資和構(gòu)建某種特殊能力，從而對整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生扭曲效應(yīng)，加大了自身的話語權(quán)和控制權(quán)。
3、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)鏈集聚（英特爾，鴻海精密，華為，蘋果模式）。這類集團把核心能力放在集成上，構(gòu)成跨邊界管理或服務(wù)能力，從而構(gòu)成集成供應(yīng)者，乃至成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主。
4、管理要素集聚（IBM，ABB模式）通過強大的知識，流程或人力資源的集中化供應(yīng)，形成強大的集團化運作能力。美國私人安保集團黑水集團更是這方面的翹楚。
5、規(guī)模效應(yīng)集聚（波音，可口可樂，寶潔模式）通過對造成規(guī)模能力要素的主動打造和強化，構(gòu)成不可逾越的控制力，而控制力本身就是該集團的核心。
6、分散資源集聚（騰訊，歐萊雅，阿里巴巴，傳銷模式）。此類集團面臨一個很尷尬的課題，客戶或產(chǎn)品（服務(wù)）高度分散，通路高度分野，必須用一個特殊組織結(jié)構(gòu)，或者交易結(jié)構(gòu)來把分散的資源集中化。
專業(yè)化是整個世界的運行歷史和未來趨勢。
第二種：產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰(zhàn)略
(一) 產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰(zhàn)略可以從五個方面進行詮釋：
1、構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)框架，例如利潤高的產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)金流好的產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，成長性好的產(chǎn)業(yè)與穩(wěn)定性強的產(chǎn)業(yè)相結(jié)合；
2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，產(chǎn)業(yè)運作可以為資本運作提供概念和載體，資本運作是為了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營提供所需的現(xiàn)金流，資本經(jīng)營的基礎(chǔ)就是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；
3、產(chǎn)業(yè)進入策略，發(fā)現(xiàn)被低估了價值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，在行業(yè)的低潮期果斷進入，然后在行業(yè)的高峰期收獲，選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的購并對象，如有優(yōu)秀的團隊；
4、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略，培植核心產(chǎn)業(yè)企業(yè)，在集團內(nèi)部完善產(chǎn)業(yè)鏈，形成優(yōu)勢互補、資源共享的微循環(huán)系統(tǒng)；
5、產(chǎn)業(yè)整合策略，注入四種資源：機制、資金、市場和技術(shù)。
(二) 產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰(zhàn)略有其自身的特點與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點：優(yōu)化，改造，乃至創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)，突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈缺陷或締造全新價值，構(gòu)筑獨有的產(chǎn)業(yè)鏈交易體系，各個子公司居于核心的產(chǎn)業(yè)節(jié)點，與母公司的特有能力共同構(gòu)成產(chǎn)業(yè)控制力，各個板塊依據(jù)集團戰(zhàn)略，按照集團賦予自身的定位和角色來構(gòu)建自身戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)鏈融合性越來越強，越來越多的使用產(chǎn)服融創(chuàng)特征。
2、戰(zhàn)略管理特點：致力于產(chǎn)業(yè)鏈控制力建設(shè)，打造產(chǎn)業(yè)鏈型競爭手法，培育產(chǎn)業(yè)鏈多級關(guān)聯(lián)者關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)治理能力，標(biāo)準(zhǔn)制定能力。
3、戰(zhàn)略常見的弊端：狹隘理解輕資產(chǎn)導(dǎo)向，變成空殼的產(chǎn)業(yè)鏈，盲目鏈化發(fā)展，沒有鏈條控制力建設(shè)，沒有戰(zhàn)略性培育鏈條跟隨者，產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計過于理想，只有未來架構(gòu)完整建設(shè)后才能盈利，但實際培育過程過于漫長，產(chǎn)業(yè)鏈沒有利潤分享機制。
4、管控特點：管控取決于集團產(chǎn)業(yè)鏈運作模式，母公司對不同板塊管控模式不同，不同管控模式之間的關(guān)聯(lián)性在于使產(chǎn)業(yè)鏈運作更高效，母公司通過宏觀管理來引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈高效運作，內(nèi)部越計劃，外部越市場，產(chǎn)業(yè)鏈端點也可以面向社會，集成產(chǎn)品也同時面對市場，但前者不可以破壞或消解后者獨有優(yōu)勢。
(三) 產(chǎn)業(yè)鏈型集團的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理。
1、研判未來與行業(yè)趨勢，混業(yè)趨勢；
2、構(gòu)建遠景，確定核心領(lǐng)域，地位與能力；
3、圍繞遠景，設(shè)計生態(tài)鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
4、圍繞戰(zhàn)略，設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
5、圍繞運作，設(shè)計價值鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
6、構(gòu)建利益和聯(lián)盟層次；
7、帶動和發(fā)展生態(tài)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈；
8、管理和控制行業(yè)整合。
第三種：非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰(zhàn)略
非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵是特征板塊組合成的變形金剛效應(yīng)，為最大化發(fā)揮板塊組合的變形金剛效應(yīng)，每個板塊都有相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
核心產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是拓展和強化，不斷擴充自身板塊的范圍，強化板塊影響力；高風(fēng)險及高增長性產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是進攻和顛覆，主動出擊，尋找發(fā)展機會，同時以顛覆現(xiàn)有板塊規(guī)律和格局的戰(zhàn)略思想，前瞻性設(shè)計板塊戰(zhàn)略藍圖；現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是鞏固，為集團戰(zhàn)略的執(zhí)行提供現(xiàn)金流支持；人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是鞏固和強化；高美譽度產(chǎn)業(yè)板塊和承擔(dān)社會責(zé)任板塊需要進行前期的持續(xù)投入，不斷培育和打造影響力；對需要特殊牌照和特殊資質(zhì)的板塊發(fā)展戰(zhàn)略主要是積極進入。
(一) 非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰(zhàn)略有其自身的特點與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點：集團整體戰(zhàn)略的頂層設(shè)計致力于把握時間，空間，動力，基因，系統(tǒng)優(yōu)勢；基于國家，時代，環(huán)境而形成產(chǎn)業(yè)組合；集團運作模式呈現(xiàn)多板塊對沖，疊加，時序排列等特征；不同板塊定位不同，在整體戰(zhàn)略中具有獨特分工和角色，整體戰(zhàn)略規(guī)劃在于形成變形金剛效應(yīng)，各個板塊重在形成特有功能和價值。
2、戰(zhàn)略管理特點：重在發(fā)揮出戰(zhàn)略設(shè)計中的變形金剛效應(yīng)，以及在運營中不斷發(fā)展，改造和強化若干支撐性變形金剛效應(yīng)，使得集團運作模式越來越壁壘化，能力化，強勢化；戰(zhàn)略思考與分析主要是挖掘多元化背后的關(guān)聯(lián)性，內(nèi)在可聚合特征；把多元化投資體系與專業(yè)化管理體系有機整合在一起，戰(zhàn)略執(zhí)行必須在平衡、對沖的基礎(chǔ)上做好聚焦、突破。
3、戰(zhàn)略常見的弊端：集團無戰(zhàn)略，倫為出資人；子集團（子公司）戰(zhàn)略加總成集團戰(zhàn)略；用單體公司戰(zhàn)略手法來做集團戰(zhàn)略；用專業(yè)化手法做多元化戰(zhàn)略；集團戰(zhàn)略集中建設(shè)子公司共享的戰(zhàn)略平臺；子公司按照自己的產(chǎn)業(yè)特性來做戰(zhàn)略；各個子公司按照自身價值最大化來做戰(zhàn)略；總部主要是服務(wù)各個子公司戰(zhàn)略實現(xiàn)；把戰(zhàn)略績效當(dāng)成高管層績效；戰(zhàn)略評價與優(yōu)化就是針對戰(zhàn)略本身而非戰(zhàn)略認(rèn)知。
4、管控特點：集團整體管控模式服務(wù)于實現(xiàn)變形金剛效應(yīng)；不同板塊，不同管控模式，不同板塊管控模式之間形成組合；母公司通過強大的控制力完成大整合式運作；強勢總部，進取型子公司董事會，授權(quán)體系約束子公司經(jīng)理層，管控平臺高拉動型運作；子集團的功能化，專業(yè)化建設(shè)自身完成一部分，母子合作完成一部分，母公司植入完成一部分。
(二) 一些著名的多元化集團戰(zhàn)略：
1、GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一；
2、巴菲特在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)價值的基礎(chǔ)上，不斷逆周期投資，長期持有，追求多品牌，多產(chǎn)業(yè)投資的優(yōu)質(zhì)組合來追求高回報，獲取多個優(yōu)質(zhì)企業(yè)發(fā)展帶動的綜合成長；
3、復(fù)星，國民經(jīng)濟復(fù)制性投資，反周期運作，把握中國動力。
第四種：超多元化集團戰(zhàn)略平臺式運作戰(zhàn)略
超多元化集團戰(zhàn)略平臺式運作戰(zhàn)略的內(nèi)涵，顧名思義，就是基于多元化基礎(chǔ)上的平臺式運作，運作方式包括產(chǎn)業(yè)相對集聚平臺、共享職能服務(wù)中心、戰(zhàn)略管理平臺、制度與能力促進、專業(yè)經(jīng)理人培育、殼資源管理平臺等方面。
(一) 超多元化集團的戰(zhàn)略有其自身的特點與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點：銳利的戰(zhàn)略格局往往來自集團層面；增長維度的思考往往由集團打開 ；集團應(yīng)該有一致的戰(zhàn)略規(guī)劃模板；切實的增長方案往往來自一線；鼓勵子公司獲得硬績效 ；戰(zhàn)略性思考的基石---標(biāo)桿管理體系；戰(zhàn)略性思考的坐標(biāo)---競爭情報管理體系；子公司的超常規(guī)增長往往來自母公司平臺戰(zhàn)略的建設(shè)；母公司對戰(zhàn)略的審議更多來自不可行論證。
2、戰(zhàn)略管理特點：母公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略焦點實施；母公司推動戰(zhàn)略共享平臺建設(shè)；母公司推動超常規(guī)方案的形成；子公司推動在給定資源下戰(zhàn)略的有效達成；戰(zhàn)略偏差分析與質(zhì)詢是驅(qū)動戰(zhàn)略實施的重大力量；戰(zhàn)略務(wù)虛會是管理戰(zhàn)略思考氛圍的利器；企業(yè)家精神的培育，標(biāo)桿人物的涌現(xiàn)是能動性。
3、戰(zhàn)略常見的弊端：試圖在所有領(lǐng)域獲得增長；高競爭性領(lǐng)域的機制束縛；運營體系遭遇國有劣勢；優(yōu)者自優(yōu)，與集團戰(zhàn)略管理與驅(qū)動關(guān)聯(lián)不大；拙者自拙，集團對它束手無策；子公司點狀創(chuàng)新，缺乏平臺性優(yōu)勢積累；子公司隨機遇與市場起伏，能力型、使然型要素匱乏；對高競爭性領(lǐng)域，子公司只能文化驅(qū)動；參股型公司，低控制力公司的優(yōu)質(zhì)增長掩蓋無核心能力的蒼白。
4、管控特點：母公司通過制度安排，體系設(shè)計推動集團整體績效提升；集團促進專業(yè)能力，制度，人力資源，行業(yè)競爭力，文化，產(chǎn)品與服務(wù)，運營體系等專項能力的投入，并促進不斷提升；母公司推進標(biāo)桿管理；母公司促進建立公平的分類戰(zhàn)略績效評價體系；母公司建立多元化理解能力；母公司建立多元化資源共享與協(xié)同促進體系；母公司促進子公司企業(yè)家精神的建立；母公司促進子公司之間建立管理型。
超多元化的戰(zhàn)略管理核心是促進聚合，如產(chǎn)品與服務(wù)聚合、價值鏈聚合、公司之間聚合、產(chǎn)業(yè)之間聚合、供應(yīng)鏈之間聚合、產(chǎn)業(yè)鏈之間聚合、生態(tài)鏈聚合等。
第五種：資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權(quán)管理式運作戰(zhàn)略
資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權(quán)管理式運作戰(zhàn)略涵蓋六個方面的內(nèi)容：資產(chǎn)組合，產(chǎn)業(yè)組合，機遇捕捉，管控框架，風(fēng)險管理，出資人管理。
(一) 資產(chǎn)管理型集團戰(zhàn)略有其自身的特點與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點：把握大勢，把握價值；構(gòu)建對資產(chǎn)投資，組合，管理的新思維，新做法，新渠道，新運作架構(gòu)；多門類，多維度，多工具，多渠道，多結(jié)構(gòu)，多動力構(gòu)建資產(chǎn)組合；建立資產(chǎn)管理哲學(xué)；不斷修正和優(yōu)化指導(dǎo)思想和具體運作；構(gòu)建實體運作理解能力；構(gòu)建實體運作控制力，影響力與價值創(chuàng)造。
2、戰(zhàn)略管理特點：均衡，對沖，環(huán)境擬態(tài)為基礎(chǔ)；強化，疊加為更高追求；跨度，異化為高檔取向；努力維系掐尖，疊峰時間與能力。
3、戰(zhàn)略常見的弊端：簡單擬態(tài)，隨機而變，無法享受大規(guī)模特有的在大勢中沖浪而具有的浮力優(yōu)勢；多維度資產(chǎn)管理沒有相應(yīng)分析，資訊，能力的支撐；資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)沒能反映增長趨勢，未來趨勢，大時空優(yōu)勢，規(guī)律與本質(zhì)把握優(yōu)勢。
4、管控特點：母公司強化資產(chǎn)管理能力，財務(wù)杠桿化能力，社會資源動員能力；管控模式重在支撐資產(chǎn)管理組合；通過資訊、影響力、遠見來發(fā)揮控制力；通過經(jīng)驗、聯(lián)盟、法務(wù)來強化股權(quán)收益。
資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權(quán)管理式運作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略特點決定了母公司作為出資人必須強化出資人制度設(shè)計，以推進所屬公司的運營水平。具體而言，制度設(shè)計可以從以下六個方面出發(fā)考慮：第一，強化公司治理；第二，強化企業(yè)戰(zhàn)略管理；第三，強化運作模式優(yōu)化；第四，強化運營質(zhì)量；第五，加強子公司的約束與規(guī)范；第六，強化企業(yè)風(fēng)險管理。
叁｜超級集團戰(zhàn)略的內(nèi)在維度
每一種戰(zhàn)略形態(tài)又可以分為五個內(nèi)在維度：依次為產(chǎn)品維度、利潤模式維度、商業(yè)模式維度、制度維度、經(jīng)營哲學(xué)維度。
一、產(chǎn)品維度
產(chǎn)品維度戰(zhàn)略是最需要依托集團內(nèi)在能力的競爭戰(zhàn)略。其核心是三維度業(yè)務(wù)增長階梯：拓展和堅守核心產(chǎn)品、建立成長產(chǎn)品、創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)品。
集團在運用產(chǎn)品型戰(zhàn)略時，可以從三個維度進行思考和構(gòu)建：首先是明確產(chǎn)品型戰(zhàn)略在哪里進行競爭，即確定戰(zhàn)略的競爭領(lǐng)域；其次是明確如何進行競爭，用哪些手段競爭；最后是對戰(zhàn)略的時間把握，戰(zhàn)略實施必須對時間節(jié)點進行把控，在規(guī)定的時間內(nèi)要達到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。完成初步的思考與構(gòu)建后，確定集團內(nèi)各職能部門的工作計劃及目標(biāo)，如運營系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、營銷、研發(fā)、制造、采購等職能部門的工作計劃及目標(biāo)，從而確保集團產(chǎn)品型戰(zhàn)略順利實施。
二、利潤模式維度
利潤模式維度往往基于對財務(wù)的設(shè)計。利潤模式主要從價值鏈構(gòu)成、成本構(gòu)成、毛利結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組合、價值實現(xiàn)過程、量本利函數(shù)關(guān)系等，主要是基于降低成本、降低轉(zhuǎn)換成本、降低資金占用、降低進入門檻、放大影響范圍、放大規(guī)模優(yōu)勢、放大客戶價值、放大性價比、提高反應(yīng)速度、提高周轉(zhuǎn)率、提高壁壘、提高附加值等財務(wù)目標(biāo)角度來設(shè)計。
集團的戰(zhàn)略利潤模式，依據(jù)戰(zhàn)略維度與戰(zhàn)略類型，又可以劃分為成本優(yōu)勢高體現(xiàn)型、性價比型、高利益表達型、高模式拉動型、高鏈條行為型。
成本優(yōu)勢高體現(xiàn)型主要是從集團整體成本優(yōu)勢出發(fā)，構(gòu)建自身利潤模式，屬于利潤模式的最低維度。性價比型在成本優(yōu)勢高體現(xiàn)型的基礎(chǔ)上前進了一步，不但追求整體成本優(yōu)勢，而且關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量性。這兩個維度的利潤模式仍然是集團基于自身的考慮，沒有考慮超越集團自身的大利潤模式的構(gòu)建。
高利益表達型、高模式拉動型、高鏈條行為型的利潤模式則邁出集團本身的范圍，開始整合集團的利益相關(guān)者，這整合的前提之一是集團具有利益吸引力，通俗講是“有錢大家一起賺”，最高境界是集團形成鏈條的高控制力。
三、商業(yè)模式維度
商業(yè)模式重點思考內(nèi)部公司和產(chǎn)品之間，外部供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者之間通過構(gòu)成怎樣的一個交易結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)和外化出一個基于整個鏈條的競爭力，它的思考就不是說我這個企業(yè)本身要多厲害，事實上是大鏈條思考。
商業(yè)模式是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個整合�，F(xiàn)在我們在思考的時候，習(xí)慣于從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)視角出發(fā)，這樣的思考有一個重大的缺憾，如思考產(chǎn)品，立即對應(yīng)產(chǎn)業(yè)。但是，現(xiàn)代社會就沒這么規(guī)整，產(chǎn)品再往上走，未必是產(chǎn)業(yè)。所以就現(xiàn)代社會來看的話，網(wǎng)絡(luò)狀發(fā)散，斜向整合，恐怕是我們主要關(guān)注的，我們對產(chǎn)業(yè)這個說法，顛覆性地來說的話，恐怕再過20年就不存在了，現(xiàn)在還可以說房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以后恐怕就是說房產(chǎn)、地產(chǎn)和商業(yè)的結(jié)合，和音樂的結(jié)合，和農(nóng)業(yè)的結(jié)合，和IT的結(jié)合，和服裝的結(jié)合，一定是斜向整合。所以過去我們做經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，事實上有一種概念，就是它會固定在這個產(chǎn)業(yè)里面，有一種暗示，好像沒來到21世紀(jì)，本身把自己鎖在20世紀(jì)，現(xiàn)在來看，一定是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個整合。
我們認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)該包括四個方面，這個認(rèn)識屬于華彩獨創(chuàng)，而且整合了社會上現(xiàn)在所有最先進的認(rèn)識。
第一，我們認(rèn)為首先應(yīng)該要研究和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，這是亞得里安的思維，我們認(rèn)為有四種利潤區(qū)可以被研究和發(fā)現(xiàn)：主業(yè)利潤區(qū)，衍生利潤區(qū)，整合利潤區(qū)和新構(gòu)建的利潤區(qū)。對利潤區(qū)的陳述，這是最全的，包括亞得里安對利潤區(qū)的研究都沒有這么全。
第二，基于利潤區(qū)構(gòu)建一個利潤模式。用怎樣的利潤模式去把這個利潤區(qū)霸占下來，這個就簡單了，這個就非常簡單了，具體就是用配電盤模式等，亞得里安指出二、三十種模式，就把那個模式用一下就好。
第三，如何構(gòu)建生態(tài)鏈。透過相關(guān)者合作方案，依托產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群，構(gòu)造其生態(tài)鏈。通過內(nèi)部交易構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)鏈；通過供應(yīng)鏈構(gòu)建外部生態(tài)鏈；通過聯(lián)盟擴大生態(tài)鏈；把所有的可整合對象，其他可整合對象，排隊，分類，分維度以后放在外面，逐步去整合，按照與時俱進的原則去逐步整合。有個由內(nèi)到外，由里及表，由核心到泛化的過程。
第四，構(gòu)建生態(tài)鏈控制力。在基于商業(yè)模式構(gòu)建之下，構(gòu)建、建設(shè)生態(tài)鏈控制。如果沒有生態(tài)鏈控制力，生態(tài)鏈構(gòu)筑無從談起，沒有生態(tài)鏈構(gòu)筑，那就無從進行利潤模式構(gòu)建，如果利潤模式構(gòu)建不了，那發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)也沒用。利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)以后，利潤模式相當(dāng)于吸管，把利潤區(qū)的利潤吸過來，吸取利潤的多少取決于你的生態(tài)鏈，而能不能吸進來，是不是持續(xù)能吸下去，取決于你的生態(tài)鏈控制力。
四、制度維度
制度維度創(chuàng)造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略，通過制定決策、管理過程、衡量進度，圍繞理解獲利能力、有效規(guī)劃資源、聯(lián)系目標(biāo)和行動、自我更新和糾錯，設(shè)計核心系統(tǒng)和管控能力，促進商業(yè)模式價值創(chuàng)造實現(xiàn)。
制度維度重點是形成集團的高效閉環(huán)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是按制度輸入及再輸入—制度監(jiān)控與偏差分析—提出針對不同控制維度的解決方案—形成一個體系化的調(diào)整手段的順序循環(huán)運行。
在每個循環(huán)節(jié)點又包含重要要素：制度輸入及再輸入包括外部因素，內(nèi)部資源，治理結(jié)構(gòu)，制度與流程，權(quán)力與組織，反饋與調(diào)整，直接干預(yù)等要素；制度監(jiān)控與偏差分析包括管理報告，業(yè)績監(jiān)控，審計與稽核，預(yù)算控制，計劃控制，信息控制等要素；提出針對不同控制維度的解決方案包括治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略與目標(biāo)調(diào)整，運營管理調(diào)整，技術(shù)與措施調(diào)整，運作環(huán)境等要素；形成一個體系化的調(diào)整手法包括整體變革，局部變革，新體系與模式導(dǎo)入，過程強化等要素。
集團戰(zhàn)略的制度維度，依據(jù)戰(zhàn)略維度與戰(zhàn)略類型又可以劃分為結(jié)構(gòu)-功能均衡型，有效反應(yīng)型，戰(zhàn)略導(dǎo)向型，自我進化型，有機系統(tǒng)型。
結(jié)構(gòu)-功能均衡型突出制度維度在具體實施過程中需滿足的一些具體條件；有效反應(yīng)型突出制度的反饋能力，不再是簡單機械的運用，而且在運用過程中能夠形成反饋；戰(zhàn)略導(dǎo)向型突出制度對戰(zhàn)略的支撐作用，是保障戰(zhàn)略落地實施的手段之一；自我進化型是高級階段的制度維度，制度本身能夠根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展進行自我完善與修訂；有機系統(tǒng)型則是制度維度的最高境界，不但能夠自我進化，而且具有有機系統(tǒng)的自我思考、自我發(fā)展的特性。
五、經(jīng)營哲學(xué)維度
經(jīng)營哲學(xué)維度是集團戰(zhàn)略形態(tài)的最高維度，對于指導(dǎo)集團長期發(fā)展具有巨大意義。在形成集團經(jīng)營哲學(xué)時，首先是從外部信息的察覺、系統(tǒng)運作的感知、決策與信息架構(gòu)、內(nèi)部智慧的傳播、組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新和大腦連網(wǎng)等角度出發(fā)搭建經(jīng)營哲學(xué)框架，在此基礎(chǔ)上糅合集團自身的發(fā)展經(jīng)驗、對戰(zhàn)略本質(zhì)規(guī)律的把握等要素，形成集團的經(jīng)營哲學(xué)。
肆｜用超級集團戰(zhàn)略詮釋
先進企業(yè)的發(fā)展邏輯
一、尋找加快建設(shè)世界一流企業(yè)邏輯的悖論——找結(jié)果性特征還是找內(nèi)在邏輯。
表面上看，誰都會選擇找到企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，這幾乎是個常識。但在實際運作過程中，為什么我們?nèi)匀粫萑氲揭?guī)模陷阱，成功企業(yè)財務(wù)評價陷阱，先進企業(yè)特征陷阱，優(yōu)秀企業(yè)管理實踐陷阱中不能自拔呢？
(一)路徑依賴使然，社會上大量金融機構(gòu)、中介機構(gòu)、評級機構(gòu)、律所、會所、審所衡量一個企業(yè)健康程度的短期評價標(biāo)準(zhǔn)（因為很快就要進行資本運作操作了，所以短期指標(biāo)還是有用的，短期作假成本太高，發(fā)生劇烈波動的概率太小），居然發(fā)生強大的自組織效應(yīng)，自動連綴成一個生態(tài)，逐步把持話語權(quán)成了長期評價標(biāo)準(zhǔn)，乃至核心評價標(biāo)準(zhǔn)。
(二)先進企業(yè)在結(jié)果性指標(biāo)具有共性的背后，各自的內(nèi)在稟賦差異巨大，企業(yè)家的影響巨大，行業(yè)與區(qū)域?qū)е碌牟町愋跃薮�，研究這種超期共性缺乏動力，缺乏回報，不如進行個性化深度服務(wù)有實際效益。
(三)全球?qū)用�，只有美國，中國兩個大統(tǒng)一市場有這個需要，美國企業(yè)成功邏輯背后的美國因素在一段時間里，被我們忽略（也因此我們看到的美國企業(yè)經(jīng)營之道是被扭曲的，就像通用電氣和阿爾斯通同臺競技，美國利用政府力量將之擒獲；英特爾干不過臺積電，三星，美國政府出手相助；波音背后是美國因素、美國搞亂全球?qū)е沦Y本涌入美國資本市場導(dǎo)致美國股市高企，進而導(dǎo)致美國上市公司被高估值高溢價等等）。除此之外的日本管理模式，德國管理模式，法國及意大利大集團管理模式，還有幾乎不怎么聽說的印度企業(yè)管理模式，都是相對小眾而局限的企業(yè)發(fā)展邏輯研究。尤其中國先進企業(yè)發(fā)展邏輯，中國不研究，沒人幫中國研究（至少不是發(fā)自要幫助中國企業(yè)更強大的初心）。
二、中國先進企業(yè)的發(fā)展邏輯，必須回到中國企業(yè)的三大基本問題來研究——重大作為靠什么，實現(xiàn)目標(biāo)靠什么，改變格局靠什么？
(一)中國的世界一流企業(yè)崛起，不能光靠機遇和頭部企業(yè)犯錯，必須要有重大作為。我主張把這類行為叫做大動作—彎道超車的重大變革與投資。
(二)中國的世界一流企業(yè)之所以一流，不能光靠執(zhí)行力，還需要一整套實現(xiàn)目標(biāo)的保障系統(tǒng)。我主張把這類行為叫做大保障—戰(zhàn)略必達所需的支撐與基礎(chǔ)。
(三)中國的世界一流之所以實現(xiàn)一流，必須進行打破和顛覆，不能在人家建設(shè)好的賽道和主場上簡單替代，世上沒有那么便宜的事兒。我主張把這類行為叫做大顛覆——無中生有所需的探索與創(chuàng)新。
(四)總結(jié)以上，華彩建議從三個維度來探尋中國的世界一流企業(yè)建設(shè)邏輯：
1、大動作——彎道超車的重大變革與投資：所需的重大變革與投資指標(biāo)，囊括新思維、重大變化、突破、克服路徑依賴、更大空間資源配置、致勝保障、戰(zhàn)斗力提升；
2、大保障——戰(zhàn)略必達所需的支撐與基礎(chǔ)：所需的支撐與基礎(chǔ)指標(biāo)，囊括作風(fēng)與決策、能力基礎(chǔ)、能級提升、把握創(chuàng)新、基因優(yōu)勢、認(rèn)知與追隨、穩(wěn)健與持續(xù)；
3、大顛覆——無中生有所需的探索與創(chuàng)新：所需的探索與創(chuàng)新指標(biāo)，打破規(guī)矩、立足問題、把創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化、更未來且更有競爭力、發(fā)展基礎(chǔ)、高度與帶動力、克服不確定性。
(五)通過大動作—大保障—大顛覆這樣一個邏輯，探尋中國企業(yè)中的先進部分從跟跑到跟跑+并跑+領(lǐng)跑狀態(tài)的一種翻盤邏輯。
(六)總體把握研究中國企業(yè)發(fā)展邏輯的開放性與融合性：形成三個原則定量型與定性型結(jié)合，更注重定性；靜態(tài)型與動態(tài)型結(jié)合，更注重動態(tài)，結(jié)果導(dǎo)向型和因果鏈導(dǎo)向型結(jié)合，更注重因果鏈導(dǎo)向。
綜合以上，形成如下總體格局：
三、超越普世意義上的全球競爭力，核心競爭力為導(dǎo)向的世界一流企業(yè)至少包含在未來一段時間的政治、貿(mào)易、金融、科技、產(chǎn)業(yè)、環(huán)境等綜合因素下，不同于西方企業(yè)的，與中國在全球治理中角色相適宜的十個綜合性因素(全球視野、經(jīng)營哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、全球布局、創(chuàng)新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績效評價、風(fēng)險管理等方面)，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實踐。
伍｜超級集團戰(zhàn)略站在大變局
高度上看世界一流企業(yè)
一、站在千年大計高度上，站在治理能力現(xiàn)代化和社會革命高度上看世界一流企業(yè)。
如果說之前評價世界一流企業(yè)的指標(biāo)是后驗的，總結(jié)的，抽離的，歸納的優(yōu)秀企業(yè)總體特征或行為，外顯指標(biāo)（簡單的說就是根據(jù)長壽老人的共性特征總結(jié)長壽機理，根基成功者的共性表現(xiàn)歸納成功之道）。
那么此次站在具有百年未有之大變局和中華民族復(fù)興大局的高度上，加快建設(shè)世界一流企業(yè)就有必要站在創(chuàng)新驅(qū)動，找出卓越企業(yè)的前導(dǎo)指標(biāo)（而非后驗特征），引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注成為世界一流企業(yè)的原因（而非模仿其結(jié)果），關(guān)注世界一流企業(yè)的思考方式而非資產(chǎn)與財務(wù)狀況，似乎更為重要。
二、基于發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟社會發(fā)展本質(zhì)來看，分析具有核心競爭力的世界一流企業(yè)本質(zhì)特征很有必要：
1、全球競爭力至少包含不同于西方企業(yè)的，與中國在全球治理中角色相適宜的全球視野、經(jīng)營哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、全球布局、創(chuàng)新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績效評價、風(fēng)險管理等方面，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實踐；
2、超越一般商業(yè)視野，持續(xù)關(guān)注并投資于重大挑戰(zhàn)或課題；
3、超越一般產(chǎn)業(yè)與技術(shù)視野，對于幾個重大科技創(chuàng)新，前沿難題有獨特的專注和布局，并積極把這些科技源頭所產(chǎn)生的廣泛創(chuàng)新與自身未來經(jīng)營活動進行嫁接；
4、超越一般全球視野，對全球發(fā)展中的重大問題、缺陷、難題、困境有獨有認(rèn)識，且能提出自身的解決方案，并由此發(fā)起系統(tǒng)化改革與創(chuàng)新；
5、超出一般資本視野，對貨幣資本、管理資本、經(jīng)營資本、人力資本、創(chuàng)新資本、遠見資本的匯聚有著積極的融合實踐；
6、超出一般產(chǎn)業(yè)視野，關(guān)注前瞻方向，并由此進行積極投入，并把創(chuàng)新、重構(gòu)這些產(chǎn)業(yè)與自身企業(yè)命運緊緊掛鉤，并持續(xù)推動；
7、有強大的未來愿景想象能力、勾勒能力、傳播能力，并在此基礎(chǔ)上有參與并創(chuàng)造未來的積極思考與能力，以及相關(guān)實踐；
8、積極建設(shè)組織智商，把組織打造成一個具有思考、學(xué)習(xí)、認(rèn)知、創(chuàng)新、突破能力的超級人工智能與個人智慧綜合體；
9、積極致力于建設(shè)行業(yè)、社會、城市、國家、國際，用積極、創(chuàng)新，突破具有引領(lǐng)特征的價值觀和自身角色推動社會進步；
10、對于人、潛能、人性、變革、組織、夢想、滿足、幸福、創(chuàng)造性等組織軟課題對于企業(yè)的價值的積極影響更為重視的持續(xù)投入，從而打造一個具有超越企業(yè)，具有生態(tài)型、社會型、復(fù)合型特征的高活力、高創(chuàng)新力、高學(xué)習(xí)能力、高糾偏與恢復(fù)能力、高變革能力、高進化能力的活性組織；
11、對于企業(yè)在國際、國家、社會、城市、產(chǎn)業(yè)中所承擔(dān)的多重角色有著深刻而清晰的認(rèn)識和與此一致的實踐，從而能在完成其基本角色的基礎(chǔ)上，對于社會，周邊進行最大化改造和積極影響；
12、對于個體、組織、系統(tǒng)、生態(tài)、變革之間的關(guān)系有著獨有的認(rèn)識和實踐，能夠打造一個邊界日益模糊、生態(tài)特征日益強烈、生命和進化特征日益顯現(xiàn)的組織與社會關(guān)系創(chuàng)新；
13、能夠把產(chǎn)業(yè)、金融、服務(wù)、貿(mào)易、創(chuàng)新、投資、研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)、基建、消費、科技、文化等事項進行高度融合，從而形成一種超越企業(yè)，乃至超越簡單供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的大跨度經(jīng)營。
挖掘這十三項本質(zhì)特征的根本目的在于我們有必要從企業(yè)的“心理與動機”層次去研究何為世界一流企業(yè)的內(nèi)心構(gòu)造與精神世界。把一流企業(yè)的內(nèi)心世界，靈魂給揭示出來，就會引導(dǎo)企業(yè)不去關(guān)注所謂世界一流企業(yè)的財務(wù)，資產(chǎn)，全球布局的結(jié)果，而是從更高層次上去研究它為什么能夠一流，其內(nèi)心支撐到底是什么，一流企業(yè)背后的看不見的手在哪里，其精神層面的苦苦堅持，其文化層次的篳路藍縷，其靈魂層次的煎熬，其追求高度上的曲高寡合之后到底是什么信仰在支撐著他們。
正如在人類命運共同體打造，推動新時期中國特色社會主義發(fā)展，向世界提供中國方案，打造五位一體型社會是中國社會的更高層次的信仰一樣，我們不相信世界一流企業(yè)就是個富，而沒有精神世界的信仰，但過去我們簡單化處理二者的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)大了強了優(yōu)了，其精神世界就富有了，其文化就上檔次了，倉廩實而知禮儀嘛，但今天我們有必要對著世界一流企業(yè)建設(shè)，要一口吐沫一口釘?shù)臄嘌裕?/span>
必由精神及信仰層次的世界一流企業(yè)的因，然后才有實踐及資產(chǎn)，商業(yè)層次的世界一流企業(yè)的果，絕不能因果倒置，更不能以果推因。
三、對于全球治理格局和中國新時代，應(yīng)有一些基本認(rèn)識：
1、中國與世界的關(guān)系，不再是傳統(tǒng)的WTO框架下，中國作為全世界的加工車間，在全球產(chǎn)業(yè)鏈里面處于中下段，高利潤和高控制產(chǎn)業(yè)段為西方所控制；
2、不能再假設(shè)中國下一階段發(fā)展，就是以一個又一個的企業(yè)為主體，中國超越西方的很重要的一種可能性就是出現(xiàn)一個一個的生態(tài)體，以生態(tài)體代替單獨企業(yè)，其廣泛性、資源的多樣性，生命力會遠遠超越單獨企業(yè)，一旦生態(tài)體成為世界一流其帶動性，溢出效應(yīng)會遠遠大于單體企業(yè)，阿里系、騰訊系、蘋果系就是經(jīng)典的例子；
3、不能假設(shè)未來企業(yè)的競爭就是以利潤最大化為導(dǎo)向，這是西方腐朽的商業(yè)主義，而未來的企業(yè)一定是以顧客、員工、社區(qū)、其他利益相關(guān)者、股東，多者利益最大化，多者利益平衡化為追求，這就是我們說的社會功能型企業(yè)。
寫給未來的話
關(guān)于建設(shè)世界一流企業(yè)，我們提幾個必須關(guān)注的要點：
一、加快建設(shè)世界一流企業(yè)，關(guān)鍵是找到一個邏輯，確定一種路徑，曾經(jīng)有一段時間言必稱希臘，我們也可以按此造句，當(dāng)前企業(yè)家言先進必稱對標(biāo)，對標(biāo)只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。
二、加快建設(shè)世界一流企業(yè)的核心在于圍繞一個導(dǎo)致發(fā)展和成功使然性的堅強邏輯——大動作，大保障，大顛覆。
三、加快建設(shè)世界一流企業(yè)，更多的是基于這個邏輯的創(chuàng)新而不是最佳管理實踐借鑒，當(dāng)然如果只是建設(shè)一般意義上的優(yōu)秀或管理上水平企業(yè)，借鑒最佳管理實踐很重要。
四、世界一流企業(yè)必將意味著要動別人的蛋糕，注定無法和平崛起，所以要對未來即將帶來的國際市場的脫鉤斷鏈+遏制+卡脖子+并購阻撓+資本運作進攻+營商環(huán)境毒化要有準(zhǔn)備，要有備胎，要有余力，要有對沖和化解預(yù)案。
五、世界一流企業(yè)必須在現(xiàn)代公司制度建設(shè)上奇謀巧慮，計謀多段，黨委會和董事會里也需要毛主席打破太多陳規(guī)舊律來構(gòu)建全新世界一般的創(chuàng)新者、構(gòu)建者。未來不光是授權(quán)，容錯，激勵問題，怎么驅(qū)動企業(yè)家精神，怎么在現(xiàn)代企業(yè)制度上走出配得上新時代的創(chuàng)新，恰恰是重點。
透視百年未有之大變局，我們可以一些深刻的變化：
一、由企業(yè)決定論切換到生態(tài)決定論。
二、由環(huán)境確定切換到環(huán)境不確定。
三、由舊常態(tài)切換到新常態(tài)。
四、由沿著西方的已有路徑切換到中國積極參與全球治理。
五、由企業(yè)以獲利為主切換到企業(yè)服務(wù)于五位一體。
六、由全球化1.0因素主導(dǎo)到全球化2.0因素主導(dǎo)。
七、由西方主導(dǎo)科創(chuàng)到科創(chuàng)多源頭化驅(qū)動。
這些切換的不斷發(fā)生正是這個偉大時代的必然，也是輸出中華復(fù)興之大局的必然。必將伴隨中國重新定義企業(yè)與各種商業(yè)組織、重新定義管理與變革、重新定義利潤、重新定義效率、重新定義生態(tài)、重新定義領(lǐng)導(dǎo)力的過程，必將在這個加快世界一流企業(yè)的偉大變革中得以升華。
而這些升華的結(jié)晶必將作為中國方案及四個自信的支撐點，在全球點燃星星之火必可燎原。圍繞著這樣一個偉大的夢想即工程，中國必將在企業(yè)家、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)治理、投融資方式、績效管理、約束激勵、職業(yè)經(jīng)理人管理等等方式發(fā)生重大躍遷。
同時在國資布局進一步調(diào)整、在國資國企改革2.0版推進、黨委會議事規(guī)則與議事清單研究、決策及決策評價制度創(chuàng)新、兩類公司正式運行、多地主要上市與分拆，并購鼓勵；混改深化、職業(yè)經(jīng)理人制度與中長期激勵創(chuàng)新、容錯免責(zé)制度、企業(yè)五位一體多維度評價、市值與品牌價值列入績效評價范疇、綜合性審計、戰(zhàn)略性風(fēng)控、合規(guī)與法務(wù)，內(nèi)控，風(fēng)控四位一體等等方面進行配套的深刻改革，我們期待這場以世界一流企業(yè)為牽引龍頭，引領(lǐng)中華民族偉大復(fù)興的浩瀚工程早日結(jié)出累累碩果�！救耐辍�
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