構(gòu)建世界一流企業(yè)的超級(jí)戰(zhàn)略
——深度解構(gòu)：超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的立體模型
原創(chuàng) 華彩咨詢2023-05-05 云阿云智庫(kù)•央企國(guó)企
導(dǎo)讀：本文分為五個(gè)部分：1、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的六個(gè)層次；2、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的五種形態(tài)；3、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的內(nèi)在維度；4、用超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略詮釋先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯；5、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)。全文1.5萬(wàn)余字。
引言
2月16日，中央領(lǐng)導(dǎo)在《求是》雜志發(fā)表《當(dāng)前經(jīng)濟(jì)工作的幾個(gè)重大問(wèn)題》，文中對(duì)國(guó)資國(guó)企提出了要求，強(qiáng)調(diào)要提高國(guó)企核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化國(guó)企核心功能，強(qiáng)化國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大、加快建設(shè)世界一流企業(yè)。
看的出來(lái)，中央對(duì)于決定中國(guó)與世界之間經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)與關(guān)系的龍頭——世界一流企業(yè)給予了高度的重視，值此滄海橫流之際，高含金量的世界一流企業(yè)（而非僅僅有塊頭體量的世界五百?gòu)?qiáng)）將是全球供應(yīng)鏈龍頭骨干，全球經(jīng)貿(mào)暢通壓艙石，多邊主義及全球合作連通器，新商業(yè)文明探索與維護(hù)屏障，國(guó)家戰(zhàn)略性資源保障先鋒，中國(guó)科創(chuàng)脊梁，綠色經(jīng)濟(jì)與生態(tài)的示范高地。
從培育世界一流企業(yè)，到加快建設(shè)世界一流企業(yè)，中央對(duì)這個(gè)問(wèn)題的深入可不是一般二般。
我們不僅要從戰(zhàn)略規(guī)劃上來(lái)揭示世界一流企業(yè)的普遍之道，還要揭示在目前這種復(fù)雜的全球政治，經(jīng)濟(jì)，金融，科技格局之下，這些準(zhǔn)備擔(dān)當(dāng)世界一流企業(yè)重任的跋涉者們，應(yīng)該構(gòu)建怎樣進(jìn)可攻，退可守，穩(wěn)的住，能持久的一個(gè)超級(jí)戰(zhàn)略。
所謂的超級(jí)戰(zhàn)略，就是要告訴我們一個(gè)事實(shí)：任何一個(gè)企業(yè)，他想要取得發(fā)展上的成功，首先要謀取和獲取對(duì)更高層及更高權(quán)利樞紐區(qū)的占有，然后以高打低的往下沖，才能獲得到次層級(jí)或者次次層級(jí)上最大價(jià)值化的實(shí)現(xiàn)。
超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略在階層上面的突破及對(duì)更高權(quán)利區(qū)域的占有的目的，不是為了在本區(qū)域釋放價(jià)值，而是為了在次區(qū)域，或次次區(qū)域上釋放價(jià)值，而這種釋放效果往往會(huì)呈現(xiàn)出倍數(shù)級(jí)放大，這亦是超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略理論的總體原則。
本文分為五個(gè)部分：1、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的六個(gè)層次；2、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的五種形態(tài)；3、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的內(nèi)在維度；4、用超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略詮釋先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯；5、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)。
壹｜超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的六個(gè)層次
一、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略最低層次——總分公司戰(zhàn)略
它往往用于企業(yè)連鎖或迅速?gòu)?fù)制，通過(guò)一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行無(wú)限放大的這類價(jià)值運(yùn)作�？偡趾湍缸幼畲蟮牟町愒谟诳偡种饕强繌�(fù)制，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險(xiǎn)，尋求二者剪刀差的一個(gè)價(jià)值，復(fù)制倍數(shù)越大，復(fù)制過(guò)程當(dāng)中越整齊劃一，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價(jià)值。
二、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略
母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過(guò)不同子公司在經(jīng)濟(jì)和生活的不同領(lǐng)域里滲透，形成一種彼此間的投射關(guān)系，并將彼此之間聯(lián)通成一個(gè)扭曲空間。在扭曲空間里，對(duì)社會(huì)價(jià)值進(jìn)行植入、加工、攫取，獲取一個(gè)所謂的打群架效應(yīng)，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵在于將若干個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個(gè)內(nèi)宇宙，而這個(gè)內(nèi)宇宙在一定程度上把社會(huì)價(jià)值規(guī)律在這個(gè)扭曲空間里進(jìn)一步扭曲、打結(jié)、壓縮、抽離、壓扁、虛化或?qū)嵒�，高密度或低密度化，而這一切的加工，事實(shí)上是為了把社會(huì)正常規(guī)律，在一個(gè)以我為主導(dǎo)，有主體目的性的一個(gè)特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個(gè)根本特征。
三、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略第三層次——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略
這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，不是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)供應(yīng)鏈該如何運(yùn)作，而是一個(gè)供應(yīng)鏈主如何操縱整個(gè)供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。
四、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略第四層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略
圍繞著一個(gè)企業(yè)，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、創(chuàng)新、催生一個(gè)獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)鏈，定義出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。它從一開(kāi)始就進(jìn)行整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育、生成過(guò)程當(dāng)中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間、掠奪層次、價(jià)值集聚程度超乎想象，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。
五、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略第五層次——生態(tài)鏈戰(zhàn)略
生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行構(gòu)建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁，創(chuàng)造出一個(gè)生態(tài)鏈。用構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈來(lái)毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，用高能級(jí)構(gòu)建擊毀低能級(jí)構(gòu)建，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價(jià)值進(jìn)行扭曲轉(zhuǎn)換，吸附到我的生態(tài)鏈里來(lái)，或擊潰其他低質(zhì)量、低能級(jí)生態(tài)鏈。通過(guò)再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價(jià)值最大化或我們陣營(yíng)的價(jià)值最大化。
六、超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略第六層次——超邊界戰(zhàn)略
在社會(huì)上擁有了多個(gè)生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個(gè)生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們，在最高層面上，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度紅利，進(jìn)行有利于我們幾個(gè)寡頭之間價(jià)值最大化的某種設(shè)計(jì)，從而形成新卡特爾、新托拉斯、新辛迪加，超級(jí)財(cái)團(tuán)，放大自己的利益，這就是超邊界戰(zhàn)略。
超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)：一個(gè)組織，它的眼界越大，越對(duì)他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進(jìn)行布局、造勢(shì)，從而使得自己獲取主動(dòng)權(quán)，形成鏈主，以及形成一個(gè)掠奪和剝削結(jié)構(gòu)。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定，但是一定存在于一個(gè)主體意圖下基于某種整體設(shè)計(jì)而發(fā)育成長(zhǎng)，但是在發(fā)育過(guò)程當(dāng)中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，糅合成了一個(gè)大體上有利于我剝削的這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。
貳｜超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的五種形態(tài)
針對(duì)不同特性的集團(tuán)，呈現(xiàn)五種迥然不同的形態(tài)：專業(yè)化集團(tuán)深度集成式運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合式運(yùn)作、非相關(guān)多元化集團(tuán)變形金剛式整合運(yùn)作、超多元化集團(tuán)戰(zhàn)略平臺(tái)式運(yùn)作、資產(chǎn)管理型集團(tuán)組合與產(chǎn)權(quán)管理式運(yùn)作。
第一種：專業(yè)化集團(tuán)深度集成式運(yùn)作戰(zhàn)略
專業(yè)化集團(tuán)深度集成式運(yùn)作戰(zhàn)略通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰(zhàn)略思考，設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的基本商業(yè)模型、設(shè)計(jì)核心系統(tǒng)和管控能力，基于產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)文化、品牌、營(yíng)銷、人力資源、激勵(lì)、法務(wù)、知識(shí)專利、裝備、聯(lián)盟、管理和運(yùn)行等進(jìn)行一體化配置，打造基于機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)捕捉，資源配置，優(yōu)勢(shì)鎖定與固化以及糾偏、變革等方面的核心能力，從而創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
(一) 專業(yè)化集團(tuán)深度集成式運(yùn)作戰(zhàn)略的特點(diǎn)與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)：不斷突破對(duì)行業(yè)，產(chǎn)品，客戶，價(jià)值的再理解，進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展代際或卡位乃至創(chuàng)造未來(lái)式發(fā)展 ；集團(tuán)致力于聚焦和突破性優(yōu)勢(shì)的締造，在行業(yè)關(guān)鍵資源，技術(shù)，通路，以及其他方面形成特出優(yōu)勢(shì)；基于行業(yè)關(guān)鍵成功要素，在核心競(jìng)爭(zhēng)力上進(jìn)行重點(diǎn)突破；持續(xù)打造可延伸，可轉(zhuǎn)移優(yōu)勢(shì)；持續(xù)克服約束性因素；越來(lái)越多地使用資本運(yùn)作戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：從戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略直覺(jué)方面遠(yuǎn)見(jiàn)性地建設(shè)戰(zhàn)略能力與長(zhǎng)效機(jī)制；集團(tuán)有力協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的運(yùn)作與職能；在集團(tuán)戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略能力、戰(zhàn)略支撐體系上形成優(yōu)勢(shì)；把戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)到組織、流程、運(yùn)營(yíng)、人力資源、文化、資金管理、信息等核心支撐體系中去。
3、戰(zhàn)略常見(jiàn)的弊端：過(guò)于聚焦于具體要素，如產(chǎn)品，而不對(duì)運(yùn)營(yíng)體系創(chuàng)新；匱乏行業(yè)組織能力，跟隨行業(yè)而不是創(chuàng)造行業(yè)；只重發(fā)揮已有優(yōu)勢(shì)，而不注重優(yōu)勢(shì)締造、能力建設(shè)；專業(yè)認(rèn)識(shí)束縛對(duì)行業(yè)的再認(rèn)識(shí)；路徑依賴，成功經(jīng)驗(yàn)固化；對(duì)行業(yè)新趨勢(shì)，跨行業(yè)整合，新整合特征缺乏正面理解和發(fā)現(xiàn)和投入；無(wú)持續(xù)壁壘建設(shè)，無(wú)產(chǎn)業(yè)特殊價(jià)值。
4、管控特點(diǎn)：母公司注重產(chǎn)業(yè)組織能力；注重將各個(gè)子公司打造成一個(gè)交易鏈；通過(guò)各個(gè)子公司分工來(lái)做深專業(yè)化；通過(guò)母公司對(duì)各個(gè)子公司共享平臺(tái)的建設(shè)和協(xié)同管理，使得各個(gè)子公司的資源，局部?jī)?yōu)勢(shì)，各自能力，以及其他要素呈現(xiàn)聚合，疊加，矢量和特征。
(二) 專業(yè)化集團(tuán)的核心是透過(guò)某種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)去完成某種集聚，以一些著名的專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略為例：
1、資源為核心進(jìn)行集聚(石油，鋼鐵，礦業(yè))。這類集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的核心是資源獲取，控制下游，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
2、能力為核心進(jìn)行集聚（戴爾、高通模式）。這類集團(tuán)并沒(méi)有先天的優(yōu)勢(shì)，但通過(guò)偏執(zhí)的投資和構(gòu)建某種特殊能力，從而對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生扭曲效應(yīng)，加大了自身的話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)。
3、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)鏈集聚（英特爾，鴻海精密，華為，蘋(píng)果模式）。這類集團(tuán)把核心能力放在集成上，構(gòu)成跨邊界管理或服務(wù)能力，從而構(gòu)成集成供應(yīng)者，乃至成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主。
4、管理要素集聚（IBM，ABB模式）通過(guò)強(qiáng)大的知識(shí)，流程或人力資源的集中化供應(yīng)，形成強(qiáng)大的集團(tuán)化運(yùn)作能力。美國(guó)私人安保集團(tuán)黑水集團(tuán)更是這方面的翹楚。
5、規(guī)模效應(yīng)集聚（波音，可口可樂(lè)，寶潔模式）通過(guò)對(duì)造成規(guī)模能力要素的主動(dòng)打造和強(qiáng)化，構(gòu)成不可逾越的控制力，而控制力本身就是該集團(tuán)的核心。
6、分散資源集聚（騰訊，歐萊雅，阿里巴巴，傳銷模式）。此類集團(tuán)面臨一個(gè)很尷尬的課題，客戶或產(chǎn)品（服務(wù)）高度分散，通路高度分野，必須用一個(gè)特殊組織結(jié)構(gòu)，或者交易結(jié)構(gòu)來(lái)把分散的資源集中化。
專業(yè)化是整個(gè)世界的運(yùn)行歷史和未來(lái)趨勢(shì)。
第二種：產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合式運(yùn)作戰(zhàn)略
(一) 產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合式運(yùn)作戰(zhàn)略可以從五個(gè)方面進(jìn)行詮釋：
1、構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)框架，例如利潤(rùn)高的產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)金流好的產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，成長(zhǎng)性好的產(chǎn)業(yè)與穩(wěn)定性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)相結(jié)合；
2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作可以為資本運(yùn)作提供概念和載體，資本運(yùn)作是為了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)提供所需的現(xiàn)金流，資本經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)就是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)；
3、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略，發(fā)現(xiàn)被低估了價(jià)值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，在行業(yè)的低潮期果斷進(jìn)入，然后在行業(yè)的高峰期收獲，選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的購(gòu)并對(duì)象，如有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；
4、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，培植核心產(chǎn)業(yè)企業(yè)，在集團(tuán)內(nèi)部完善產(chǎn)業(yè)鏈，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享的微循環(huán)系統(tǒng)；
5、產(chǎn)業(yè)整合策略，注入四種資源：機(jī)制、資金、市場(chǎng)和技術(shù)。
(二) 產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合式運(yùn)作戰(zhàn)略有其自身的特點(diǎn)與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)：優(yōu)化，改造，乃至創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)，突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈缺陷或締造全新價(jià)值，構(gòu)筑獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)鏈交易體系，各個(gè)子公司居于核心的產(chǎn)業(yè)節(jié)點(diǎn)，與母公司的特有能力共同構(gòu)成產(chǎn)業(yè)控制力，各個(gè)板塊依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，按照集團(tuán)賦予自身的定位和角色來(lái)構(gòu)建自身戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)鏈融合性越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越多的使用產(chǎn)服融創(chuàng)特征。
2、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：致力于產(chǎn)業(yè)鏈控制力建設(shè)，打造產(chǎn)業(yè)鏈型競(jìng)爭(zhēng)手法，培育產(chǎn)業(yè)鏈多級(jí)關(guān)聯(lián)者關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)治理能力，標(biāo)準(zhǔn)制定能力。
3、戰(zhàn)略常見(jiàn)的弊端：狹隘理解輕資產(chǎn)導(dǎo)向，變成空殼的產(chǎn)業(yè)鏈，盲目鏈化發(fā)展，沒(méi)有鏈條控制力建設(shè)，沒(méi)有戰(zhàn)略性培育鏈條跟隨者，產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)過(guò)于理想，只有未來(lái)架構(gòu)完整建設(shè)后才能盈利，但實(shí)際培育過(guò)程過(guò)于漫長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有利潤(rùn)分享機(jī)制。
4、管控特點(diǎn)：管控取決于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式，母公司對(duì)不同板塊管控模式不同，不同管控模式之間的關(guān)聯(lián)性在于使產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作更高效，母公司通過(guò)宏觀管理來(lái)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈高效運(yùn)作，內(nèi)部越計(jì)劃，外部越市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈端點(diǎn)也可以面向社會(huì)，集成產(chǎn)品也同時(shí)面對(duì)市場(chǎng)，但前者不可以破壞或消解后者獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。
(三) 產(chǎn)業(yè)鏈型集團(tuán)的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理。
1、研判未來(lái)與行業(yè)趨勢(shì)，混業(yè)趨勢(shì)；
2、構(gòu)建遠(yuǎn)景，確定核心領(lǐng)域，地位與能力；
3、圍繞遠(yuǎn)景，設(shè)計(jì)生態(tài)鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
4、圍繞戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
5、圍繞運(yùn)作，設(shè)計(jì)價(jià)值鏈，構(gòu)建相關(guān)控制力；
6、構(gòu)建利益和聯(lián)盟層次；
7、帶動(dòng)和發(fā)展生態(tài)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈；
8、管理和控制行業(yè)整合。
第三種：非相關(guān)多元化集團(tuán)變形金剛式整合運(yùn)作戰(zhàn)略
非相關(guān)多元化集團(tuán)變形金剛式整合運(yùn)作戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵是特征板塊組合成的變形金剛效應(yīng)，為最大化發(fā)揮板塊組合的變形金剛效應(yīng)，每個(gè)板塊都有相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
核心產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是拓展和強(qiáng)化，不斷擴(kuò)充自身板塊的范圍，強(qiáng)化板塊影響力；高風(fēng)險(xiǎn)及高增長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是進(jìn)攻和顛覆，主動(dòng)出擊，尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)以顛覆現(xiàn)有板塊規(guī)律和格局的戰(zhàn)略思想，前瞻性設(shè)計(jì)板塊戰(zhàn)略藍(lán)圖；現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是鞏固，為集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行提供現(xiàn)金流支持；人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略主要是鞏固和強(qiáng)化；高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任板塊需要進(jìn)行前期的持續(xù)投入，不斷培育和打造影響力；對(duì)需要特殊牌照和特殊資質(zhì)的板塊發(fā)展戰(zhàn)略主要是積極進(jìn)入。
(一) 非相關(guān)多元化集團(tuán)變形金剛式整合運(yùn)作戰(zhàn)略有其自身的特點(diǎn)與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)：集團(tuán)整體戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)致力于把握時(shí)間，空間，動(dòng)力，基因，系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；基于國(guó)家，時(shí)代，環(huán)境而形成產(chǎn)業(yè)組合；集團(tuán)運(yùn)作模式呈現(xiàn)多板塊對(duì)沖，疊加，時(shí)序排列等特征；不同板塊定位不同，在整體戰(zhàn)略中具有獨(dú)特分工和角色，整體戰(zhàn)略規(guī)劃在于形成變形金剛效應(yīng)，各個(gè)板塊重在形成特有功能和價(jià)值。
2、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：重在發(fā)揮出戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的變形金剛效應(yīng)，以及在運(yùn)營(yíng)中不斷發(fā)展，改造和強(qiáng)化若干支撐性變形金剛效應(yīng)，使得集團(tuán)運(yùn)作模式越來(lái)越壁壘化，能力化，強(qiáng)勢(shì)化；戰(zhàn)略思考與分析主要是挖掘多元化背后的關(guān)聯(lián)性，內(nèi)在可聚合特征；把多元化投資體系與專業(yè)化管理體系有機(jī)整合在一起，戰(zhàn)略執(zhí)行必須在平衡、對(duì)沖的基礎(chǔ)上做好聚焦、突破。
3、戰(zhàn)略常見(jiàn)的弊端：集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，倫為出資人；子集團(tuán)（子公司）戰(zhàn)略加總成集團(tuán)戰(zhàn)略；用單體公司戰(zhàn)略手法來(lái)做集團(tuán)戰(zhàn)略；用專業(yè)化手法做多元化戰(zhàn)略；集團(tuán)戰(zhàn)略集中建設(shè)子公司共享的戰(zhàn)略平臺(tái)；子公司按照自己的產(chǎn)業(yè)特性來(lái)做戰(zhàn)略；各個(gè)子公司按照自身價(jià)值最大化來(lái)做戰(zhàn)略；總部主要是服務(wù)各個(gè)子公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；把戰(zhàn)略績(jī)效當(dāng)成高管層績(jī)效；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與優(yōu)化就是針對(duì)戰(zhàn)略本身而非戰(zhàn)略認(rèn)知。
4、管控特點(diǎn)：集團(tuán)整體管控模式服務(wù)于實(shí)現(xiàn)變形金剛效應(yīng)；不同板塊，不同管控模式，不同板塊管控模式之間形成組合；母公司通過(guò)強(qiáng)大的控制力完成大整合式運(yùn)作；強(qiáng)勢(shì)總部，進(jìn)取型子公司董事會(huì)，授權(quán)體系約束子公司經(jīng)理層，管控平臺(tái)高拉動(dòng)型運(yùn)作；子集團(tuán)的功能化，專業(yè)化建設(shè)自身完成一部分，母子合作完成一部分，母公司植入完成一部分。
(二) 一些著名的多元化集團(tuán)戰(zhàn)略：
1、GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一；
2、巴菲特在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的基礎(chǔ)上，不斷逆周期投資，長(zhǎng)期持有，追求多品牌，多產(chǎn)業(yè)投資的優(yōu)質(zhì)組合來(lái)追求高回報(bào)，獲取多個(gè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)的綜合成長(zhǎng)；
3、復(fù)星，國(guó)民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國(guó)動(dòng)力。
第四種：超多元化集團(tuán)戰(zhàn)略平臺(tái)式運(yùn)作戰(zhàn)略
超多元化集團(tuán)戰(zhàn)略平臺(tái)式運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)涵，顧名思義，就是基于多元化基礎(chǔ)上的平臺(tái)式運(yùn)作，運(yùn)作方式包括產(chǎn)業(yè)相對(duì)集聚平臺(tái)、共享職能服務(wù)中心、戰(zhàn)略管理平臺(tái)、制度與能力促進(jìn)、專業(yè)經(jīng)理人培育、殼資源管理平臺(tái)等方面。
(一) 超多元化集團(tuán)的戰(zhàn)略有其自身的特點(diǎn)與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)：銳利的戰(zhàn)略格局往往來(lái)自集團(tuán)層面；增長(zhǎng)維度的思考往往由集團(tuán)打開(kāi) ；集團(tuán)應(yīng)該有一致的戰(zhàn)略規(guī)劃模板；切實(shí)的增長(zhǎng)方案往往來(lái)自一線；鼓勵(lì)子公司獲得硬績(jī)效 ；戰(zhàn)略性思考的基石---標(biāo)桿管理體系；戰(zhàn)略性思考的坐標(biāo)---競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)管理體系；子公司的超常規(guī)增長(zhǎng)往往來(lái)自母公司平臺(tái)戰(zhàn)略的建設(shè)；母公司對(duì)戰(zhàn)略的審議更多來(lái)自不可行論證。
2、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：母公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略焦點(diǎn)實(shí)施；母公司推動(dòng)戰(zhàn)略共享平臺(tái)建設(shè)；母公司推動(dòng)超常規(guī)方案的形成；子公司推動(dòng)在給定資源下戰(zhàn)略的有效達(dá)成；戰(zhàn)略偏差分析與質(zhì)詢是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的重大力量；戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)是管理戰(zhàn)略思考氛圍的利器；企業(yè)家精神的培育，標(biāo)桿人物的涌現(xiàn)是能動(dòng)性。
3、戰(zhàn)略常見(jiàn)的弊端：試圖在所有領(lǐng)域獲得增長(zhǎng)；高競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的機(jī)制束縛；運(yùn)營(yíng)體系遭遇國(guó)有劣勢(shì)；優(yōu)者自優(yōu)，與集團(tuán)戰(zhàn)略管理與驅(qū)動(dòng)關(guān)聯(lián)不大；拙者自拙，集團(tuán)對(duì)它束手無(wú)策；子公司點(diǎn)狀創(chuàng)新，缺乏平臺(tái)性優(yōu)勢(shì)積累；子公司隨機(jī)遇與市場(chǎng)起伏，能力型、使然型要素匱乏；對(duì)高競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，子公司只能文化驅(qū)動(dòng)；參股型公司，低控制力公司的優(yōu)質(zhì)增長(zhǎng)掩蓋無(wú)核心能力的蒼白。
4、管控特點(diǎn)：母公司通過(guò)制度安排，體系設(shè)計(jì)推動(dòng)集團(tuán)整體績(jī)效提升；集團(tuán)促進(jìn)專業(yè)能力，制度，人力資源，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，文化，產(chǎn)品與服務(wù)，運(yùn)營(yíng)體系等專項(xiàng)能力的投入，并促進(jìn)不斷提升；母公司推進(jìn)標(biāo)桿管理；母公司促進(jìn)建立公平的分類戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系；母公司建立多元化理解能力；母公司建立多元化資源共享與協(xié)同促進(jìn)體系；母公司促進(jìn)子公司企業(yè)家精神的建立；母公司促進(jìn)子公司之間建立管理型。
超多元化的戰(zhàn)略管理核心是促進(jìn)聚合，如產(chǎn)品與服務(wù)聚合、價(jià)值鏈聚合、公司之間聚合、產(chǎn)業(yè)之間聚合、供應(yīng)鏈之間聚合、產(chǎn)業(yè)鏈之間聚合、生態(tài)鏈聚合等。
第五種：資產(chǎn)管理型集團(tuán)組合與產(chǎn)權(quán)管理式運(yùn)作戰(zhàn)略
資產(chǎn)管理型集團(tuán)組合與產(chǎn)權(quán)管理式運(yùn)作戰(zhàn)略涵蓋六個(gè)方面的內(nèi)容：資產(chǎn)組合，產(chǎn)業(yè)組合，機(jī)遇捕捉，管控框架，風(fēng)險(xiǎn)管理，出資人管理。
(一) 資產(chǎn)管理型集團(tuán)戰(zhàn)略有其自身的特點(diǎn)與弊端：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃特點(diǎn)：把握大勢(shì)，把握價(jià)值；構(gòu)建對(duì)資產(chǎn)投資，組合，管理的新思維，新做法，新渠道，新運(yùn)作架構(gòu)；多門類，多維度，多工具，多渠道，多結(jié)構(gòu)，多動(dòng)力構(gòu)建資產(chǎn)組合；建立資產(chǎn)管理哲學(xué)；不斷修正和優(yōu)化指導(dǎo)思想和具體運(yùn)作；構(gòu)建實(shí)體運(yùn)作理解能力；構(gòu)建實(shí)體運(yùn)作控制力，影響力與價(jià)值創(chuàng)造。
2、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：均衡，對(duì)沖，環(huán)境擬態(tài)為基礎(chǔ)；強(qiáng)化，疊加為更高追求；跨度，異化為高檔取向；努力維系掐尖，疊峰時(shí)間與能力。
3、戰(zhàn)略常見(jiàn)的弊端：簡(jiǎn)單擬態(tài)，隨機(jī)而變，無(wú)法享受大規(guī)模特有的在大勢(shì)中沖浪而具有的浮力優(yōu)勢(shì)；多維度資產(chǎn)管理沒(méi)有相應(yīng)分析，資訊，能力的支撐；資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)沒(méi)能反映增長(zhǎng)趨勢(shì)，未來(lái)趨勢(shì)，大時(shí)空優(yōu)勢(shì)，規(guī)律與本質(zhì)把握優(yōu)勢(shì)。
4、管控特點(diǎn)：母公司強(qiáng)化資產(chǎn)管理能力，財(cái)務(wù)杠桿化能力，社會(huì)資源動(dòng)員能力；管控模式重在支撐資產(chǎn)管理組合；通過(guò)資訊、影響力、遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)發(fā)揮控制力；通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、聯(lián)盟、法務(wù)來(lái)強(qiáng)化股權(quán)收益。
資產(chǎn)管理型集團(tuán)組合與產(chǎn)權(quán)管理式運(yùn)作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略特點(diǎn)決定了母公司作為出資人必須強(qiáng)化出資人制度設(shè)計(jì)，以推進(jìn)所屬公司的運(yùn)營(yíng)水平。具體而言，制度設(shè)計(jì)可以從以下六個(gè)方面出發(fā)考慮：第一，強(qiáng)化公司治理；第二，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理；第三，強(qiáng)化運(yùn)作模式優(yōu)化；第四，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)質(zhì)量；第五，加強(qiáng)子公司的約束與規(guī)范；第六，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。
叁｜超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的內(nèi)在維度
每一種戰(zhàn)略形態(tài)又可以分為五個(gè)內(nèi)在維度：依次為產(chǎn)品維度、利潤(rùn)模式維度、商業(yè)模式維度、制度維度、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度。
一、產(chǎn)品維度
產(chǎn)品維度戰(zhàn)略是最需要依托集團(tuán)內(nèi)在能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其核心是三維度業(yè)務(wù)增長(zhǎng)階梯：拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)品、建立成長(zhǎng)產(chǎn)品、創(chuàng)造有生命力的未來(lái)產(chǎn)品。
集團(tuán)在運(yùn)用產(chǎn)品型戰(zhàn)略時(shí)，可以從三個(gè)維度進(jìn)行思考和構(gòu)建：首先是明確產(chǎn)品型戰(zhàn)略在哪里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，即確定戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；其次是明確如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，用哪些手段競(jìng)爭(zhēng)；最后是對(duì)戰(zhàn)略的時(shí)間把握，戰(zhàn)略實(shí)施必須對(duì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行把控，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)要達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。完成初步的思考與構(gòu)建后，確定集團(tuán)內(nèi)各職能部門的工作計(jì)劃及目標(biāo)，如運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、營(yíng)銷、研發(fā)、制造、采購(gòu)等職能部門的工作計(jì)劃及目標(biāo)，從而確保集團(tuán)產(chǎn)品型戰(zhàn)略順利實(shí)施。
二、利潤(rùn)模式維度
利潤(rùn)模式維度往往基于對(duì)財(cái)務(wù)的設(shè)計(jì)。利潤(rùn)模式主要從價(jià)值鏈構(gòu)成、成本構(gòu)成、毛利結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組合、價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程、量本利函數(shù)關(guān)系等，主要是基于降低成本、降低轉(zhuǎn)換成本、降低資金占用、降低進(jìn)入門檻、放大影響范圍、放大規(guī)模優(yōu)勢(shì)、放大客戶價(jià)值、放大性價(jià)比、提高反應(yīng)速度、提高周轉(zhuǎn)率、提高壁壘、提高附加值等財(cái)務(wù)目標(biāo)角度來(lái)設(shè)計(jì)。
集團(tuán)的戰(zhàn)略利潤(rùn)模式，依據(jù)戰(zhàn)略維度與戰(zhàn)略類型，又可以劃分為成本優(yōu)勢(shì)高體現(xiàn)型、性價(jià)比型、高利益表達(dá)型、高模式拉動(dòng)型、高鏈條行為型。
成本優(yōu)勢(shì)高體現(xiàn)型主要是從集團(tuán)整體成本優(yōu)勢(shì)出發(fā)，構(gòu)建自身利潤(rùn)模式，屬于利潤(rùn)模式的最低維度。性價(jià)比型在成本優(yōu)勢(shì)高體現(xiàn)型的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，不但追求整體成本優(yōu)勢(shì)，而且關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量性。這兩個(gè)維度的利潤(rùn)模式仍然是集團(tuán)基于自身的考慮，沒(méi)有考慮超越集團(tuán)自身的大利潤(rùn)模式的構(gòu)建。
高利益表達(dá)型、高模式拉動(dòng)型、高鏈條行為型的利潤(rùn)模式則邁出集團(tuán)本身的范圍，開(kāi)始整合集團(tuán)的利益相關(guān)者，這整合的前提之一是集團(tuán)具有利益吸引力，通俗講是“有錢大家一起賺”，最高境界是集團(tuán)形成鏈條的高控制力。
三、商業(yè)模式維度
商業(yè)模式重點(diǎn)思考內(nèi)部公司和產(chǎn)品之間，外部供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者之間通過(guò)構(gòu)成怎樣的一個(gè)交易結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)和外化出一個(gè)基于整個(gè)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)力，它的思考就不是說(shuō)我這個(gè)企業(yè)本身要多厲害，事實(shí)上是大鏈條思考。
商業(yè)模式是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個(gè)整合�，F(xiàn)在我們?cè)谒伎嫉臅r(shí)候，習(xí)慣于從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)視角出發(fā)，這樣的思考有一個(gè)重大的缺憾，如思考產(chǎn)品，立即對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)。但是，現(xiàn)代社會(huì)就沒(méi)這么規(guī)整，產(chǎn)品再往上走，未必是產(chǎn)業(yè)。所以就現(xiàn)代社會(huì)來(lái)看的話，網(wǎng)絡(luò)狀發(fā)散，斜向整合，恐怕是我們主要關(guān)注的，我們對(duì)產(chǎn)業(yè)這個(gè)說(shuō)法，顛覆性地來(lái)說(shuō)的話，恐怕再過(guò)20年就不存在了，現(xiàn)在還可以說(shuō)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以后恐怕就是說(shuō)房產(chǎn)、地產(chǎn)和商業(yè)的結(jié)合，和音樂(lè)的結(jié)合，和農(nóng)業(yè)的結(jié)合，和IT的結(jié)合，和服裝的結(jié)合，一定是斜向整合。所以過(guò)去我們做經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，事實(shí)上有一種概念，就是它會(huì)固定在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，有一種暗示，好像沒(méi)來(lái)到21世紀(jì)，本身把自己鎖在20世紀(jì)，現(xiàn)在來(lái)看，一定是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個(gè)整合。
我們認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)該包括四個(gè)方面，這個(gè)認(rèn)識(shí)屬于華彩獨(dú)創(chuàng)，而且整合了社會(huì)上現(xiàn)在所有最先進(jìn)的認(rèn)識(shí)。
第一，我們認(rèn)為首先應(yīng)該要研究和發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，這是亞得里安的思維，我們認(rèn)為有四種利潤(rùn)區(qū)可以被研究和發(fā)現(xiàn)：主業(yè)利潤(rùn)區(qū)，衍生利潤(rùn)區(qū)，整合利潤(rùn)區(qū)和新構(gòu)建的利潤(rùn)區(qū)。對(duì)利潤(rùn)區(qū)的陳述，這是最全的，包括亞得里安對(duì)利潤(rùn)區(qū)的研究都沒(méi)有這么全。
第二，基于利潤(rùn)區(qū)構(gòu)建一個(gè)利潤(rùn)模式。用怎樣的利潤(rùn)模式去把這個(gè)利潤(rùn)區(qū)霸占下來(lái)，這個(gè)就簡(jiǎn)單了，這個(gè)就非常簡(jiǎn)單了，具體就是用配電盤(pán)模式等，亞得里安指出二、三十種模式，就把那個(gè)模式用一下就好。
第三，如何構(gòu)建生態(tài)鏈。透過(guò)相關(guān)者合作方案，依托產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群，構(gòu)造其生態(tài)鏈。通過(guò)內(nèi)部交易構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)鏈；通過(guò)供應(yīng)鏈構(gòu)建外部生態(tài)鏈；通過(guò)聯(lián)盟擴(kuò)大生態(tài)鏈；把所有的可整合對(duì)象，其他可整合對(duì)象，排隊(duì)，分類，分維度以后放在外面，逐步去整合，按照與時(shí)俱進(jìn)的原則去逐步整合。有個(gè)由內(nèi)到外，由里及表，由核心到泛化的過(guò)程。
第四，構(gòu)建生態(tài)鏈控制力。在基于商業(yè)模式構(gòu)建之下，構(gòu)建、建設(shè)生態(tài)鏈控制。如果沒(méi)有生態(tài)鏈控制力，生態(tài)鏈構(gòu)筑無(wú)從談起，沒(méi)有生態(tài)鏈構(gòu)筑，那就無(wú)從進(jìn)行利潤(rùn)模式構(gòu)建，如果利潤(rùn)模式構(gòu)建不了，那發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)也沒(méi)用。利潤(rùn)區(qū)發(fā)現(xiàn)以后，利潤(rùn)模式相當(dāng)于吸管，把利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)吸過(guò)來(lái)，吸取利潤(rùn)的多少取決于你的生態(tài)鏈，而能不能吸進(jìn)來(lái)，是不是持續(xù)能吸下去，取決于你的生態(tài)鏈控制力。
四、制度維度
制度維度創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，通過(guò)制定決策、管理過(guò)程、衡量進(jìn)度，圍繞理解獲利能力、有效規(guī)劃資源、聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)、自我更新和糾錯(cuò)，設(shè)計(jì)核心系統(tǒng)和管控能力，促進(jìn)商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)。
制度維度重點(diǎn)是形成集團(tuán)的高效閉環(huán)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是按制度輸入及再輸入—制度監(jiān)控與偏差分析—提出針對(duì)不同控制維度的解決方案—形成一個(gè)體系化的調(diào)整手段的順序循環(huán)運(yùn)行。
在每個(gè)循環(huán)節(jié)點(diǎn)又包含重要要素：制度輸入及再輸入包括外部因素，內(nèi)部資源，治理結(jié)構(gòu)，制度與流程，權(quán)力與組織，反饋與調(diào)整，直接干預(yù)等要素；制度監(jiān)控與偏差分析包括管理報(bào)告，業(yè)績(jī)監(jiān)控，審計(jì)與稽核，預(yù)算控制，計(jì)劃控制，信息控制等要素；提出針對(duì)不同控制維度的解決方案包括治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略與目標(biāo)調(diào)整，運(yùn)營(yíng)管理調(diào)整，技術(shù)與措施調(diào)整，運(yùn)作環(huán)境等要素；形成一個(gè)體系化的調(diào)整手法包括整體變革，局部變革，新體系與模式導(dǎo)入，過(guò)程強(qiáng)化等要素。
集團(tuán)戰(zhàn)略的制度維度，依據(jù)戰(zhàn)略維度與戰(zhàn)略類型又可以劃分為結(jié)構(gòu)-功能均衡型，有效反應(yīng)型，戰(zhàn)略導(dǎo)向型，自我進(jìn)化型，有機(jī)系統(tǒng)型。
結(jié)構(gòu)-功能均衡型突出制度維度在具體實(shí)施過(guò)程中需滿足的一些具體條件；有效反應(yīng)型突出制度的反饋能力，不再是簡(jiǎn)單機(jī)械的運(yùn)用，而且在運(yùn)用過(guò)程中能夠形成反饋；戰(zhàn)略導(dǎo)向型突出制度對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，是保障戰(zhàn)略落地實(shí)施的手段之一；自我進(jìn)化型是高級(jí)階段的制度維度，制度本身能夠根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展進(jìn)行自我完善與修訂；有機(jī)系統(tǒng)型則是制度維度的最高境界，不但能夠自我進(jìn)化，而且具有有機(jī)系統(tǒng)的自我思考、自我發(fā)展的特性。
五、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度是集團(tuán)戰(zhàn)略形態(tài)的最高維度，對(duì)于指導(dǎo)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展具有巨大意義。在形成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，首先是從外部信息的察覺(jué)、系統(tǒng)運(yùn)作的感知、決策與信息架構(gòu)、內(nèi)部智慧的傳播、組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新和大腦連網(wǎng)等角度出發(fā)搭建經(jīng)營(yíng)哲學(xué)框架，在此基礎(chǔ)上糅合集團(tuán)自身的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)規(guī)律的把握等要素，形成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
肆｜用超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略詮釋
先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯
一、尋找加快建設(shè)世界一流企業(yè)邏輯的悖論——找結(jié)果性特征還是找內(nèi)在邏輯。
表面上看，誰(shuí)都會(huì)選擇找到企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，這幾乎是個(gè)常識(shí)。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，為什么我們?nèi)匀粫?huì)陷入到規(guī)模陷阱，成功企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)陷阱，先進(jìn)企業(yè)特征陷阱，優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐陷阱中不能自拔呢？
(一)路徑依賴使然，社會(huì)上大量金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、律所、會(huì)所、審所衡量一個(gè)企業(yè)健康程度的短期評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)楹芸炀鸵M(jìn)行資本運(yùn)作操作了，所以短期指標(biāo)還是有用的，短期作假成本太高，發(fā)生劇烈波動(dòng)的概率太�。�，居然發(fā)生強(qiáng)大的自組織效應(yīng)，自動(dòng)連綴成一個(gè)生態(tài)，逐步把持話語(yǔ)權(quán)成了長(zhǎng)期評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，乃至核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
(二)先進(jìn)企業(yè)在結(jié)果性指標(biāo)具有共性的背后，各自的內(nèi)在稟賦差異巨大，企業(yè)家的影響巨大，行業(yè)與區(qū)域?qū)е碌牟町愋跃薮螅芯窟@種超期共性缺乏動(dòng)力，缺乏回報(bào)，不如進(jìn)行個(gè)性化深度服務(wù)有實(shí)際效益。
(三)全球?qū)用妫挥忻绹?guó)，中國(guó)兩個(gè)大統(tǒng)一市場(chǎng)有這個(gè)需要，美國(guó)企業(yè)成功邏輯背后的美國(guó)因素在一段時(shí)間里，被我們忽略（也因此我們看到的美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道是被扭曲的，就像通用電氣和阿爾斯通同臺(tái)競(jìng)技，美國(guó)利用政府力量將之擒獲；英特爾干不過(guò)臺(tái)積電，三星，美國(guó)政府出手相助；波音背后是美國(guó)因素、美國(guó)搞亂全球?qū)е沦Y本涌入美國(guó)資本市場(chǎng)導(dǎo)致美國(guó)股市高企，進(jìn)而導(dǎo)致美國(guó)上市公司被高估值高溢價(jià)等等）。除此之外的日本管理模式，德國(guó)管理模式，法國(guó)及意大利大集團(tuán)管理模式，還有幾乎不怎么聽(tīng)說(shuō)的印度企業(yè)管理模式，都是相對(duì)小眾而局限的企業(yè)發(fā)展邏輯研究。尤其中國(guó)先進(jìn)企業(yè)發(fā)展邏輯，中國(guó)不研究，沒(méi)人幫中國(guó)研究（至少不是發(fā)自要幫助中國(guó)企業(yè)更強(qiáng)大的初心）。
二、中國(guó)先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯，必須回到中國(guó)企業(yè)的三大基本問(wèn)題來(lái)研究——重大作為靠什么，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠什么，改變格局靠什么？
(一)中國(guó)的世界一流企業(yè)崛起，不能光靠機(jī)遇和頭部企業(yè)犯錯(cuò)，必須要有重大作為。我主張把這類行為叫做大動(dòng)作—彎道超車的重大變革與投資。
(二)中國(guó)的世界一流企業(yè)之所以一流，不能光靠執(zhí)行力，還需要一整套實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障系統(tǒng)。我主張把這類行為叫做大保障—戰(zhàn)略必達(dá)所需的支撐與基礎(chǔ)。
(三)中國(guó)的世界一流之所以實(shí)現(xiàn)一流，必須進(jìn)行打破和顛覆，不能在人家建設(shè)好的賽道和主場(chǎng)上簡(jiǎn)單替代，世上沒(méi)有那么便宜的事兒。我主張把這類行為叫做大顛覆——無(wú)中生有所需的探索與創(chuàng)新。
(四)總結(jié)以上，華彩建議從三個(gè)維度來(lái)探尋中國(guó)的世界一流企業(yè)建設(shè)邏輯：
1、大動(dòng)作——彎道超車的重大變革與投資：所需的重大變革與投資指標(biāo)，囊括新思維、重大變化、突破、克服路徑依賴、更大空間資源配置、致勝保障、戰(zhàn)斗力提升；
2、大保障——戰(zhàn)略必達(dá)所需的支撐與基礎(chǔ)：所需的支撐與基礎(chǔ)指標(biāo)，囊括作風(fēng)與決策、能力基礎(chǔ)、能級(jí)提升、把握創(chuàng)新、基因優(yōu)勢(shì)、認(rèn)知與追隨、穩(wěn)健與持續(xù)；
3、大顛覆——無(wú)中生有所需的探索與創(chuàng)新：所需的探索與創(chuàng)新指標(biāo)，打破規(guī)矩、立足問(wèn)題、把創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化、更未來(lái)且更有競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展基礎(chǔ)、高度與帶動(dòng)力、克服不確定性。
(五)通過(guò)大動(dòng)作—大保障—大顛覆這樣一個(gè)邏輯，探尋中國(guó)企業(yè)中的先進(jìn)部分從跟跑到跟跑+并跑+領(lǐng)跑狀態(tài)的一種翻盤(pán)邏輯。
(六)總體把握研究中國(guó)企業(yè)發(fā)展邏輯的開(kāi)放性與融合性：形成三個(gè)原則定量型與定性型結(jié)合，更注重定性；靜態(tài)型與動(dòng)態(tài)型結(jié)合，更注重動(dòng)態(tài)，結(jié)果導(dǎo)向型和因果鏈導(dǎo)向型結(jié)合，更注重因果鏈導(dǎo)向。
綜合以上，形成如下總體格局：
三、超越普世意義上的全球競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的世界一流企業(yè)至少包含在未來(lái)一段時(shí)間的政治、貿(mào)易、金融、科技、產(chǎn)業(yè)、環(huán)境等綜合因素下，不同于西方企業(yè)的，與中國(guó)在全球治理中角色相適宜的十個(gè)綜合性因素(全球視野、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、全球布局、創(chuàng)新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面)，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實(shí)踐。
伍｜超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略站在大變局
高度上看世界一流企業(yè)
一、站在千年大計(jì)高度上，站在治理能力現(xiàn)代化和社會(huì)革命高度上看世界一流企業(yè)。
如果說(shuō)之前評(píng)價(jià)世界一流企業(yè)的指標(biāo)是后驗(yàn)的，總結(jié)的，抽離的，歸納的優(yōu)秀企業(yè)總體特征或行為，外顯指標(biāo)（簡(jiǎn)單的說(shuō)就是根據(jù)長(zhǎng)壽老人的共性特征總結(jié)長(zhǎng)壽機(jī)理，根基成功者的共性表現(xiàn)歸納成功之道）。
那么此次站在具有百年未有之大變局和中華民族復(fù)興大局的高度上，加快建設(shè)世界一流企業(yè)就有必要站在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，找出卓越企業(yè)的前導(dǎo)指標(biāo)（而非后驗(yàn)特征），引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注成為世界一流企業(yè)的原因（而非模仿其結(jié)果），關(guān)注世界一流企業(yè)的思考方式而非資產(chǎn)與財(cái)務(wù)狀況，似乎更為重要。
二、基于發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展本質(zhì)來(lái)看，分析具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)本質(zhì)特征很有必要：
1、全球競(jìng)爭(zhēng)力至少包含不同于西方企業(yè)的，與中國(guó)在全球治理中角色相適宜的全球視野、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、全球布局、創(chuàng)新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實(shí)踐；
2、超越一般商業(yè)視野，持續(xù)關(guān)注并投資于重大挑戰(zhàn)或課題；
3、超越一般產(chǎn)業(yè)與技術(shù)視野，對(duì)于幾個(gè)重大科技創(chuàng)新，前沿難題有獨(dú)特的專注和布局，并積極把這些科技源頭所產(chǎn)生的廣泛創(chuàng)新與自身未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嫁接；
4、超越一般全球視野，對(duì)全球發(fā)展中的重大問(wèn)題、缺陷、難題、困境有獨(dú)有認(rèn)識(shí)，且能提出自身的解決方案，并由此發(fā)起系統(tǒng)化改革與創(chuàng)新；
5、超出一般資本視野，對(duì)貨幣資本、管理資本、經(jīng)營(yíng)資本、人力資本、創(chuàng)新資本、遠(yuǎn)見(jiàn)資本的匯聚有著積極的融合實(shí)踐；
6、超出一般產(chǎn)業(yè)視野，關(guān)注前瞻方向，并由此進(jìn)行積極投入，并把創(chuàng)新、重構(gòu)這些產(chǎn)業(yè)與自身企業(yè)命運(yùn)緊緊掛鉤，并持續(xù)推動(dòng)；
7、有強(qiáng)大的未來(lái)愿景想象能力、勾勒能力、傳播能力，并在此基礎(chǔ)上有參與并創(chuàng)造未來(lái)的積極思考與能力，以及相關(guān)實(shí)踐；
8、積極建設(shè)組織智商，把組織打造成一個(gè)具有思考、學(xué)習(xí)、認(rèn)知、創(chuàng)新、突破能力的超級(jí)人工智能與個(gè)人智慧綜合體；
9、積極致力于建設(shè)行業(yè)、社會(huì)、城市、國(guó)家、國(guó)際，用積極、創(chuàng)新，突破具有引領(lǐng)特征的價(jià)值觀和自身角色推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步；
10、對(duì)于人、潛能、人性、變革、組織、夢(mèng)想、滿足、幸福、創(chuàng)造性等組織軟課題對(duì)于企業(yè)的價(jià)值的積極影響更為重視的持續(xù)投入，從而打造一個(gè)具有超越企業(yè)，具有生態(tài)型、社會(huì)型、復(fù)合型特征的高活力、高創(chuàng)新力、高學(xué)習(xí)能力、高糾偏與恢復(fù)能力、高變革能力、高進(jìn)化能力的活性組織；
11、對(duì)于企業(yè)在國(guó)際、國(guó)家、社會(huì)、城市、產(chǎn)業(yè)中所承擔(dān)的多重角色有著深刻而清晰的認(rèn)識(shí)和與此一致的實(shí)踐，從而能在完成其基本角色的基礎(chǔ)上，對(duì)于社會(huì)，周邊進(jìn)行最大化改造和積極影響；
12、對(duì)于個(gè)體、組織、系統(tǒng)、生態(tài)、變革之間的關(guān)系有著獨(dú)有的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，能夠打造一個(gè)邊界日益模糊、生態(tài)特征日益強(qiáng)烈、生命和進(jìn)化特征日益顯現(xiàn)的組織與社會(huì)關(guān)系創(chuàng)新；
13、能夠把產(chǎn)業(yè)、金融、服務(wù)、貿(mào)易、創(chuàng)新、投資、研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)、基建、消費(fèi)、科技、文化等事項(xiàng)進(jìn)行高度融合，從而形成一種超越企業(yè)，乃至超越簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的大跨度經(jīng)營(yíng)。
挖掘這十三項(xiàng)本質(zhì)特征的根本目的在于我們有必要從企業(yè)的“心理與動(dòng)機(jī)”層次去研究何為世界一流企業(yè)的內(nèi)心構(gòu)造與精神世界。把一流企業(yè)的內(nèi)心世界，靈魂給揭示出來(lái)，就會(huì)引導(dǎo)企業(yè)不去關(guān)注所謂世界一流企業(yè)的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)，全球布局的結(jié)果，而是從更高層次上去研究它為什么能夠一流，其內(nèi)心支撐到底是什么，一流企業(yè)背后的看不見(jiàn)的手在哪里，其精神層面的苦苦堅(jiān)持，其文化層次的篳路藍(lán)縷，其靈魂層次的煎熬，其追求高度上的曲高寡合之后到底是什么信仰在支撐著他們。
正如在人類命運(yùn)共同體打造，推動(dòng)新時(shí)期中國(guó)特色社會(huì)主義發(fā)展，向世界提供中國(guó)方案，打造五位一體型社會(huì)是中國(guó)社會(huì)的更高層次的信仰一樣，我們不相信世界一流企業(yè)就是個(gè)富，而沒(méi)有精神世界的信仰，但過(guò)去我們簡(jiǎn)單化處理二者的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)大了強(qiáng)了優(yōu)了，其精神世界就富有了，其文化就上檔次了，倉(cāng)廩實(shí)而知禮儀嘛，但今天我們有必要對(duì)著世界一流企業(yè)建設(shè)，要一口吐沫一口釘?shù)臄嘌裕?/span>
必由精神及信仰層次的世界一流企業(yè)的因，然后才有實(shí)踐及資產(chǎn)，商業(yè)層次的世界一流企業(yè)的果，絕不能因果倒置，更不能以果推因。
三、對(duì)于全球治理格局和中國(guó)新時(shí)代，應(yīng)有一些基本認(rèn)識(shí)：
1、中國(guó)與世界的關(guān)系，不再是傳統(tǒng)的WTO框架下，中國(guó)作為全世界的加工車間，在全球產(chǎn)業(yè)鏈里面處于中下段，高利潤(rùn)和高控制產(chǎn)業(yè)段為西方所控制；
2、不能再假設(shè)中國(guó)下一階段發(fā)展，就是以一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)為主體，中國(guó)超越西方的很重要的一種可能性就是出現(xiàn)一個(gè)一個(gè)的生態(tài)體，以生態(tài)體代替單獨(dú)企業(yè)，其廣泛性、資源的多樣性，生命力會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單獨(dú)企業(yè)，一旦生態(tài)體成為世界一流其帶動(dòng)性，溢出效應(yīng)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體企業(yè)，阿里系、騰訊系、蘋(píng)果系就是經(jīng)典的例子；
3、不能假設(shè)未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是以利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向，這是西方腐朽的商業(yè)主義，而未來(lái)的企業(yè)一定是以顧客、員工、社區(qū)、其他利益相關(guān)者、股東，多者利益最大化，多者利益平衡化為追求，這就是我們說(shuō)的社會(huì)功能型企業(yè)。
寫(xiě)給未來(lái)的話
關(guān)于建設(shè)世界一流企業(yè)，我們提幾個(gè)必須關(guān)注的要點(diǎn)：
一、加快建設(shè)世界一流企業(yè)，關(guān)鍵是找到一個(gè)邏輯，確定一種路徑，曾經(jīng)有一段時(shí)間言必稱希臘，我們也可以按此造句，當(dāng)前企業(yè)家言先進(jìn)必稱對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。
二、加快建設(shè)世界一流企業(yè)的核心在于圍繞一個(gè)導(dǎo)致發(fā)展和成功使然性的堅(jiān)強(qiáng)邏輯——大動(dòng)作，大保障，大顛覆。
三、加快建設(shè)世界一流企業(yè)，更多的是基于這個(gè)邏輯的創(chuàng)新而不是最佳管理實(shí)踐借鑒，當(dāng)然如果只是建設(shè)一般意義上的優(yōu)秀或管理上水平企業(yè)，借鑒最佳管理實(shí)踐很重要。
四、世界一流企業(yè)必將意味著要?jiǎng)觿e人的蛋糕，注定無(wú)法和平崛起，所以要對(duì)未來(lái)即將帶來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)的脫鉤斷鏈+遏制+卡脖子+并購(gòu)阻撓+資本運(yùn)作進(jìn)攻+營(yíng)商環(huán)境毒化要有準(zhǔn)備，要有備胎，要有余力，要有對(duì)沖和化解預(yù)案。
五、世界一流企業(yè)必須在現(xiàn)代公司制度建設(shè)上奇謀巧慮，計(jì)謀多段，黨委會(huì)和董事會(huì)里也需要毛主席打破太多陳規(guī)舊律來(lái)構(gòu)建全新世界一般的創(chuàng)新者、構(gòu)建者。未來(lái)不光是授權(quán)，容錯(cuò)，激勵(lì)問(wèn)題，怎么驅(qū)動(dòng)企業(yè)家精神，怎么在現(xiàn)代企業(yè)制度上走出配得上新時(shí)代的創(chuàng)新，恰恰是重點(diǎn)。
透視百年未有之大變局，我們可以一些深刻的變化：
一、由企業(yè)決定論切換到生態(tài)決定論。
二、由環(huán)境確定切換到環(huán)境不確定。
三、由舊常態(tài)切換到新常態(tài)。
四、由沿著西方的已有路徑切換到中國(guó)積極參與全球治理。
五、由企業(yè)以獲利為主切換到企業(yè)服務(wù)于五位一體。
六、由全球化1.0因素主導(dǎo)到全球化2.0因素主導(dǎo)。
七、由西方主導(dǎo)科創(chuàng)到科創(chuàng)多源頭化驅(qū)動(dòng)。
這些切換的不斷發(fā)生正是這個(gè)偉大時(shí)代的必然，也是輸出中華復(fù)興之大局的必然。必將伴隨中國(guó)重新定義企業(yè)與各種商業(yè)組織、重新定義管理與變革、重新定義利潤(rùn)、重新定義效率、重新定義生態(tài)、重新定義領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程，必將在這個(gè)加快世界一流企業(yè)的偉大變革中得以升華。
而這些升華的結(jié)晶必將作為中國(guó)方案及四個(gè)自信的支撐點(diǎn)，在全球點(diǎn)燃星星之火必可燎原。圍繞著這樣一個(gè)偉大的夢(mèng)想即工程，中國(guó)必將在企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)治理、投融資方式、績(jī)效管理、約束激勵(lì)、職業(yè)經(jīng)理人管理等等方式發(fā)生重大躍遷。
同時(shí)在國(guó)資布局進(jìn)一步調(diào)整、在國(guó)資國(guó)企改革2.0版推進(jìn)、黨委會(huì)議事規(guī)則與議事清單研究、決策及決策評(píng)價(jià)制度創(chuàng)新、兩類公司正式運(yùn)行、多地主要上市與分拆，并購(gòu)鼓勵(lì)；混改深化、職業(yè)經(jīng)理人制度與中長(zhǎng)期激勵(lì)創(chuàng)新、容錯(cuò)免責(zé)制度、企業(yè)五位一體多維度評(píng)價(jià)、市值與品牌價(jià)值列入績(jī)效評(píng)價(jià)范疇、綜合性審計(jì)、戰(zhàn)略性風(fēng)控、合規(guī)與法務(wù)，內(nèi)控，風(fēng)控四位一體等等方面進(jìn)行配套的深刻改革，我們期待這場(chǎng)以世界一流企業(yè)為牽引龍頭，引領(lǐng)中華民族偉大復(fù)興的浩瀚工程早日結(jié)出累累碩果�！救耐辍�
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2016
98家央企“一把手”簡(jiǎn)介 