金融帝國貝萊德
點拾2023-05-14 云阿云智庫•資管
導讀：作為全球管理規(guī)模最大的資產(chǎn)管理公司，貝萊德并不是一家百年老店、也沒有任何明星基金經(jīng)理。相反，貝萊德是華爾街的逆襲者。貝萊德的創(chuàng)始人Larry Fink在創(chuàng)辦貝萊德之前，也沒有特別輝煌的履歷。但是今天，貝萊德管理者大約8.6萬億美元的資產(chǎn)，富可敵國。那么貝萊德成功的背后依靠的是什么呢？
今天，就給大家推薦這本《金融帝國貝萊德》。相比之前的不同，我特意截取了自己非常喜歡的一個章節(jié)內(nèi)容和大家分享，從中會看到貝萊德是如何從“華爾街輸家”逆襲成功的。
當然，歡迎對這本書的內(nèi)容做留言，我們會選取（不是看點贊數(shù)）三條質量最高的留言，贈送這本書。這一次的規(guī)則和往常不一樣，依然希望大家積極爭取，留下你的想法。
一、隱藏在巨人背后：華爾街輸家的逆襲
即使是那些沒看過電影《華爾街》的人也能想象出金融大亨是什么樣子的，芬克和這些一點都不沾邊兒。這個現(xiàn)代金融世界中最具影響力的人物，第一眼看去竟像他自己的會計師。后退的發(fā)跡線，灰白鬢角配以無框眼鏡。在鏡頭前的采訪中，他具有“老政治家”的風范，憑借自己的經(jīng)驗和知識，冷靜地超脫于塵世。
他身上散發(fā)出一種吸引力，這是一位在全球擁有14 000名員工的老板，或領導一家市值達700億美元的公司首席執(zhí)行官身上所期待看到的。他謙虛地說：“我還是個學生�！彼麡O少接受采訪。如今，人們經(jīng)常看到他，但他釋放出的信息嚴格遵循作為客戶受托人的腳本。芬克團隊的一位女公關說：“當涉及向外部發(fā)聲時，已到了近乎偏執(zhí)的程度�！彪y怪當記者被允許在其領地采訪這位偉大的卡胡納時，記者們會反應熱烈。卡羅爾•魯米斯，財經(jīng)女記者兼?zhèn)髌嫱顿Y人物沃倫•巴菲特的代筆作家，被允許近距離觀察芬克的工作。在商業(yè)雜志《財富》的封面故事中，她描述了芬克的日常工作，就像專制主義時代的宮廷編年史家給國王撰寫起居注一樣。
我們得知，芬克的一天從早晨5：15于其位于曼哈頓上東城的豪華公寓開始。早晨5：45，一輛豪華轎車來接他，幾分鐘后將他送到貝萊德總部。上班途中，他帶了三份報紙——《紐約時報》、《金融時報》和《華爾街日報》。然后，芬克先進行一個小時的思考，或者按下某個按鈕呼叫某位經(jīng)理——后者最好在辦公室。早餐包括谷物、藍莓和香蕉。根據(jù)魯米斯的說法，在所有日程安排當中，他仍然有片刻的時間給妻子洛瑞打電話，兩人已結婚40多年(他在17歲時認識了她)。芬克在下午6:30離開辦公室，要么回家，要么參加應酬。晚上10:30，他熄燈休息。魯米斯的文章被媒體置于網(wǎng)站上的醒目位置。每個讀者此時都會清楚，芬克正在為貝萊德辛苦奮斗——從廣義上說，也是在為客戶奮斗。
公關部門喜歡推出一副追求更崇高事業(yè)的仆人形象。在財經(jīng)媒體CNBC上主持人將芬克介紹為“華爾街良心之聲”。在一次《經(jīng)濟學人》舉辦的研討會上，該雜志總編輯宣布芬克是活動的“明星嘉賓”：貝萊德老板的閃亮登場可與滾石樂隊媲美。芬克一如既往地穿著淺色襯衫、戴著紫色絲綢領帶。他鎮(zhèn)定而略顯乏味地談起他對總體政治時局的關切，以及他最喜歡的話題——迫在眉睫的老年人貧困問題。
如果你不知面前是誰，可能誤認為芬克是某位喋喋不休的名嘴、某位一直在電視上拋頭露面的“專家”。不過，一般觀眾在切換晚間節(jié)目頻道時目光不會在他身上停留。但是，靠近他的人都會感受到特別之處——深藏不露的不安，以及緊繃的內(nèi)心。對手被芬克緊盯著。在一次會議上，面臨記者的一個批評性提問，他揮舞著手進行駁斥，清晰地展示他才是那個能一錘定音的人，這才是他所習慣的。在個人交往中，他“深入細致”且“直截了當”，正如知情人士所形容的那樣。
“芬克現(xiàn)在是，也將一直是交易員�！崩�•道伊爾說，他從20世紀80年代就跟著芬克做初級交易員。
交易員隨時隨地都在密切關注可能出現(xiàn)的獲利機會和損失風險。這已成為他們血肉的組成部分�！叭狈�(jīng)驗會給人打上深刻的烙印，有時能讓你損失幾百萬美元�！钡酪翣栒f�！俺晒Φ慕灰讍T”一詞不能完全描述這種活動——沉迷于數(shù)字，尤其是當數(shù)字后面跟著美元符號時。他們開始加快節(jié)奏并緊張不安：如果持有一個頭寸時間太長，資金就不能流動；資金不流動，就賺不到錢。在最壞的情況下，他們會損失一些錢，因為市場不利于他們。市場——交易者談到市場時的敬畏就像水手談論大海一樣。與自然力量類似，市場可能會逆轉，不利于那些以其為生的人。就像水手觀察風、浪和云一樣，交易員可以觀察價格、利率和訂單流入的起起伏伏。任何傾聽交易員聲音的人，都會認為自己將交易員視為賭徒的任何偏見讓自己顯得外行。
自金融危機以來，芬克一直竭盡所能與危機后被唾棄的華爾街人士保持距離。在2013年的一次采訪中，他告訴彭博社記者：“我們不是華爾街�！贝饲�，他甚至不喜歡將總部設在紐約。他說貝萊德的商業(yè)模式與華爾街的商業(yè)模式100%不同�！拔覀兊目偛吭O在紐約，所以我們被與華爾街混為一談，盡管我們并不屬于那里�！辈恢皇窃诿鎸τ浾邥r芬克堅持他與華爾街絕無任何瓜葛。一個獨立的局外人形象對貝萊德的業(yè)務很重要。許多投資者不信任位于華爾街的公司。投資者常常感到被銀行家們所誑騙。因此，對于芬克來說，使公司盡可能遠離通常的“嫌疑人”極為重要。但可能更關鍵的是：讓監(jiān)管機構在任何情況下都不要將貝萊德與銀行和證券經(jīng)紀公司混淆，甚至也不要將其與保險公司混淆。到目前為止，芬克已經(jīng)成功地使自己的帝國游離于2008年金融危機以來立法者和監(jiān)管者制定的數(shù)百種新法規(guī)之外了。
二、在債券領域扶搖直上
在華爾街的職業(yè)生涯絕非芬克事先計劃好的。與大多數(shù)華爾街人士不同，芬克是西海岸人。他在洛杉磯郊區(qū)范奈斯長大。他的母親曾在當?shù)卮髮W任教，父親則經(jīng)營一家鞋店。芬克先在加利福尼亞大學學習政治學，然后，他從加利福尼亞大學安德森商學院獲得MBA學位，專業(yè)是房地產(chǎn)金融。1976年，年僅23歲的芬克懷揣著文憑前往華爾街。那并非一個不尋常的求職選項。一位業(yè)內(nèi)資深人士回憶說：“當時只有好萊塢比華爾街更熱門。”但是，出身使芬克成了局外人。直到今天，頂尖銀行招募的新人大多來自東海岸的精英大學——哈佛、耶魯和普林斯頓。芬克本人曾對記者說，他只是個洛杉磯小子，“來時戴著綠松石飾物，留著長發(fā)”。但是，東海岸銀行家對芬克的聰明才智印象深刻。在上學期間，芬克就以腦子聰明引人注目。他接受了投資銀行第一波士頓提供的工作機會。在那里，他被安排到當時的核心業(yè)務債券部門。交易員在健身房大小的交易室中，坐在成排的顯示器前，成百上千部電話響個不停。幾乎無人超過30歲，他們認為自己是“宇宙巨人”。
20世紀80年代也是第一波士頓的輝煌歲月，該銀行躋身于頂級投資銀行聯(lián)盟，主要競爭對手是所羅門兄弟。背后的主角是盧•拉涅里。芬克成為拉涅里的主要對手。他不僅設法幫助公司趕上了所羅門兄弟，而且由于其所在的債券部門，第一波士頓在20世紀80年代中期主導了抵押貸款交易。芬克的機智為他的老板帶來了夢幻般的利潤——據(jù)說他所在的部門為該投資銀行賺到了10億美元。他的職業(yè)前景一片光明，在將近30歲時被任命為該投資銀行最年輕的管理董事——甚至成為管理委員會的一員，在可預見的未來極有可能成為高層管理者。
但芬克不僅僅是20世紀80年代華爾街的年輕人之一，他更是發(fā)明結構化抵押貸款證券的先驅之一。這種證券引發(fā)了雷曼兄弟的倒閉并最終導致嚴重的衰退。
三、潘多拉魔盒中的神奇證券：CMO
在抵押貸款證券成為自17世紀郁金香狂熱以來最具破壞性的投機泡沫的中心之前，它們被認為是現(xiàn)代金融業(yè)最巧妙的創(chuàng)新之一。芬克是20世紀80年代初期創(chuàng)造這項發(fā)明的先驅者之一。
在德國，自弗里茨時代以來，抵押貸款已作為不動產(chǎn)抵押債券轉移給了投資者。與德國不同，長期以來，美國市場上沒有可比的抵押貸款。業(yè)務通�？雌饋硐襁@樣：一位美國標準的消費者藍領喬正在購買房屋。他從當?shù)氐膬π钆c貸款銀行獲得貸款。銀行記錄下這筆貸款，藍領喬在15~30年內(nèi)償還本息，直到貸款還清�？上驖撛谫彿空咛峁┑馁Y金受到當?shù)劂y行財務實力的限制。在20世紀80年代后期的一次重大信貸緊縮期間，數(shù)百家地方性和區(qū)域性金融機構倒閉，瓶頸凸顯。原因是利率投機和資產(chǎn)負債表造假。
一邊是渴望貸款的房屋購買者；另一邊是大型投資者，例如養(yǎng)老基金和保險公司，正在尋找安全而有利可圖的投資。從字面上看，這就是華爾街解決方案所要求的。那里的金融愛好者問：“這樣做怎么樣？如果我們將抵押貸款捆綁在一起，然后基于該打包貸款發(fā)行證券，那么投資者就可以分得貸款的部分利息�！边@意味著貸款從當?shù)氐膬π钆c貸款銀行的資產(chǎn)負債表轉移到投資者共有的資產(chǎn)池中。這就將房屋貸款變成了抵押貸款證券，交易和投資變得更加容易。但是，僅憑這一點還不足以使抵押貸款吸引投資者。抵押貸款對他們來說有一個巨大的劣勢：如果藍領喬再次出售了自己的房屋，或重新安排了貸款，他可以提前償還貸款。但這打亂了投資者的計劃。投資者不是在10年內(nèi)按期收取利息，而是一夜間被還清了貸款——這意味著未來將向投資者支付的利息被取消了，他們的收益計算中存在這樣一個漏洞。投資者擔心這種提前還款風險，因為這很難計算。這給依靠穩(wěn)定資金流入的養(yǎng)老基金和保險公司帶來了極大的困擾。
芬克及其競爭對手拉涅里被認為是找到了問題解決辦法的人：抵押擔保債券（CMO）不同的分級。首先，所有還款都流向一級投資者。當房主提前還貸時，所得資金首先彌補這部分投資者。三級投資者承擔由此產(chǎn)生的大部分利息損失風險。只有當一級投資者按其份額全部收到還款時，二級投資者才得到償還，最后是三級投資者。其次，由于房主提前還貸，一級投資者遭受利息損失的風險最低。抵押池的分級也可以根據(jù)其他標準進行，例如違約風險。最安全的是對信用評級最高的借款人的貸款，而風險最高的包括對不穩(wěn)定貸款申請人的貸款。這種價格波動的優(yōu)點是：信用評級較差房主的利率較高。這使得投資者對抵押貸款的投資更可預測——他們可以根據(jù)需要選擇具有所需利率和風險的分級。保險公司和養(yǎng)老基金喜歡CMO。外國投資者看到了一種確保美國房地產(chǎn)市場份額的方法。例如，德國的州立銀行和亞洲與歐洲的主權財富基金都是對此十分感興趣的客戶。結構化抵押貸款證券CMO的變種成為大受歡迎的投資工具。大型投資者在幾年內(nèi)向市場投入了數(shù)十億美元。1983年，芬克向抵押貸款購買者房地美展示了其首個CMO池。到20世紀90年代初，CMO的金額已達到2 500億美元。美國所有主要銀行和許多外國機構都參與了這項業(yè)務。以前的手機銷售商和二手車交易商幾乎是一夜之間成為抵押貸款交易商，并且變得富有。
“當我在停車場看到法拉利和保時捷時，我知道我們遇到了問題�！币晃辉L問美國當?shù)匦刨J機構的銀行家回憶道。但是沒人愿意看到這種危險，錢太多了。從美國金融市場中一個安靜的利基市場開始，抵押貸款業(yè)務膨脹到了成為金融業(yè)主要業(yè)務構成的地步。2007年是華爾街的黃金年份，銀行家和經(jīng)紀人從未實現(xiàn)如此豐厚的收入。就像在流水線上一樣，抵押貸款一經(jīng)發(fā)行，便打包到池中，并基于此發(fā)行證券，然后在全球范圍內(nèi)分銷。但是，對抵押貸款的需求不斷增長意味著房地產(chǎn)價格飆升至不可持續(xù)的高度，而且借款人也越來越不穩(wěn)定。最終，許多因素導致了危機的爆發(fā)。但事實是：沒有CMO，就不可能實現(xiàn)這種抵押貸款還款中斷。跟許多意義深遠、服務于可理解目的的創(chuàng)意一樣，CMO被華爾街那幫人濫用以致走向了反面。
無論如何，芬克仍然擁護自己的CMO。“我們當時幫助降低了購房成本�！彼�2010年4月這樣告訴《名利場》雜志。他說，當去華盛頓向公共抵押貸款機構房利美介紹新的CMO工具時，真是令人振奮。“甚至在我20歲的時候，我就熟悉了這個工具的方方面面以及它能發(fā)揮何種積極作用�！笔聦嵤牵盅嘿J款工具幾乎在一夜之間為房主提供了數(shù)千億美元，而且許多美國人實現(xiàn)了擁有自己房子的夢想，在那之前這還很縹緲。但是，華爾街以此為契機窮盡每一寸游戲空間以實現(xiàn)利潤最大化，也是不爭的事實。這樣一來，積極作用就被逆轉了，成千上萬的美國人在現(xiàn)代金融史上最大的房地產(chǎn)危機中失去了家園。
對CMO的先驅人物芬克及其貝萊德而言，CMO狂熱之后的崩潰最終也為帝國奠定了基礎。
四、致命錯誤和墜落
憑借抵押貸款證券，芬克躋身上升通道榜首。一位同事回憶說：“我們主導了市場，第一波士頓成為抵押利基市場中的重量級存在，仿佛一頭800磅重的大猩猩�！狈铱藶楣举嶅X，被認為是所在部門的才華橫溢者。再過幾輪，他就可以直接搬進行政套房了。這個加州小子向東海岸男孩們展示了實力。然而，在1986年第二季度，災難發(fā)生了。芬克所在的部門失敗了。損失不是一點點，不是通常的糟糕交易日、異常月份或倒霉季度。芬克負責的業(yè)務損失了1億美元。芬克的前初級交易員道伊爾沉思說：“今天這不算什么大數(shù)目，但在那時……”第一波士頓的行政套房響起了警報。芬克及其團隊錯誤地預測了利率變動。在那年的3月和4月，美聯(lián)儲出人意料地連續(xù)兩次降息。隨著利率下調，很明顯，美國房主很快將連續(xù)用新的低利率抵押貸款代替他們舊的高利率抵押貸款�？膳碌氖�，提前還款使得抵押貸款證券的風險幾乎在一夜之間爆發(fā)了。芬克所在的部門坐擁一大堆證券，沒人再想要了，只能眼睜睜被巨大的損失擊倒。幾乎一夜之間，芬克從第一波士頓老板眼中的紅人變成了烈性傳染病病人。他沒有被掃地出門，至少沒有被直接開除。在華爾街，直到今天還都有更多微妙的方法可以擺脫某人。突然間，你不用再出席重要會議，你錯失關鍵信息。你被列入“請勿通話”名單。無人再想和你會面，即使在電梯中也是如此。以往的成功，給公司賺的那些錢，都被一筆勾銷。你是毒藥。
對于芬克來說，情況更糟糕。當他最終放棄并提出 “自愿”離職時，《華爾街日報》報道說，第一波士頓發(fā)言人稱芬克將無法保住目前的職位。其雇主甚至吝于為他提供為待解雇者準備的“新的有趣項目”，而通常這是慣例�！度A爾街日報》的報道就像一段墓志銘——一個前程似錦的年輕人的職業(yè)生涯突然終結了。芬克已變成失敗者。沉重打擊的影響持續(xù)至今。20多年后，在2010年，當記者向他問起這件事時，仍報道說他明顯受到影響。在與芬克的一次會面中，報道上流社會的《名利場》雜志寫到，他如此用力地抓緊椅子，以至于伸出的指關節(jié)都變了顏色。
現(xiàn)在芬克可能會感到慶幸，因為第一波士頓在他被迫離開后不久被并購熱潮沖昏了頭腦，捅出一個10億美元的窟窿而不幸倒閉。
五、來自黑石的機會：從別人的后臺起步
經(jīng)歷了驚人的失敗之后，芬克在第一波士頓的閑職上待了將近兩年。然后，他又有了機會。1988年2月，一家名為黑石的公司與他聯(lián)系。這家公司背后是一個風格迥異的組合：蘇世民和彼得•彼得森。蘇世民是一位“交易制造商”、一位并購專家，他年輕時就進入投資銀行雷曼兄弟，因此很自信。在雷曼兄弟，蘇世民認識了彼得森。彼得森是一位政客，在轉到華爾街之前在華盛頓任職，一度擔任尼克松政府的商務部長。彼得森從他以前的工作中帶來了“黃金通訊錄”。當雷曼兄弟的破產(chǎn)幾乎令世界崩潰時，蘇世民和彼得森的黑石上市。當時他們看到了還很年輕的私募股權領域的機會。他們專門通過廉價融資收購公司或公司分部對公司進行重組，最重要的是為它們進行再融資，并最終獲利轉售，或到交易所上市。彼得森擁有“黃金通訊錄”，可以接觸“美國企業(yè)界”的管理層以及將要投資這家新私募股權公司的養(yǎng)老基金的董事會，并與之建立聯(lián)系。蘇世民知道如何進行財務安排，以便為股東留出足夠的收益。
蘇世民和彼得森希望在公司中增設其他業(yè)務，其中包括一個投資于各類債券的固定收益部門。一位同事的推薦令芬克成為理想人選，盡管也正是這位同事一度毀掉了芬克的職業(yè)生涯。黑石集團的兩位老板接受了芬克的解釋，認為這是計算機錯誤和數(shù)據(jù)收集不良所致。兩人向芬克提出組建一家合資企業(yè)——黑石財務管理公司(BFM)的建議。黑石集團擁有新公司50%的股份，芬克和他的團隊擁有新公司50%的股份。黑石集團為芬克提供了500萬美元信貸額度作為啟動資金——這是華爾街的一樁軼聞——芬克的團隊就此起步。最初，他們甚至沒有自己的辦公室。
但是，蘇世民和芬克絕非理想的合作伙伴。蘇世民是一位投資銀行家。他虎視眈眈地緊盯著交易員，損失令其感到緊張。蘇世民的自負至今仍是一個傳說。即使在華爾街，他也因對金錢和地位的追求而聞名。
芬克和蘇世民很快起了沖突。1992年，他們的合資企業(yè)從投資者處籌集到80億美元的資本并實現(xiàn)了1 300萬美元的利潤。芬克想保持增長，認為黑石集團應該放棄更多的股份。然后，芬克希望能利用這些股份為BFM吸引更多的人才，即股份應用于吸引新的合作伙伴。但是，蘇世民拒不接受這個建議。
芬克不想繼續(xù)合作。他在匹茲堡找到了一家名為PNC的投資機構，該機構愿意出價2.4億美元。然后，芬克要求黑石集團將合資企業(yè)的股份出售給這家銀行。最終，蘇世民屈服了。
蘇世民承認，他對這次交易抱憾至今。他損失了超過10億美元。沒有人能夠知道曾是黑石集團小小副業(yè)的這家公司，將有多么驚人的崛起。
六、貝萊德登場
現(xiàn)在，芬克在華爾街上擁有了自己的公司。這聽上去比實際更令人印象深刻，因為許多銀行家和交易員在某個時候都會獨立出來。業(yè)內(nèi)稱之為“亮出自己的招牌”
但是，芬克與華爾街大多數(shù)人在本質上不同。芬克沒有忘記他的錯誤。他從中吸取了教訓。在第一波士頓的痛苦經(jīng)歷甚至使芬克獲得啟示，這使其公司成為一個全球巨人。他的領悟從根本上改變了華爾街。
芬克本人一直銘記著這次傳奇性的失誤，這最終使他從失敗者變成了金鳳凰。他對自己要求很嚴苛。他說錯誤首先不在于1億美元的損失，其實在此前賺得數(shù)億美元利潤時錯誤就已經(jīng)開始了，因為他和他的團隊不了解這些利潤是如何產(chǎn)生的。他們不理解自己在交易中承擔的風險。當時的計算機程序過于粗糙，無法計算出如果利率等重要變量變化時會發(fā)生什么。這就是他們慘遭失敗的原因�！拔覀儾恢罏楹钨嵉竭@么多錢。我們沒有必要的工具來了解自己所承擔的是何種風險�！倍嗄旰螅诮邮懿稍L時這樣說。他的結論是：他再也不想持有無法評估風險的頭寸了，永不。他和他的團隊著手建立了一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)將滿足芬克對理解所有風險的癡迷。
貝萊德向交易員的直覺說再見，試圖用納入越來越多信息的計算機模型代替直覺。在大數(shù)據(jù)這一概念出現(xiàn)很久之前，芬克及其團隊就認識到了信息帶來的可能性。貝萊德的業(yè)務代表喜歡帶著微笑說他們“對識別風險近乎偏執(zhí)”。這種念茲在茲的創(chuàng)始人對風險的偏執(zhí)已化為貝萊德的系統(tǒng)，如今也成為該公司用來吸引客戶的一個信條。
對識別風險的偏執(zhí)是芬克成功秘訣的一部分。但是，貝萊德的一位前雇員調侃道，貝萊德并非能夠識別風險或打造相應系統(tǒng)的唯一投資機構。談到前雇主時，他這樣說：“他們喜歡自吹自擂�！钡渤姓J芬克是行業(yè)中的例外。芬克的與眾不同在于：他跨越了這樣的界限，而外行人幾乎意識不到金融領域存在這樣的界限。華爾街存在一條鴻溝，而在芬克之前少有人跨過。這就是賣方和買方之間的鴻溝。大致來說，就是提供投資機會的人或經(jīng)紀人與出錢投資的人之間存在鴻溝。在買方，可以看到各種類型的投資者。在賣方，有投資銀行家為投資者提供公司股票或債券，有分析師提供研究報告和預測股票價格，有交易處理部門接收買方指令執(zhí)行訂單，買賣股票或債券。
在芬克出現(xiàn)之前，除了對沖基金外，位于買方一側的需求者都從位于賣方一側的供應商那里購買投資產(chǎn)品。
但是，作為供給者的賣方始終具有知識優(yōu)勢——畢竟是由它們的業(yè)務代表策劃的交易。那些在賣方工作的人首先要擅長推銷產(chǎn)品或服務，但首先是推銷他們自己。
同樣重要的是，無論向客戶提供何種條件，都應為公司以及自己的傭金或獎金留出足夠的空間。這樣，對于買方來說就存在惱人的信息不對稱情況。盡管買方資產(chǎn)管理者經(jīng)常控制著數(shù)十億美元的資金，但沒有任何基金可以配置銀行那樣的設施。這就解釋了為何評級機構的評級如此重要——買方將其視為買賣雙方之間的中立裁判，至少直到2008年金融危機前是如此。但是，評級不足以補償賣方和買方之間的信息失衡——尤其是次貸危機讓許多投資者開始懷疑評級的中立性。太多的抵押貸款證券被評級師評為最高級別AAA，結果卻導致投資組合失敗。
芬克看到了買方和賣方之間不平衡帶來的巨大機會：他作為久經(jīng)考驗的賣方代表，可以將自己的內(nèi)部知識提供給買方。他將設計出可用于分析的計算機模型，就像賣方的模型一樣，甚至是更好的系統(tǒng)。有了貝萊德，芬克將給買方帶來以前只有賣方才具有的優(yōu)勢。這在外行人聽起來平淡無奇，對華爾街來說卻是不小的創(chuàng)新。
七、一個好漢八個幫：創(chuàng)始團隊
然而，為了實現(xiàn)其宏圖偉業(yè)，芬克必須為貝萊德配備合適的人才。芬克像“美國隊長”一樣組建貝萊德團隊。最終的創(chuàng)始團隊有8位創(chuàng)始合伙人。其中有拉爾夫•施洛斯泰因。20世紀70年代，他曾擔任號稱“花生農(nóng)夫”的卡特總統(tǒng)的經(jīng)濟顧問。后來他去了雷曼兄弟。施洛斯泰因還把蘇珊•瓦格納引進董事會。瓦格納曾是雷曼兄弟的戰(zhàn)略收購專家，這一專業(yè)知識對隨后的貝萊德擴張至關重要。休•弗雷特曾是雷曼兄弟按揭金融領域的投資專家。
基思•安德森是芬克的舊部，來自第一波士頓的抵押貸款交易部門。同樣還有芭芭拉•諾維克，她在獲得經(jīng)濟學學位后最初在老牌券商摩根士丹利工作。貝尼特•戈盧布也來自第一波士頓，他擁有麻省理工學院號稱波士頓的高科技孵化器——博士學位，被賦予構建貝萊德首個分析系統(tǒng)的任務。戈盧布為此購買了一臺Sun Microsoft計算機，已成為貝萊德創(chuàng)業(yè)傳奇故事的一部分。正是在這臺計算機上，戈盧布編寫了他的第一個模型來分析抵押貸款組合。為了幫助戈盧布，創(chuàng)始人團隊雇用了查爾斯•哈拉克，哈拉克是貝萊德的第一位重要雇員，后來他升任聯(lián)席總裁。他在貝萊德一直工作到2015年去世。
總的來說，八人團隊非常忠誠。直到今天還有5位創(chuàng)始人在貝萊德工作。按照華爾街的標準，這簡直就是永恒。
然后是羅伯特•卡皮托——芬克在第一波士頓時的合伙人。當芬克邁出CMO的第一步時，卡皮托就在芬克的部門工作。他和芬克一起經(jīng)歷了飆升，然后墜落。“處于芬克位置的許多老板會拋出卡皮托作為替罪羊，芬克本也可以這樣做�！碑敃r的一名員工說。但是，芬克的做法完全不同。他與卡皮托同進退，并使卡皮托成為新企業(yè)的合伙人。到目前為止，兩人之間的基礎性紐帶還維系著。
當芬克成為貝萊德的臉面時，卡皮托扮演了幕后控盤者的角色。他密切關注著市場，處處留心，不讓貝萊德錯過任何發(fā)展機會。是他在內(nèi)部根據(jù)創(chuàng)始人的愿景，也就是根據(jù)芬克的愿景修剪組織架構。
像芬克一樣，卡皮托出身寒微家庭。其家人在紐約州卡茨基爾山區(qū)的小鎮(zhèn)蒙蒂塞洛開了一家汽車修理廠。在地理上，卡茨基爾山區(qū)距曼哈頓約90千米，但社會距離就像到月球一樣遠�？ㄆね械母赣H在卡皮托只有13歲時中風了，但卡皮托仍然設法完成了自己的學業(yè)，甚至從賓夕法尼亞大學沃頓商學院——一所精英學校畢業(yè)。畢業(yè)后，卡皮托也來到華爾街，同樣進入第一波士頓。兩年后，他離開這家銀行，去哈佛商學院進修MBA學位。1983年，他懷揣著新文憑回到第一波士頓進入抵押貸款證券領域——在那里遇到了芬克。這次相逢使他幾十年后成為金融業(yè)最有影響力的人之一。
八、來自杰克•韋爾奇的關鍵委托
從很多方面來看，1994年對于貝萊德來說都是命運攸關的一年：首先是與黑石集團的合作終止，然后迎來一項任務，使得這家后室公司有了第一處辦公場所。它始于一次“門不當戶不對的聯(lián)姻”，在另一邊站著的“新郎”就是通用電氣。
這家公司尊奉發(fā)明家托馬斯•愛迪生為創(chuàng)始人——通用電氣人為仍擁有愛迪生使用過的辦公桌而感到自豪。數(shù)十年來，通用電氣經(jīng)常被稱作“美國經(jīng)濟微縮版”。這意味著該集團涉足幾乎所有的經(jīng)濟領域。
20世紀80年代中期，通用電氣認為自己也必須進軍金融領域。它收購了基德•皮博迪公司，這是美國內(nèi)戰(zhàn)結束時建立起的華爾街老字號。不過，其古老的威望已所剩無幾。銷售合同墨跡未干，政府調查人員就已闖上門來。該公司被指控參與內(nèi)幕交易。其中一名涉案人員被戴上手銬從辦公室?guī)ё摺；?#8226;皮博迪從內(nèi)幕交易指控中幸存下來——直到1994年又卷入新丑聞。這次是關于虛假記賬，其交易顯示獲利3.5億美元。而實際上，他遭受了巨大的損失。被通用電氣員工稱為“中子彈杰克”的通用電氣時任首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇終于失去了耐心。他決定剝離基德•皮博迪并將其出售。最終的接盤方是一家銀行，即普惠，該公司后來又被瑞銀集團收購。
但是，由于基德•皮博迪持有100億美元的抵押貸款組合，普惠拒絕進行交易。這一組合由CMO構成——這是芬克親自參與打造的工具。但是，很難評估這個由各種貸款構成的資產(chǎn)池的實際價值。通用電氣處于以甩賣價格拋售抵押貸款證券的邊緣。但是，隨后貝萊德提出了一項不尋常的建議：芬克團隊提出的不是一項快速但引發(fā)虧損的退出計劃，而是建議通用電氣借助貝萊德的計算機模型分析投資組合，進而為通用電氣制訂一項計劃，逐步剝離抵押貸款證券并獲得更好的價格。通用電氣對此很感興趣。芬克團隊讓他們的計算機運行起來。結果，委托圓滿完成，名聲不脛而走。
“當時，基德•皮博迪的投資組合被認為極其復雜�！爆F(xiàn)任貝萊德解決方案公司負責人說。借助全球最大公司的委托，貝萊德取得了突破。在通用電氣的任務完成之后，慕名而來者排起了長隊。一位內(nèi)部人士說：“就像好萊塢電影《超能敢死隊》中的幽靈獵手一樣，如果人們面臨不透明的投資組合或對資產(chǎn)價值存疑，人們就會召喚拉里•芬克的公司�！�
九、成長，成長，再成長
在被PNC銀行接管僅三年，芬克及其追隨者就已經(jīng)確立起公司的地位，以至于投資者將460億美元委托給他們管理。專業(yè)雜志《養(yǎng)老金與投資》1997年頗為贊許地報道，這意味著自PNC接管以來貝萊德管理的資產(chǎn)翻了一番。一年后，母公司PNC將其財富管理部門與貝萊德合并。這使得在芬克麾下又增加了1 080億美元的資產(chǎn)要管理。之后，PNC也想做些什么來變現(xiàn)。PNC于1999年10月1日讓貝萊德上市，并出售了手中14%的股份。芬克及其合伙人保留了16%的股份。(在新冠肺炎疫情期間，2020年5月，PNC以144億美元的價格出售了持有的貝萊德股份。)貝萊德?lián)碛?50名員工，股票市值接近900億美元，成為美國第五大公開上市的資產(chǎn)管理公司。對于一位曾被掃地出門的投資銀行家來說，結局還不錯。但是，對于芬克來說，大業(yè)遠未完成，一切才剛剛開始。
在20世紀90年代，除了上市，關于貝萊德的公開報道很少�；ヂ�(lián)網(wǎng)狂熱席卷了華爾街，半個世界為之癲狂。互聯(lián)網(wǎng)以其無盡的可能性吸引了大大小小的投資者。據(jù)說新經(jīng)濟正在破曉。在那個時代，從在唐恩都樂甜甜圈店的餐巾紙上勾勒出一個商業(yè)構想，到讓它在納斯達克上市，感覺花上幾個小時即可。但這不是芬克這幫人的時代。他們主要是堅守債券投資領域——在那些年里，資本市場的這個角落似乎蒙上了蜘蛛網(wǎng)。但是，科技股引人注目的焦點之外，芬克的公司卻在不斷發(fā)展壯大。當2000年初泡沫最終破裂時，貝萊德連同其無聊的債券業(yè)務，在損失慘重、失望透頂?shù)耐顿Y者眼中突然變成先知一樣的存在。到了2000年底，正當納斯達克陷入長期下跌趨勢之時，芬克報告貝萊德管理的資產(chǎn)達到了2 000億美元的規(guī)模。為了豐富對客戶——養(yǎng)老基金、企業(yè)的投資部門、富有的私人客戶的投資產(chǎn)品供應，貝萊德開始收購對沖基金。2004年，貝萊德收購了道富研究和管理，它是大都會人壽的投資部門。2005年，貝萊德管理的資產(chǎn)超過4000億美元，從而使貝萊德躋身全球20大資產(chǎn)管理公司行列。
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