領袖魅力型領導的共同特征
約翰-肯尼迪、馬丁-路德-金、羅納德-里根、比爾-克林頓、史蒂夫-喬布斯等，這些人常常被人們作為領袖魅力的領導者所引用。他們有什么共同之處呢？
什么是領袖魅力型領導？社會學家馬克思-韋伯是第一個提出領袖魅力的領導的學者。一個多世紀前，他把魅力（來自希臘語的“天賦”）定義為“個體的一種特定的人格品質(zhì)，依靠它，個體就可以不同于普通人，并且會被看作是神奇的人或超人，或至少是被賦予了具體的超能力的人。普通人是得不到這些的，但是會把他們看作是神圣的起源或者是可效仿的�；谶@些，個體所關注的是，他們能夠被視為領導者�！表f伯認為，領袖魅力的領導是幾個理想的權威類型之一。
在組織行為學中，羅伯特-豪斯是第一個思考領袖魅力型領導的研究人員。根據(jù)豪斯的領袖魅力的領導理論，當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領導能力。大量研究都在尋找領袖魅力領導者的特點，最好的文獻綜述之一列出了四點——他們都有一個愿景；他們愿意為了實現(xiàn)這個愿景而進行個人冒險；他們對下屬的需要十分敏感；他們的行為表現(xiàn)超乎常規(guī)。
領袖魅力的關鍵特點
1、愿景規(guī)劃及清晰表述。他們擁有一個愿景規(guī)劃（表述為一個理想化的目標），其中勾勒出來的未來比現(xiàn)狀更美好。他們能使用其他人易于理解的語言清晰地闡述這種愿景的重要性。
2、個人冒險。他們敢冒風險，不惜高成本，并會為了實現(xiàn)愿景目標作出自我犧牲。
3、環(huán)境敏感性。他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制及資源作出現(xiàn)實的評估。
4、對下屬需要的敏感性。他們對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感作出回應。
5、反傳統(tǒng)的行為。他們做出的行為常被認為是新奇的和不合規(guī)范的。
領袖魅力是與生俱來的還是后天塑造的 領袖魅力的領導者天生就具有這些氣質(zhì)嗎？還是人們可以學做領袖魅力型領導？對這兩個問題的回答都是肯定的。
個體具有與生俱來的領袖魅力特質(zhì)，這是千真萬確的。事實上，對同卵雙胞胎的研究發(fā)現(xiàn)，在領袖魅力測試中他們的得分相差無幾，即使他們在不同的家庭成長并從未謀面。研究表明人格與領袖魅力領導也是相關的。具有領袖魅力的領導者可能是外傾的、自信的，并且是成就導向的。以CNN的共同創(chuàng)辦人之一泰德特納為例。當提到他自己的時候，他會說：“一輪滿月讓它周圍的所有星星都黯然失色、蕩然無存�！彼�說：“如果我謙卑一些，我會非常完美�！彪m然并不是所有具有領袖魅力的領導者都像特納那樣大膽和風趣，但是多數(shù)領導者確實有吸引人的、有趣的、動態(tài)的本性。
雖然有一小部分人認為魅力是與生俱來的，不能通過學習來獲得，但是多數(shù)專家認為個體可以通過培訓習得領袖魅力的行為并因此享有“領袖魅力的領導者”的利益。畢竟，我們繼承了特定的傾向并不意味著我們不能通過學習來做些改變。以體重為例——有的人真的是生來就很容易發(fā)胖，但是認為我們的體重不受飲食的影響是不合理的。誘發(fā)性因素確實存在并可能有很強的威力，但這并不意味著不可以改變。研究者指出，個體可以通過以下三個階段的學習成為領袖魅力的領導者。
首先，個體需要保持樂觀態(tài)度；使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑；運用整個身體而不僅僅是言語進行溝通。通過這些方面可以開發(fā)出魅力的光環(huán)。其次，個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。最后，個體通過調(diào)動跟隨者的情緒而激發(fā)他們的潛能。這種做法似乎很有效。有證據(jù)表明，研究者利用這種方法使商學院的學生成功地“扮演”了領袖魅力的角色。他們指導學生清晰地表達了一個極高的目標，向下屬傳達高績效的期望，對下屬達到這些目標所具備的能力表現(xiàn)出充分的信心，重視下屬的需要；學生們通過練習表現(xiàn)出有力、自信和動態(tài)的形象，并使用富有魅力的迷人語調(diào)。為了進一步捕捉動態(tài)的和生動的領袖魅力特征，研究者還訓練這些領導者使用頗具魅力的非言語特點。他們時而坐在自己的辦公桌邊，時而來回踱步；他們身體向前傾向下屬；他們保持直接的目光接觸；他們呈現(xiàn)放松的姿態(tài)和生動的面部表情。研究者發(fā)現(xiàn)，學生們完全可以學會展示這些領袖魅力，更重要的是，相比那些無領袖魅力領導者帶領的下屬而言，這些領導者的下屬表現(xiàn)出更高的工作績效、對工作任務的適應性以及對領導和群體的適應性。
領袖魅力的領導者如何影響下屬
領袖魅力的領導者究竟如何影響下屬？有證據(jù)表明，這一過程包括四步。首先，領導者清晰陳述一個有吸引力的愿景。愿景(vision)是關于如何達到一個或多個目標的長期戰(zhàn)略。這種愿景將組織的現(xiàn)狀與美好的未來聯(lián)系在一起，給下屬提供一種連續(xù)性的認識。例如，在蘋果公司，史蒂夫?喬布斯為了支持iPod這樣說：“iPod就像蘋果公司曾經(jīng)做過的任何一件事情一樣�！眎Pod達到了蘋果的目標：提供創(chuàng)新和簡單易用的技術。蘋果的戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種具有使用者友好特點的界面的產(chǎn)品，這樣就可以迅速上傳歌曲并且也容易整理。iPod是第一個把數(shù)據(jù)存儲能力與音樂下載聯(lián)系起來的主要市場的產(chǎn)品。
缺少相應陳述的愿景是不完整的。愿景陳述是對組織愿景或使命的正式而清晰的說明。領袖魅力的領導者會用愿景陳述在下屬頭腦中“烙下”拱形目標或目的的烙印。例如，在百事公司的網(wǎng)站上顯示的使命陳述是這樣的：成為世界第一的消費者產(chǎn)品公司；致力于方便食品和飲料；為投資人尋求健康的財務回報；為員工提供成長和機會；所做的每一件事，都要努力做到誠實、公平和正直。
一旦建立了愿景和愿景陳述，接下來領導者就可以傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。這樣就提高了下屬的自尊和自信水平。Cent，a Software的首席執(zhí)行官保羅說，傳達自信是管理者工具箱中居于核心地位的工具。
接下來，領導者通過言語和活動向下屬傳遞一套新的價值觀系統(tǒng)，并且通過自己的行為為下屬樹立效仿榜樣。例如，對以色列銀行員工的一項研究表明，具有領袖魅力的領導者更有效。因為他們的員工本身就認可他們的領導者。最后，具有領袖魅力的領導者會通過情緒誘導和經(jīng)常性的反傳統(tǒng)行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。領袖魅力的領導者縣有情緒感染力，下屬可以“抓住”領導傳遞的情緒。下次你看到馬丁?路德?金的“我有一個夢想”的演講時，關注一下人群的反應，你就會看到領袖魅力的領導者如何把他的情緒傳遞到下屬中間。
由于愿景是領袖魅力的領導的一個非常重要的組成部分，因此我們應該運用術語準確闡明我們的意愿，找出有效愿景的具體特點并提供一些例子。
回顧各種概念的界定，我們發(fā)現(xiàn)愿景與其他的目標設置有以下區(qū)別：“愿景應該具有引入注目的鮮明形象，它激發(fā)人們通過創(chuàng)造性的方式改善現(xiàn)有狀況，它承認傳統(tǒng)并從傳統(tǒng)中取其精華，它與人們可以切實開展的行動相聯(lián)系從而使變革成為現(xiàn)實，它撞擊著人們的情感，調(diào)動著人們的精力。它一旦被清楚明確地描述出來，就會使人產(chǎn)生像對待業(yè)余運動和休閑活動的那種熱情，并把娛樂與傳媒結合起來，為傳媒業(yè)設計了一個未來的愿景規(guī)劃。通過他的新聞公司，默多克成功地整合了廣播網(wǎng)、電視臺、電影院、出版公司以及全球衛(wèi)星分布區(qū)域。Liberty Media的約翰?馬龍(John Malone)把新聞集團稱為“最佳的領跑者，擁有垂直整合世界媒體的最佳戰(zhàn)略位置�！爆旣�?凱的愿景目標充沛精力和奉獻精神帶人工作當中。”
愿景的關鍵特性似乎是對他人的感染力，它以價值觀為核心；它現(xiàn)實可行；它有著豐富的想象力；它的表達清楚明確。愿景應該能夠產(chǎn)生感染力和獨特性，并提供一種新秩序使組織與眾不同。如果一種愿景不能提供清晰的未來前景并證明可以為組織或成員帶來更多優(yōu)勢的話，則它很可能是失敗的。理想的愿景要符合時代和環(huán)境，要反映組織的獨特性。組織中的成員還必須相信這種愿景是完全可以實現(xiàn)的——也就是說，它具有挑戰(zhàn)性，但肯定是可以實現(xiàn)的。清晰明確并具有生動形象的愿景，更容易吸引人并被人們接納。
在愿景方面有哪些實例呢？魯伯特-默多克(Rupert Murdoch)通過把娛樂與傳媒結合起來，為傳媒業(yè)設計了一個未來的愿景規(guī)劃。通過他的新聞公司，默多克成功地整合了廣播網(wǎng)、電視臺、電影院、出版公司以及全球衛(wèi)星分布區(qū)域。Liberty Media的約翰?馬龍( John Malone)把新聞集團稱為”最佳的領導跑者,擁有垂直整合世界媒體的最佳戰(zhàn)略�！爆旣�?凱的愿景目標是針：對那些身為創(chuàng)業(yè)者的女性，向她們銷售產(chǎn)品以美化女性的自我形象。這成為玫琳凱化妝品公司的有效推動力。邁克爾?戴爾給企業(yè)設立的愿景是，讓戴爾電腦公司在不到8天的時間里直接向顧客銷售和運送電腦成品。
領袖魅力領導的有效性與情境的關系 越來越多的研究表明，領袖魅力的領導與下屬的高績效和滿意度高度相關。領袖魅力領導的下屬受到激勵，竭盡全力努力工作，因為他們喜歡和尊敬他們的領導，滿意度更高。似乎擁有具有領袖魅力的首席執(zhí)行官的公司盈利性更好。具有領袖魅力的大學教授也會獲得更高的課程評估分數(shù)。但是，也有越來越多的證據(jù)表明，領袖魅力并不總是普遍適用；也就是說，它的有效性還與情境有關。當下屬的任務中包含有很多觀念成分時，或當環(huán)境中帶有極大的壓力與不確定性時，這種領導方式似乎最成功。這可以解釋為什么領袖魅力的領導者更多出現(xiàn)于政治、宗教以及戰(zhàn)爭期間，或者在企業(yè)剛剛創(chuàng)建或面臨生存危機時出現(xiàn)。例如，20世紀30年代，富蘭克林創(chuàng)造了愿景使美國人走出了大蕭條；70年代早期，當克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)邊緣時，它需要一個像李?艾柯卡這樣的魅力型領導人，運用反傳統(tǒng)的觀點重整企業(yè)。1997年，當蘋果電腦處于掙扎當中，缺少指導方向時，董事會說服了具有領袖魅力的共同創(chuàng)始人之一史蒂夫?喬布斯重出江湖，擔任蘋果的臨時首席執(zhí)行官，以鼓`舞公司重新找回創(chuàng)新的源頭。
除了觀念和不確定性，限制領袖魅力發(fā)揮作用的另一個情境因素是在組織中的層次。記住，愿景的創(chuàng)造是領袖魅力的重要組成部分。但是愿景一般適用于整個組織或主要的部門。它們一般由高層管理人員創(chuàng)造。同樣，領袖魅力與高層管理者而不是低層管理者的成功和失敗更直接相關。因此，即使個人擁有鼓舞他人的人格，也很難在低層管理工作中使用他們的領袖魅力的領導能力。低層管理者可以創(chuàng)造領導他們事業(yè)單元的愿景。但是界定這樣的愿景更難，并且也更難讓他們與更大的組織整體的目標保持一致。
最后，領袖魅力的領導對下屬的影響多于對他人的影響。例如，研究表明，當人們感受到危機、處于壓力之下或?qū)ψ约旱纳罡械娇謶謺r，他們尤其容易接納領袖魅力的領導。更普遍的是，有些人的人格更容易受領袖魅力領導的影響。以自尊為例。如果個體缺乏自尊并且質(zhì)疑自己的自我價值，就更有可能接受領導者的指導，而不是建立自己的領導或思維方式。
領袖魅力領導的缺點
具有領袖魅力的商業(yè)領導者，如通用電氣的杰克-韋爾奇、泰科的丹尼斯-科茲洛夫斯基、西南航空的赫布-凱萊赫、迪士尼的邁克爾-艾斯納、世通的伯尼-埃伯斯。每個公司都想要一名具有領袖魅力的首席執(zhí)行官。為了吸引這些人，他們被給予了前所未有的自主權和資源。他們擁有可以自由使用的私人飛機和3000萬美元的空中別墅的使用權，他們購買海濱別墅和藝術作品可以享受無息貸款，他們的保安由公司提供，他們還享有很多與皇家待遇相似的福利措施。研究表明，具有領袖魅力的首席執(zhí)行官可以利用他們的領袖魅力獲得更高的薪水，即便他們的績效平平。
遺憾的是，有傳奇色彩的領袖魅力的領導者未必會按組織的最高利益行事。很多人會利用手中的權力將公司重新打造成他們想象中的樣子。這些領導者經(jīng)常會完全混淆個人利益與組織利益的界限。這種自我為中心的領袖魅力的最大危險就是，存在那些將自我利益和個人目標凌駕于組織目標之上的領導者。他們無法忍受批評，周圍聚集著一群惟命是從的人，這些人會通過取悅領導獲得獎賞，也會制造一種不良的氛圍。在這種氛圍下，當人們認為領導犯錯誤時，他們不敢質(zhì)疑或挑戰(zhàn)猶如“國王”或“女王”的領導者的權威；結果就是，在像安然、泰科、世通這樣的公司，出現(xiàn)了為了個人利益不計后果地使用組織資源的領導者；出現(xiàn)了違反法律及跨越道德界限制造財務數(shù)字來暫時提升股票價格和允許領導者將股票期權兌換成上百萬現(xiàn)金的高級管理者。
對29家從優(yōu)秀走向卓越的公司（連續(xù)15年累計股票收益超出普通股票收益率的3倍以上）的研究發(fā)現(xiàn)，這些公司都沒有自我為中心的領袖魅力型領導者。雖然這些公司的領導者也具有很強的進取心，受到強力的驅(qū)動，他們的進取心是指向公司而非個人的。他們做出非凡的成就，但是卻幾乎不會唱高調(diào)，不會不著邊際。他們?yōu)樽约旱腻e誤和不好的結果負責，把成功歸于別人。在公司內(nèi)部培養(yǎng)將來能將公司引向更大輝煌的強有力的接班人，讓他們感到自豪。這樣的人被稱為第五級領導者，因為他們擁有四種基本的領導素質(zhì)——個人能力、團隊技能、管理勝任力和激勵他人產(chǎn)生高績效的能力——再加上第五個維度：個人謙遜和職業(yè)意志的矛盾結合。第五級領導者把他們的自我需求引開，引入建立一個偉大的公司目標。因此，當?shù)谖寮夘I導者高度有效的時候，他們是那些你從沒聽說過的人，他們在商業(yè)新聞中也幾乎沒有壞名聲——如星巴克的歐林-史密斯、Patagonia的克里斯汀-麥克迪維特、Goldman Sachs的約翰-懷特海德、Vanguard的杰克-布倫南。這項研究非常重要，因為它證實了領導者不必非要有領袖魅力才能高效，尤其是當領袖魅力陷入過度的自我當中時。
最后，領袖魅力在工作場所之外也會有影響。因為它具有俘獲別人的力量，領袖魅力的領導也非常有危險性。歷史上很多特別暴虐的領導者就具有高度的領袖魅力。以希特勒為例。他是納粹黨的領袖，他制定的大屠殺政策，讓600萬猶太人喪生。羅伯斯庇爾同樣具有領袖魅力。他是法國大革命的領導者之一，也是恐怖統(tǒng)治的領導者之一。事實上，他經(jīng)常使用斷頭臺來控制國家和清除政敵。膜拜儀式的領導者通常也具有領袖魅力。例如，人民廟堂的創(chuàng)立者吉姆-瓊斯就促使900多名門徒服毒自殺�！癟he Family”的領袖查爾斯-曼森唆使他的追隨者進行大量謀殺。更近的一個例子，本-拉登以宗教的名義鼓動他的追隨者自殺，剝奪成千上萬人的生命。
我們不是要說領袖魅力的領導者無效。總體說來，它的有效性獲得了良好的支持。關鍵是，領袖魅力的領導者并不總是有效的。是的，一個由具有領袖魅力的領導者掌舵的組織成功的可能性更大，但這種成功一定程度上取決于情境和領導者的愿景。像希特勒那樣具有領袖魅力的領導者在說服他們的下屬追求一個具有災難性的愿景方面太成功了。
做大事人的特征
一、忍得住孤獨
人生想要獲得成功，必須忍得住孤獨，尤其是在創(chuàng)業(yè)之初，很多時候為了達成目標，可能別人在休息時，我們還一個人在默默無聞的付出，這種過程是非常孤獨的，但如果能挺得過去，我們將會比別人取得更大的成功。
二、耐得住寂寞
為了生活、為了工作、為了事業(yè)，往往很多時候我們都不能陪在親人朋友的身邊，而是必須占用很多的休息時間和與家人團聚的時間。我們是否能夠耐得住這種寂寞？
三、挺得住痛苦
人生道路并非一帆風順，一路上難免會有很多坎坷、淚水、痛苦。痛苦之后往往會有兩種結果：一是委靡不振；二是更加強大，我們在經(jīng)歷了痛苦之后究竟是委靡不振還是更加強大？取決于我們是否能挺得住痛苦？
四、頂?shù)米毫?/SPAN>
沒壓力就會沒動力，大家都知道這個簡單的道理，但是很多人卻在遇到壓力時選擇了逃避和放棄。只有當我們擺正心態(tài)，坦然的面對壓力時，才會給我們的成長和發(fā)展注入無限動力。
五、擋得住誘惑
做人做事必須堅守自己的理想和原則。只要我們所堅守的是正確的事情，哪怕會有短暫的痛苦，也應該堅持下去；如果我們所做的是錯誤的事情，哪怕會得到短暫的快樂，也應該堅決拒之！ 生活中處處都會存在著各種各樣的誘惑，如果定力不強，這些誘惑會隨時影響并阻礙著我們前進的步伐，甚至會讓自己迷失前進的方向，陷入短暫利益的漩窩中。在種種誘惑面前我們要一如繼往的堅持自己正確的原則和理想。
六、經(jīng)得起折騰
每一次的失敗、每一次的淚水和汗水總是在不斷的折騰著我們，因此讓我們的發(fā)展道路充滿荊棘，但經(jīng)過無數(shù)次的折騰才會讓我們從中深刻的體會到生活的真諦，我們試問自己能一而再、再而三的經(jīng)得起折騰嗎？當經(jīng)歷無數(shù)次的折騰后，我們還能堅持嗎？
七、受得起打擊
當面對他人一次又一次的冷嘲熱諷、當面對客戶對我們一次又一次的打擊時，我們能經(jīng)受得起嗎？我們是否還能保持最初的激情，同時堅守自己的目標？我們是否還能保持不下降指標而是持續(xù)不斷的增加措施？ 在市場開發(fā)中，當客戶毫不客氣的讓我們“滾”時，我們會保持一種什么樣的心態(tài)呢？我們是繼續(xù)爭取還是馬上灰溜溜的離開而從此不再爭取面談？無論是個人還是集體不在打擊中成長，就在打擊中消亡！
八、丟得起面子
面子是自己給自己的，不是別人給的。害怕丟面子會讓自己丟一輩子的面子，害怕失敗會失敗一輩子！害怕丟面子往往帶來的結果是打腫臉充胖子，會讓自己更加痛苦，從而丟掉更大的面子，讓自己陷入一種惡性循環(huán)！
九、擔得起責任
“責任”一詞在生活、工作中都隨時被我們掛在嘴邊，屢見不鮮。新華詞典中關于對“責任”的解釋：份內(nèi)應做而未做或者未做好應當為此承擔的過失。責任分為三種：家庭責任、企業(yè)責任、社會責任。 在家庭中我們扮演著兒女、父親、丈夫、妻子、等角色；在企業(yè)中我們扮演著員工、管理者、領導或者老板的角色；在社會中我們扮演著公民、律師、老師、企業(yè)家等等角色，總之每個人在不同的場合都扮演著不同的角色，然而我們是否能真正的用行動來承擔起自己在各種場合下的角色？
十、提得起精神
當我們在連續(xù)多天加班或超負荷工作后，是否能提起精神為了自己目標而繼續(xù)沖刺？
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