原創(chuàng)：彭劍鋒教授
根據(jù)彭劍鋒教授內(nèi)部演講整理（未經(jīng)本人審核）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
在喬良的《超限戰(zhàn)》一書中，介紹了美軍最早把軍隊編制壓縮成為師、旅、營、班四個層級，作戰(zhàn)能力不降反增。他們?yōu)槭裁茨茏龅竭@一點？就是因為信息化。在此之前，一個人只能管理5-6個人。那么，要管理更多的人，就需要更多的管理層級。經(jīng)過了信息化建設(shè)以后，管理者與被管理者的信息變得對稱了。在這種情況下，管理就不再需要那么多層級，組織就可以變成平臺化組織，并進行相應的資源配置。所以，借助于信息化建設(shè)，未來組織變革的一個發(fā)展方向就是簡化組織、提高戰(zhàn)斗力。
應對流程問題，我們要向美軍學習什么？
一、授權(quán)前線，后方對一線協(xié)同
讓我們以美軍的“鐵三角”戰(zhàn)斗模式為例。美軍在攻打伊拉克時，運用的正是“鐵三角”戰(zhàn)斗模式，它是對前線進行授權(quán)，后方對一線進行協(xié)同的一種作戰(zhàn)方式。比如，運用信息化手段，前方的情報專家能夠?qū)耻娗闆r反饋給火力彈藥專家，然后由火力彈藥專家制定專業(yè)的作戰(zhàn)方案，并交給戰(zhàn)斗專家。戰(zhàn)斗專家按照作戰(zhàn)規(guī)模呼喚炮火，直接授權(quán)一線發(fā)動進攻。
我們看到，美軍正是通過組織變革，最大限度地提高一線的戰(zhàn)斗力，使前線擁有了快速反應能力，更加機動靈活。美軍在伊拉克戰(zhàn)爭中的表現(xiàn)也給中國軍隊的改革帶來了非常大的觸動，包括后來我國駐南斯拉夫大使館遭受美國導彈襲擊，都使中國認識到了軍隊包括戰(zhàn)略武器裝備改革的目標與方向。
對企業(yè)來說，持續(xù)的市場競爭不亞于一場又一場的戰(zhàn)爭，都需要集中配置資源，更加機動靈活地應對。所以，很多企業(yè)的改革也開始模仿美軍的“鐵三角”模式，圍繞著“鐵三角”來進行企業(yè)的項目制管理改革。
二、華為打響“班長的戰(zhàn)爭”
華為為了簡化組織流程，讓組織變得更輕捷、更靈活，打響了“班長的戰(zhàn)爭”，即讓一線呼喚炮火。它實質(zhì)上就是美軍“鐵三角”模式的商業(yè)應用。應該說，這也是所有企業(yè)未來改革發(fā)展的方向。
華為的“鐵三角”由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家三人構(gòu)成。其中，客戶經(jīng)理專門負責維護客戶關(guān)系，他具有很強的親和力，善于處理人際關(guān)系。解決方案專家是來自于研發(fā)部門的技術(shù)專家，負責針對客戶的各種需求提供解決方案。華為送2,000個中層研發(fā)干部“出征”，就是把他們作為解決方案專家，安排到海外的營銷“鐵三角”當中去的。交付專家也是管理專家，承擔了根據(jù)系統(tǒng)解決方案整合前臺與后臺、保證按時交付的任務。
有很多人將華為的“鐵三角”模式簡單地理解為事業(yè)部制，這是不準確的。其實，華為有全球統(tǒng)一的十大管理平臺，形成了全球行政服務體系，能夠做到24小時響應，全天候為世界任何一個角落的華為人提供支持與幫助。這就是華為總部的功能，它不是一個專門負責審批的機構(gòu)，而是一個面對客戶的支持服務體系，是一個資源配置的系統(tǒng)平臺。并且，在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多的資源是向上而非向下流動的，很多資源是配置在總部的。
而國內(nèi)大部分的企業(yè)是怎么做的呢？他們的一線員工做出方案以后，要經(jīng)過層層審批，這種工作流程是權(quán)力導向，不是客戶導向。前者是一切為了領(lǐng)導，后者是一切為了客戶，一切為了前線。所以，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)在學習華為的“讓聽得見炮聲的人去呼喚炮火”的做法，但他們的學習有一個常見的共同問題，即往往忽略了華為式大平臺的重要作用。
如果一個企業(yè)自身連配置資源的平臺都沒有，僅僅授權(quán)給前線也是毫無意義的。當前線呼喚炮火的時候，總部沒有任何資源能夠為前線提供支持和幫助，最終導致了拿到授權(quán)的一線員工成為了一個又一個“個體戶”，他們高度零散化地分布在市場上，心有余而力不足，無法一體化地有效面對市場和客戶。
美軍的“鐵三角”模式之所以取得了傲人的戰(zhàn)績，恰恰也是因為他們搭建了平臺進行資源配置，然后及時為一線賦能，根據(jù)一線需要，隨時提供空中支持，包括武器裝備、糧草供應等等。一切為一線打仗服務，前線的需求就是命令，絕對不能搞層層審批、層層匯報。
對于企業(yè)而言，如果有無數(shù)個圍繞客戶提供服務所形成的鐵三角，同時又能做好平臺化管理和賦能，就可以讓一個組織或系統(tǒng)充滿活力和戰(zhàn)斗力，最終，使這個鐵三角成功地深入到客戶終端。
三、平臺化建設(shè)是一個復雜艱辛的過程
1. 平臺化組織≠平臺化管理
總部如何搭建平臺，往往是一個最大的難點。
可以看到，如今，Google或是騰訊、華為、美的一類的企業(yè)都是平臺 + 自主經(jīng)營體 + 項目制的。阿里提出了S to B to C，就是指平臺（S）服務于B端（企業(yè)）和C端（消費者）。所以，未來的組織一定要建立起自己的總部管理平臺，這是指平臺化。同時要有各個事業(yè)群（自主的業(yè)務單元，BU），然后是各個項目形成一體化的運作模式。這即是平臺化的組織。
但是，平臺化也不僅僅是指平臺化的組織，它還包括平臺化的管理系統(tǒng)，或者叫平臺化的經(jīng)營，這兩者要區(qū)分開來。比如滴滴打車，它就是平臺化的管理，因為所有的車都是司機個人的，他是帶著車加盟到這個平臺中來的，接受平臺化的管理，包括阿里和溫氏都是這種模式。所以，從組織模式上，這是兩個完全不同的概念，我們也要加以區(qū)分。
在工業(yè)革命時期，傳統(tǒng)的組織強調(diào)有序，而未來的組織則強調(diào)生態(tài)。在一個有機的生態(tài)系統(tǒng)當中，要強調(diào)“生物”的多樣性，彼此之間相互依存。與生態(tài)化的組織相比，傳統(tǒng)的組織更像是一個有圍墻的、精心修剪過的花園。而在互聯(lián)網(wǎng)的非線性管理機制下，企業(yè)與用戶處于平臺化的生態(tài)圈當中，彼此之間相互融合，是更加復雜和網(wǎng)絡化的生態(tài)關(guān)系。在工業(yè)化時代，強調(diào)修剪過的花園，而我們所強調(diào)的未來的組織，所謂的與用戶融合的生態(tài)圈，它是相互之間的交融與融合，組織變得更復雜，更加立體化和網(wǎng)絡化，這是平臺化企業(yè)的共同特點。
2. 從美的的實踐看平臺化建設(shè)
現(xiàn)在，美的就處于一種平臺化、生態(tài)化的發(fā)展趨勢當中。方洪波在繼承了何享健的位置以后，進行了一次大的變革，從過去完全的事業(yè)部制向平臺化、生態(tài)化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。在此之前，從1997年開始，我們幫助美的做了事業(yè)部制改造，構(gòu)建了完全的事業(yè)部制。
我們都知道，何享健最初是從做電風扇起家的，他曾經(jīng)取得了電風扇全亞洲第一的戰(zhàn)績。但是，由于電風扇的毛利率極低，準入門檻也極低，所以事實上他賺不到錢。而在做電風扇的過程中，何享健敏銳地感受到了空調(diào)和小家電的發(fā)展趨勢�？照{(diào)的核心部件是微電機，它是一個新的產(chǎn)業(yè)鏈。并且，相對于電風扇來講，空調(diào)有著相對較高的技術(shù)要求，對機械化、自動化的要求，對員工素質(zhì)和組裝水平的要求都更高一籌。因此，在原有的生產(chǎn)電風扇的組織體系下，在技術(shù)支持和人力資源不足的情況下，新的產(chǎn)業(yè)鏈是發(fā)育不出來的。這時，何享健不得不思考美的的組織模式應如何轉(zhuǎn)型的問題。對于空調(diào)、小家電類的產(chǎn)品，到底是在原有的基礎(chǔ)上發(fā)育，還是專門成立獨立的公司？這在美的內(nèi)部一度形成了爭論，出現(xiàn)了針鋒相對的兩派。一派堅持要搞事業(yè)部制，另一派則堅決反對，認為事業(yè)部制會搞亂美的現(xiàn)有的體系。
任正非是國內(nèi)最早提出要建設(shè)事業(yè)部制的企業(yè)家。當時事業(yè)部制的最佳案例就是GE（美國通用電氣公司）模式。杰克·韋爾奇鼓勵企業(yè)多元化發(fā)展，因此率先創(chuàng)立了完全事業(yè)部制。所謂完全事業(yè)部制，就是將新業(yè)務完全獨立出來，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)和新的機制，并進行獨立核算�？梢哉f，GE的多業(yè)務組合恰恰是靠事業(yè)部制支撐起來的，它有利于各業(yè)務單元形成獨立的利潤中心。因此，當年，我們就模仿GE模式為華為設(shè)計了一套方案，但是遭到了任正非的否決。他說，GE面對的是完全不同的消費者和客戶群體，而華為是單純的通訊設(shè)備供應商，我們的客戶只有一類，不可能建立完全事業(yè)部制。他還提出，華為要建事業(yè)部，只能建模擬事業(yè)部。
這套方案在華為行不通，但是在美的卻得到了何享健的認同。當初，何享健看到這個方案以后，非常高興。所以，盡管美的在當時也分為兩派，有一派是堅決反對事業(yè)部制的，認為事業(yè)部制會滋生“無政府主義”，但是，何享健成為了我們最堅決的擁護者。他認為，只有完全事業(yè)部制才能為美的帶來更廣闊的發(fā)展前途。因此，完全事業(yè)部制得以在美的推行，并借組織變革的良機，集團把方洪波等一批人獨立出來，成立了空調(diào)事業(yè)部。同時，美的集團還專門為方洪波團隊招聘了1,000名名校畢業(yè)的大學生，執(zhí)行新的高工資、高待遇。后來，美的又成立了小家電事業(yè)部，這是美的從1997年就開始的組織變革。
實行完全事業(yè)部制以后，美的的電風扇業(yè)務開始萎縮直至消亡，但空調(diào)異軍突起，做到了八九百億的規(guī)模。隨后，小家電、小機電也紛紛崛起，美的實現(xiàn)了全面的發(fā)展。這時，新的問題卻產(chǎn)生了。
盡管美的各個事業(yè)內(nèi)部是高度統(tǒng)一的，但大多各自為政，各有各的理念和方法，甚至工資待遇也存在著巨大的差異。這樣一來，各事業(yè)部之間就產(chǎn)生了嚴重的沖突。所以，當美的在真正面向國際化、真正開始高技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的時候發(fā)現(xiàn)，所有的資源都為事業(yè)部所有，公司沒有平臺，總部無法調(diào)動資源，更無法集中資源，這使公司總部在無意之中變成了空殼。所以，方洪波上臺以后力主改革，開始把事業(yè)部的一些權(quán)力收回總部 ，這就是美的著名的“789工程”。
所謂的“789工程”，即新建7個集團總部平臺、8個職能部門、9個事業(yè)部，事業(yè)部下面是各個作戰(zhàn)單元。在過去，公司總部只有財經(jīng)、法務、人力資源等部門，所有的權(quán)力都分散在各個事業(yè)部。而方洪波搭建了7個平臺，收回了事業(yè)部的很多權(quán)力和利益，此舉給公司帶來了很大的震動。客觀地說，在既往的組織運行模式下，各事業(yè)部有很多的既得利益，但改革以后，總部把采購的權(quán)力收了回來，變成了統(tǒng)一的國際化采購。同時，物流權(quán)、電商、售后服務、創(chuàng)新金融中心等等權(quán)力一律收回，過去由各事業(yè)部領(lǐng)導的親友把持的“肥差”都收歸了集團。
在何享健的鼎力支持下，方洪波克服了種種阻力和困難，包括在很多人撂挑子的時候，美的業(yè)績出現(xiàn)過大幅下滑的情況。但是，不論業(yè)績怎樣波動，何享健始終不為所動，堅決站在方洪波這一邊。所以，兩年后美的的業(yè)績已經(jīng)開始逆勢上揚。同時，因為總部具備了及時、有效配置資源的能力，所以美的的技術(shù)創(chuàng)新能力、它的全球競爭力都有了大幅度的提高。
美的的這一改革實踐，其實為我們很多企業(yè)指明了組織變革的未來方向。它向我們說明了一個道理：企業(yè)要實現(xiàn)對市場的快速響應，一方面要放權(quán)，另一方面還要適當?shù)厥栈乇匾臋?quán)力。當前，很多企業(yè)只談放權(quán)，不談平臺，初衷是很好的。但是，在沒有平臺的情況下搞簡政放權(quán)，最后只能亂成一鍋粥。所以，權(quán)力下放以后，一線能夠繼續(xù)跟著你的原因，正在于總部平臺能為你提供資源支持。
大家可以看到，美的改革成功的奧秘所在，恰恰是因為提高了總部的平臺化管理能力。華為也是如此，我們不能只看到它的授權(quán)，看到它為一線配置資源的能力，卻沒有看到在實現(xiàn)這一切之前，它把很多權(quán)力收回總部的過程。在華為，18萬人每人都在一個平臺上跑，每個人每天在干什么，都有大數(shù)據(jù)反饋回總部。通過一個手串，華為的人力資源可以精確掌控每個人每天的心跳、脈搏與能量狀態(tài)。你說出差去杭州，行程中卻出現(xiàn)了北京，大數(shù)據(jù)也會全部給你暴露出來。所以后來有人抗議說，公司侵犯了我的隱私權(quán)。但是，客觀地說，在大數(shù)據(jù)的時代，個人是很難擁有隱私權(quán)的。在這種精確的數(shù)據(jù)定位之下，人想偷懶也會變得極為困難。
綜前所述，如果在沒有做好平臺的情況下授權(quán)，管理肯定要出亂子。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的組織變革，既要把事業(yè)部時代放下去的權(quán)力再收回來，同時又要放權(quán)和提高資源集中配置的能力，并且要為一線賦能。
由此可見，搭建平臺就成了最大的難點。哪些權(quán)力要放在平臺上，哪些權(quán)力要放下去？企業(yè)所建立的平臺到底是成本中心還是利潤中心？中心內(nèi)部的交易如何實現(xiàn)？原有的業(yè)務流程全部要推倒重來，那么，新的游戲規(guī)則和業(yè)務流程如何制定？所有這一切的調(diào)整都會觸及到利益的分配，也一定會遭遇到某些人群的抵抗。所以，選擇的過程會極為痛苦。也正因為如此，美的的改革也是步履維艱，但它確實具有非常典型的意義。
事實證明，不論過程有多少艱難險阻，未來的組織一定是平臺 + 自主經(jīng)營體 + 項目制的模式，這是當前企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的一個重要趨勢。
3. 人工智能對組織的顛覆和改變
如今，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)之上，人工智能的突飛猛進也在改變?nèi)藗兊乃季S和生活方式，改變著傳統(tǒng)的組織理論和人力資源理論。
比如，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了超柔的電視顯示屏。幾名從斯坦�；貒鴦�(chuàng)業(yè)的博士共同創(chuàng)辦了廣東的柔宇技術(shù)，可以把電視屏幕做到像紙一樣薄。未來，電視影像可以直接在壁紙上顯示出來，通過聲控或者其他方式即可開關(guān)，甚至可以達成意念控制。這是科技的又一次質(zhì)的飛躍。
我在日本參觀過他們制造的人工智能美女，它已經(jīng)達到了7歲孩童的智商，并且觸摸上去，跟人的皮膚觸感是一樣的。所以有一些人會期待與機器人結(jié)婚的場景，因為據(jù)說智能定制的機器人可以避免人類的所有缺點。試想一下，如果機器人的智商能夠達到15-20歲，這將是一件多么恐怖的事情！但這在不遠的未來就很可能變成現(xiàn)實，它必然對人們的生活、對我們的組織和人力資源帶來巨大的沖擊。
我們再來說一說世人關(guān)注的所謂圍棋人機大戰(zhàn)。AlphaGo大戰(zhàn)柯潔的橋段，媒體只報道了三場，其實還有第四場。為什么不報？因為大家給Google提出了問題，問它：人工智能繼續(xù)下去，它還能否接受人類的控制？Google的回答是否定的，因為機器人畢竟是由人設(shè)計的。
但事實又是如何呢？當人機大戰(zhàn)進行到第四場時，柯潔與AlphaGo由對弈關(guān)系變成了合作伙伴，共同對壘另外兩位世界圍棋冠軍。這場比賽就是要考察機器人是否有自主思維，會不會服從于人的指令。結(jié)果，當比賽進行到三分之一的時候，AlphaGo通過計算判定我方必輸，于是它準備放棄比賽。但是它的人類隊友柯潔并沒有覺察到敗局已定，他還要繼續(xù)博弈。
按照Google的設(shè)想，機器人應該配合人的想法，并幫助人類完成他的目標。但是，出人意料的是，AlphaGo“堅持己見”，急于棄權(quán)。于是它故意出錯招，只用了兩步，就迫使柯潔承認了失敗。這說明，機器人已經(jīng)呈現(xiàn)出反抗人類指令的跡象，它開始有了獨立的思想。這件事情細思極恐，它告訴我們，機器人的學習能力在飛速增強，并有可能發(fā)展到人類對之無可奈何的程度。所以有人預測說，這種智能化發(fā)展下去會成為人類的災難。
當然，常常是同一件事情，有人持悲觀態(tài)度，也會有人樂觀看待。現(xiàn)在也有一種理論認為，從量子力學的角度看，人本身在某種意義上也是“機器人”，或者說人就是思想意識的一個載體。按照這個理論，無論作為人類文明總體，還是獨特的個性，人的精神或者思維結(jié)構(gòu)在宇宙層面是永存的，所有存在過的都會繼續(xù)存在和延續(xù)。這種新觀點主要是態(tài)疊加思維，它是指一種在或不在的模糊狀態(tài)。唯物論認為，在就是在，不在就是不在。但是在量子思維看來，意識是一種量子狀態(tài)，我認為它在，它就在，我認為它不在，它就不在，即人的思維結(jié)構(gòu)是超越客觀物質(zhì)存在的，用概念和測量方式是無從去把握的。這實際上是把唯物論和唯心論結(jié)合起來的一種思維方式。這種認為人本身也是一種“機器人”的學說或假說，有些像一些宗教所認為的肉體只是一具軀殼，人的精神存在于另一個空間或維度里延續(xù)不滅。
以上的未來情景都還只是想象。但不管怎樣，互聯(lián)網(wǎng)時代確確實實改變了我們的思維，改變了我們的組織理論和人力資源理論。
所以，未來真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很難說是誰 + 誰。我認為，一些具有產(chǎn)品和服務實力的傳統(tǒng)企業(yè)主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，可能比純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向線下發(fā)展更具可能性。但不論是誰 + 誰，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和智能化的發(fā)展對企業(yè)的沖擊必然是巨大的。為了應對巨大的沖擊，企業(yè)就要簡政放權(quán)，組織要扁平化，經(jīng)營要專業(yè)化，事業(yè)部要公司化，要實行項目制，最后實現(xiàn)小團隊運作。這就是平臺 + 自主經(jīng)營體 + 項目制，是未來所有大企業(yè)面臨的必然選擇。
四、平臺化和被平臺化
未來，企業(yè)有兩條路可以走，一條路是成為平臺型、生態(tài)化企業(yè)，另一條路是被平臺化、被生態(tài)化�？陀^地說，只有少數(shù)企業(yè)能夠成為平臺，能夠做到生態(tài)化，絕大多數(shù)企業(yè)都要“被”平臺化和“被”生態(tài)化。前面說過，被平臺化、被生態(tài)化的前提，是平臺化企業(yè)要保證被平臺化企業(yè)能夠贏利。即被平臺化企業(yè)一旦被納入到平臺化企業(yè)的管理系統(tǒng)當中，后者一定要保證前者能賺錢，并且能在前者虧損時給予幫助。
所以，我也不贊成所有的企業(yè)都做成華為。一個人如果追求工作與生活的平衡，完全可以成為一家被平臺化的企業(yè)。然后借助于大企業(yè)平臺，成就小企業(yè)的事業(yè)。一年賺幾千萬，也是一種非常不錯的生活方式。不是所有的企業(yè)都必須做大，也不可能都成為大企業(yè)，真正的平臺化、生態(tài)化企業(yè)只有千萬分之一，所以，被平臺化、被生態(tài)化的發(fā)展才是主流。還有很多企業(yè)可以選擇做精、做專、做小、做好、做久，這也是一種追求。并且，正是千千萬萬持這樣追求的小企業(yè)，成就了真正的平臺化、生態(tài)化大企業(yè)。這時，小企業(yè)或個人依靠自身的專業(yè)水平，可以與平臺實現(xiàn)合作共贏。前者賺取自身業(yè)務的利潤，平臺賺取綜合服務的利潤、系統(tǒng)的利潤，大家各取所需，各有發(fā)展。
因此，在未來，組織要實現(xiàn)平臺化的分布式生產(chǎn)，要將生產(chǎn)經(jīng)營微化，提供個性化的產(chǎn)品體驗，這也是未來組織變革的一個趨勢。
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彭劍鋒：組織普遍存在的“毒瘤”及破解之道 