作者：彭劍鋒
組織運行常見的十個問題
中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中，從組織的角度，大致面臨著以下十個方面的問題：
一、企業(yè)的組織運行戰(zhàn)略脫節(jié)。要使新的任務、新的事業(yè)增長點能夠獲得組織的內(nèi)在支持，就需要基于戰(zhàn)略來進行組織運行系統(tǒng)的設計。很多企業(yè)從單一的事業(yè)到多元事業(yè)，從價值鏈的某一個節(jié)點做到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸的時候，即便戰(zhàn)略清晰、思路明確，但是原有的組織缺乏戰(zhàn)略的適應性，難以支撐新的戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。所以，在這個階段，企業(yè)要進行組織結構的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換，要調(diào)整與打造新的組織，以適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
二、集團組織結構模糊，總部組織定位不清。現(xiàn)在有很多企業(yè)成立了集團，但是集團到底怎么定位，到底是以運營為主，還是以資本投資為主？以資本收益為主，還是以戰(zhàn)略管理為主？這時，集團總部要有非常清晰的定位。要強化管理，總部的專業(yè)職能就必須發(fā)育出來，形成職能部門專業(yè)化的能力�，F(xiàn)在，很多企業(yè)普遍存在總部能力不如一線的情況，就造成了素質(zhì)差的人在指揮素質(zhì)強的人打仗。這樣一來，一線不服，必然與總部矛盾重重。那么，問題在于，為什么優(yōu)秀的人才不到總部來？這與民營企業(yè)目前的薪酬待遇結構有關。我們歷來都是一線導向，所以總部的待遇不如一線。
按照專業(yè)職能的要求，總部人才一定要有在業(yè)務系統(tǒng)摸爬滾打的經(jīng)歷，才能到專業(yè)職能部門工作。但是，由于企業(yè)往往對此不夠重視，所看重的僅僅是學歷，所以就出現(xiàn)了很多碩士、博士一畢業(yè)就來到了總部指導一線工作的情況。這種待遇和能力的倒掛，使得一些真正具備能力的優(yōu)秀人才不愿意到總部，使總部的專業(yè)化職能被弱化，導致當經(jīng)營擴大，一線的人越來越多，越來越有能力，越需要控制的時候，總部卻毫無辦法，就只能回到權力導向、行政導向的老一套，因而導致了集團有效的管控力很難建立起來，總部與下屬公司權責不對等、管控失效等問題產(chǎn)生。所以，企業(yè)如何建立起有效的集團管控體系，提升總部的專業(yè)管理能力，這是企業(yè)進行集團管理以后必須要思考的問題。
三、大企業(yè)病。企業(yè)出現(xiàn)大企業(yè)病，表現(xiàn)為組織機構臃腫，管理重心偏高，審批程序過多，機體僵硬，信息不暢，行動遲緩，組織效率低下。這時，就需要對組織進行瘦身，簡化程序，合并機構，實現(xiàn)扁平化。
四、未老先衰。很多企業(yè)未老先衰，小企業(yè)像大企業(yè)一樣，內(nèi)部組織板結，氣氛沉默，創(chuàng)新與活力不足。整個企業(yè)是基于官本位的組織運行機制，本位主義滋生，內(nèi)耗大，內(nèi)部交易成本高，甚至出現(xiàn)山頭林立的狀態(tài)，內(nèi)部難以協(xié)同。這是很多中國企業(yè)所面臨的問題。尤其是官僚主義，為企業(yè)帶來了相當大的負面影響。甚至很多著名的大學也有了官僚主義的傾向，比如國內(nèi)一所一流高校，一度擁有16名副校長，26名校長助理。其他學校沒有這么嚴重，但是也做不到精簡機構。而官太多，就導致了“位高權重責任輕”，誰都不管事，真正承擔責任的人反而越來越少了。所以，前一段時間，教育部對此類現(xiàn)象進行了整頓。
華夏基石大概有400多名專職員工，但是人事行政就是兩個人。同時，我們這幾年業(yè)務的增長量每年都在30%-40%以上，人均效率也在不斷提高。因為采用了合伙制，真正把用人權放在了合伙人身上，總部的功能就是提供服務。但是曾經(jīng)，我也招聘過一位人事總監(jiān)，他一來就提出要成立3個部門，3個部門成立起來，又要求每個部門配3個人。這樣一來，我總共需要負責12個人的人力成本。12個“官”不但增加了人力成本，并且會導致內(nèi)部難以協(xié)同。所以后來我們總裁辦的總監(jiān)對我說：您給我的工資提高50%，我?guī)б粋�人，就把現(xiàn)在人力資源的活兒全干了。這樣，我把那個人事總監(jiān)開了，原來的兩個人承擔了所有的人事、行政工作。
這種官僚主義作風，在某些部門很常見�，F(xiàn)在，我們能看到一些文件，從中曝光出來的一些負面信息是那么缺乏智慧，因為確實基本上都是臨時工、實習生干的。在一些機構，在其位不謀其政的人多了，活兒只能交給外聘人員。即便是民營企業(yè)，效率低下也是常見的現(xiàn)象，比如海爾砍掉了8,000名中層管理人員，企業(yè)運行卻全然不受影響，這也充分說明了在企業(yè)，絕對不能有太多的官，不能養(yǎng)太多不干活的人。人浮于事的情況下，企業(yè)就需要引入競爭淘汰機制，進行利益調(diào)整和組織激活。同時建立客戶化的組織，引入內(nèi)部客戶與外部客戶理念，并理清內(nèi)部關聯(lián)責任，建立績效評價機制。
五、業(yè)務銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，產(chǎn)業(yè)價值鏈資源難以整合，整體協(xié)同價值難以體現(xiàn)，整體競爭力不足。這時，企業(yè)需要建立起基于內(nèi)部價值鏈的一體化運營機制與建立規(guī)則，面向客戶進行組織與業(yè)務流程的調(diào)整。
六、組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識。當組織習慣于成功模式，在危機意識淡薄的情況下，變革的意愿與動力自然不足。這時，組織需要建立共享型資源平臺，進行信息管理與知識管理系統(tǒng)的建設，把內(nèi)部的經(jīng)驗不斷總結、提煉，實現(xiàn)可復制化。同時要創(chuàng)建學習型組織，進行文化變革與自我批判。
七、規(guī)范化和靈活性的問題。當企業(yè)建立事業(yè)部，需要放權時，就要考慮到如何提高組織的規(guī)范化和靈活性的問題。
八、流程不暢的問題。面對這一問題，就要求企業(yè)能夠建立起真正面向客戶的組織與流程體系，真正面對客戶去處理問題。
九、并購重組中的組織與文化難以融合，管理模式難以復制。這時，企業(yè)需要考慮的是，如何在并購重組中進行變革與文化變革，對并購企業(yè)進行管理文化的輸出。
十、組織智障。要想突破組織智障，就需要突破局限思考，變“歸罪于外”轉(zhuǎn)向從內(nèi)部尋找問題，調(diào)動整體思考的主動性與積極性，從專注于個別事例轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注典型事例和普遍問題，跳出“溫水煮青蛙”式的麻木，改變從經(jīng)驗學習的錯覺和管理團隊的迷思等。
企業(yè)成長的四大“毒瘤”與六大煩惱
任何企業(yè)在成長發(fā)展過程中，不借助有效的機制持續(xù)地進行自我批判，就會滋生四大“毒瘤”：
※ 山頭主義。企業(yè)內(nèi)部形成各自為政、難以協(xié)同、居功自傲、個人大于組織、拉幫結派的現(xiàn)象，導致內(nèi)部關系政治化，出現(xiàn)“部門墻”、“流程桶”，組織內(nèi)部交易成本不斷被推高，辦事效率卻越來越下降。
※ 官僚主義。在任何一個企業(yè)，當所有人都在哄老板開心，那么它一定會出問題。當企業(yè)規(guī)模擴大，組織機構增多，很多人開始遠離市場與客戶，瞎指揮，不接地氣，大搞形式主義，走過場，開始變得不務實。我前年到號稱某行業(yè)第一的企業(yè)講課的時候，看到公司門前的廣場非常臟亂差，而第二天公司要在這里開一個上千人的大會。我不禁問道，你們老板明天就來開會，廣場這么凌亂，你們怎么交待？他說，彭老師，我們的執(zhí)行能力很強，明天早上你再來看。第二天早上我一看，整個廣場，幾千平米，全部鋪上了草坪，外圍插上了紅旗。這個草坪從哪兒來的呢？他們說，是從隔壁高爾夫球場借來的，連夜鋪好，等老板走了以后，可以馬上還回去。這說明，整個企業(yè)層層都在忽悠老板，這樣的企業(yè)能不出問題嗎？
※ 腐敗。腐敗體現(xiàn)在四個方面——以權謀私，關聯(lián)交易，貪污腐化，任人唯親，這四大腐敗現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部是很常見的。比如當前，很多項目都占據(jù)著一塊“自留地”，讓自己的親戚、朋友把持物流、采購等“油水多”的環(huán)節(jié)，而牢牢把持著利益的鏈條，其目的正在于以權謀私、搞關聯(lián)交易，這就是腐敗很常見的一種。在企業(yè)中，如果大多數(shù)領導干部都腐敗，就預示著大廈將傾，再優(yōu)秀的企業(yè)也要“潰于蟻穴”。
※ 怠惰。怠惰也是當前企業(yè)最大的問題之一。很多企業(yè)上市以后，人的激情衰竭，不思進取，不愿意持續(xù)奮斗，對新事業(yè)、新業(yè)務不熱情、不投入，甚至占著位子不作為、假作為，混日子。
所以，企業(yè)不能任由這四大“毒瘤”滋生，一定要將這四個方面的退化和腐敗不斷扼殺在萌芽之中。
不論處于什么樣的發(fā)展階段，企業(yè)所面臨的成長煩惱大致有如下六種：
一、成長方向的迷失與戰(zhàn)略執(zhí)行的煩惱
當企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，最大的問題就是成長空間不足以及如何拓展的問題。也許企業(yè)的戰(zhàn)略非常清楚，但是執(zhí)行能力乏力。所以，這個階段，企業(yè)所要思考的問題有四條：1. 如何突破戰(zhàn)略發(fā)展空間的局限？2. 未來在哪里成長？3. 未來如何實現(xiàn)成長？4. 未來靠什么成長？這四個問題必須想清楚。
二、成長的人才發(fā)展與培養(yǎng)領導團隊的煩惱
企業(yè)如何突破人才與領導團隊的煩惱？在面臨新業(yè)務、新產(chǎn)業(yè)時，企業(yè)所需要的領軍型人才、技術創(chuàng)新人才、經(jīng)營管理人才等專業(yè)人才從哪兒來？是從外部招聘，還是以內(nèi)部培養(yǎng)為主？現(xiàn)有人員又如何實現(xiàn)能力的提升？
我個人認為，一個企業(yè)的成長過程中，經(jīng)營人才還是要以自我培養(yǎng)為主，引進為輔。通過我們對全球企業(yè)的研究可見，沒有哪幾個企業(yè)的經(jīng)營管理團隊完全是靠“空降部隊”的，基本上要以自己培養(yǎng)為主。而且，經(jīng)營管理團隊最好是隔代形成，即老板與整個經(jīng)營團隊之間的年齡差大概在10-15年之間。這是因為，隔代的年齡、性格與能力構成更容易形成一個有凝聚力的核心。相形之下，一些與本科、碩士階段的同學共同創(chuàng)業(yè)的案例說明，這樣同質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團隊成功的可能性非常小。因為同班同學最大的問題在于，合伙人往往會按照學生時代的關系、定位來處理現(xiàn)實中的工作層級或者協(xié)作關系，所以就容易出現(xiàn)一些當年成績差的同學在現(xiàn)在的團隊里領導成績比他好的同學的時候，對方的內(nèi)心難以平衡的情況，協(xié)作的氣氛和整體工作因此受到影響。此外我們也會看到另一種情況，在一些企業(yè)，老板身邊的幾名元老、重臣的能力是非常強悍的，相比較而言，反倒是老板的履歷并沒有那么輝煌。這樣一來，作為企業(yè)的核心，老板在內(nèi)心深處，始終會感覺到耿耿于懷，難以接受，甚至會擔心大權旁落。所以這兩種核心團隊的組合方式都不理想。
當然，也有特例。比如，在同學、好友彼此的能力都非常突出的情況下，男女搭配，尤其是副總裁為女性時，領導團隊成功的概率更高。像任正非和孫亞芳、張瑞敏和楊綿綿、海信的周厚健和于淑敏、柳傳志與馬雪征，他們都是真正的合作伙伴，都是陰陽搭配的組合模式。陰陽搭配的領導伙伴為什么容易成功？因為當一個女性認同一個男性的權威時，她會表現(xiàn)出非凡的忠誠，并且相對而言，女性往往沒有“篡位”的野心。但是，當兩名男性合作者有著相當?shù)哪芰εc地位的時候，他們在客觀上所形成的關系容易演變成一種競爭的關系。這是人性，是一種規(guī)律，全世界恐怕都是如此。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，很多同班同學、尤其是男同學們一起搞創(chuàng)業(yè)的，最后大部分還是散伙了。
年齡隔代的管理關系會相對穩(wěn)定，比如聯(lián)想、華為都是隔代授權。因為，隔代培養(yǎng)出來的干部，人是自己親自帶出來的，他不會覬覦老板的位置，不會對老板的威權提出挑戰(zhàn)。這樣，老板才有安全感，才會敢于授權、愿意授權。所以我建議，企業(yè)家要在小自己一輪左右的人才中培養(yǎng)接班人才，中國民營企業(yè)大部分也都做出了這樣的選擇。這也就是為什么我們說，經(jīng)營人才要以培養(yǎng)為主、引進為輔的道理。
但是，技術創(chuàng)新人才，尤其是進入新領域的技術創(chuàng)新人才，以及一些專業(yè)職能管理人才，一定要以引進為主，培養(yǎng)為輔。當企業(yè)進入到一個新的產(chǎn)業(yè)，在原有體系中，幾乎不可能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的創(chuàng)新型人才和基于專業(yè)職能的管理人才，比如資本運作人才是難以從內(nèi)部培養(yǎng)的。專業(yè)性越強的人才越需要引進，否則就要與專業(yè)公司合作。
我們在研究三星發(fā)展史的時候發(fā)現(xiàn)，當年，李健熙對此相當清楚。三星的經(jīng)營團隊基本上都有很高的資歷。為了把那些在一線表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人挑選出來，李健熙專門成立了一個戰(zhàn)略規(guī)劃室，并把挑選出來的人才調(diào)回到總部，做自己的秘書。這些年輕人在跟隨老板處理各項事務的過程中，雙方增進了相互了解，老板在逐漸了解他們?nèi)似返耐瑫r，他們也逐漸理解了老板的思路。然后，戰(zhàn)略規(guī)劃室進一步培養(yǎng)這些年輕人才的宏觀思維，當他們成長起來以后，可以直接被提拔成為各業(yè)務線的CEO。
除此之外，李健熙還有一個人才法寶，即全球“天才人才引進計劃”，就是從全球挖掘技術創(chuàng)新人才和非常專業(yè)的管理人才。誰是技術創(chuàng)新領域、產(chǎn)品設計領域、質(zhì)量管理體系的牛人，我就以3-5倍于國際市場人才價格的價格把他挖來。而且，李健熙還經(jīng)過了專門調(diào)查，他認為，在提供的新待遇是人才原待遇的雙倍的情況下，企業(yè)文化還是起作用的，比如說，你在一個企業(yè)拿20萬的年薪，而另一個企業(yè)準備用40萬來挖你，這時候，你可能會拒絕。但是，如果你開出的價格達到了市場價格的5倍時，90%的人會毫不猶豫地跟著你走。在這種情況下，企業(yè)文化的凝聚力對他是不起作用的，在你這里只能拿20萬，到別人那里一下子拿100萬，這個誘惑顯然難以拒絕。
這也是前兩年樂視的挖人方式。樂視前年從華為挖走了600人，包括華為的干部部副部長都去了樂視，去了以后還專門負責從華為挖人。賈躍亭的辦法很簡單，就是在保留華為待遇的基礎上，再加上樂視五年的股票，包括它的未來收益。然后再給你平臺，給你成長的機會。這個辦法也很厲害，逼得華為不得不專門成立了打擊樂視辦公室。過去，因為李一男離開華為的時候違反了雙方的協(xié)議，老任還專門成立過打港辦，即打擊港灣辦公室。這個辦公室的績效與李一男創(chuàng)辦的港灣公司的經(jīng)營成效直接掛鉤，當然，它是以對港灣經(jīng)營的遏制效果來衡量業(yè)績成果的。到最后，打港辦成績斐然，包括花重金在美國聘請到最好的律師，控告港灣公司侵犯了華為的知識產(chǎn)權，終于迫使港灣公司在美上市計劃流產(chǎn)，并成功撬動了基金公司，最終把港灣成功收入囊中。
買回了港灣公司，李一男怎么辦？根據(jù)雙方簽訂的諒解協(xié)議，李一男兩年之內(nèi)不能離開華為，否則他的股票是無法兌現(xiàn)的。當時，李一男以首席電信科學家之名，在華為并沒有什么實際的工作，這對一位科技天才來說是致命的。用進廢退，兩年以后，他的技術優(yōu)勢就沒有了。所以，即便他后來又去了百度等知名企業(yè)，但是最終還是很坎坷。從這個例子，我們可以看到華為對待人才的態(tài)度，任正非有著軍人的性格。這是從另一個角度闡釋世界級企業(yè)對人才的競爭。
三、成長的組織能力不足與系統(tǒng)管理滯后的煩惱
企業(yè)要如何突破組織與系統(tǒng)管理平臺瓶頸？如何構建基于客戶價值、客戶權益的流程化組織？如何構建總部專業(yè)化的管控支持服務體系？這些問題都是企業(yè)做到一定程度以后一定要去思考的組織建設問題。
四、成長的機制僵化與公司治理的煩惱
如何突破機制弱化與治理瓶頸？如何重塑激情？如何激發(fā)組織經(jīng)營的活力，提升組織整體經(jīng)營效益與效率？
五、成長的文化離散與文化沖突的煩惱
企業(yè)發(fā)展壯大以后，尤其是在實現(xiàn)了基本的財富自由以后，很多人開始固步自封，從而導致機制越來越僵化，整個企業(yè)缺乏活力。此外，大量的新人進來以后，會出現(xiàn)文化的沖突。而在文化慣性的作用下，大家也不愿意面對變革，使企業(yè)文化始終在天上飄，落不了地。這時，如何突破文化慣性與沖突的瓶頸？如何進行文化傳承與創(chuàng)新、文化的落地與踐行？文化的整合與跨文化管理方面存在的上述問題，是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后繞不過去的一個無形的挑戰(zhàn)。
六、成長的過程管理粗放與研產(chǎn)銷價值鏈難以協(xié)同的煩惱
當企業(yè)內(nèi)部各自為政，山頭主義橫行，前、中、后臺脫節(jié)，不能一體化運作的時候，企業(yè)就要思考：如何突破運營與研、產(chǎn)、銷瓶頸，實現(xiàn)組織協(xié)同？如何實現(xiàn)前、中、后臺一體化和業(yè)務價值鏈一體化等內(nèi)部協(xié)同的問題。
突破組織成長瓶頸的五種力量
企業(yè)要突破成長的瓶頸，一定要具備這樣五種力量：
※ 價值觀的力量，即文化的力量。企業(yè)要實現(xiàn)不斷的發(fā)展壯大，就一定要有遠大的追求，有高層對未來的統(tǒng)一認識，這是價值觀的力量。
※ 利益分配的力量。企業(yè)要不斷調(diào)整利益機制，就要解決分配和動力機制的問題。因為企業(yè)給錢、分錢的前提，首先是定薪問題，是解決給錢的依據(jù)，即利益分配的原則。
※ 理性的力量。企業(yè)想真正打造一個組織，就必須要有理性。理性無非有三點：1. 立規(guī)、定制，進行制度化管理；2. 流程化建設；3. 打造系統(tǒng)的管理與支撐服務平臺。建設好組織管理的這三大體系，組織會變得更加理性。
※ 團隊的力量。企業(yè)一定要打造一個經(jīng)營管理的團隊，而不能指望老板一個人。打造團隊是一項系統(tǒng)工程，到少要持續(xù)兩年的時間，包括月度學習、行動學習等，讓大家圍繞著經(jīng)營命題聽課學習和研討。堅持2-3年，這個團隊的思想就會得到統(tǒng)一，能力也能夠得到系統(tǒng)提升。
※ 機制的力量。企業(yè)內(nèi)部要引入競爭淘汰機制，不斷傳遞危機意識，真正做到以奮斗者為本、以貢獻者為本。
要突破成長的瓶頸，就要從以上這五個方面入手。
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一群烏合之眾，聰明人再多，也打不了天下！ 