作者：彭劍鋒
組織運(yùn)行常見(jiàn)的十個(gè)問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，從組織的角度，大致面臨著以下十個(gè)方面的問(wèn)題：
一、企業(yè)的組織運(yùn)行戰(zhàn)略脫節(jié)。要使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能夠獲得組織的內(nèi)在支持，就需要基于戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行組織運(yùn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。很多企業(yè)從單一的事業(yè)到多元事業(yè)，從價(jià)值鏈的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)做到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的延伸的時(shí)候，即便戰(zhàn)略清晰、思路明確，但是原有的組織缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，難以支撐新的戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。所以，在這個(gè)階段，企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換，要調(diào)整與打造新的組織，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
二、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模糊，總部組織定位不清。現(xiàn)在有很多企業(yè)成立了集團(tuán)，但是集團(tuán)到底怎么定位，到底是以運(yùn)營(yíng)為主，還是以資本投資為主？以資本收益為主，還是以戰(zhàn)略管理為主？這時(shí)，集團(tuán)總部要有非常清晰的定位。要強(qiáng)化管理，總部的專業(yè)職能就必須發(fā)育出來(lái)，形成職能部門專業(yè)化的能力�，F(xiàn)在，很多企業(yè)普遍存在總部能力不如一線的情況，就造成了素質(zhì)差的人在指揮素質(zhì)強(qiáng)的人打仗。這樣一來(lái)，一線不服，必然與總部矛盾重重。那么，問(wèn)題在于，為什么優(yōu)秀的人才不到總部來(lái)？這與民營(yíng)企業(yè)目前的薪酬待遇結(jié)構(gòu)有關(guān)。我們歷來(lái)都是一線導(dǎo)向，所以總部的待遇不如一線。
按照專業(yè)職能的要求，總部人才一定要有在業(yè)務(wù)系統(tǒng)摸爬滾打的經(jīng)歷，才能到專業(yè)職能部門工作。但是，由于企業(yè)往往對(duì)此不夠重視，所看重的僅僅是學(xué)歷，所以就出現(xiàn)了很多碩士、博士一畢業(yè)就來(lái)到了總部指導(dǎo)一線工作的情況。這種待遇和能力的倒掛，使得一些真正具備能力的優(yōu)秀人才不愿意到總部，使總部的專業(yè)化職能被弱化，導(dǎo)致當(dāng)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大，一線的人越來(lái)越多，越來(lái)越有能力，越需要控制的時(shí)候，總部卻毫無(wú)辦法，就只能回到權(quán)力導(dǎo)向、行政導(dǎo)向的老一套，因而導(dǎo)致了集團(tuán)有效的管控力很難建立起來(lái)，總部與下屬公司權(quán)責(zé)不對(duì)等、管控失效等問(wèn)題產(chǎn)生。所以，企業(yè)如何建立起有效的集團(tuán)管控體系，提升總部的專業(yè)管理能力，這是企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理以后必須要思考的問(wèn)題。
三、大企業(yè)病。企業(yè)出現(xiàn)大企業(yè)病，表現(xiàn)為組織機(jī)構(gòu)臃腫，管理重心偏高，審批程序過(guò)多，機(jī)體僵硬，信息不暢，行動(dòng)遲緩，組織效率低下。這時(shí)，就需要對(duì)組織進(jìn)行瘦身，簡(jiǎn)化程序，合并機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化。
四、未老先衰。很多企業(yè)未老先衰，小企業(yè)像大企業(yè)一樣，內(nèi)部組織板結(jié)，氣氛沉默，創(chuàng)新與活力不足。整個(gè)企業(yè)是基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制，本位主義滋生，內(nèi)耗大，內(nèi)部交易成本高，甚至出現(xiàn)山頭林立的狀態(tài)，內(nèi)部難以協(xié)同。這是很多中國(guó)企業(yè)所面臨的問(wèn)題。尤其是官僚主義，為企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的負(fù)面影響。甚至很多著名的大學(xué)也有了官僚主義的傾向，比如國(guó)內(nèi)一所一流高校，一度擁有16名副校長(zhǎng)，26名校長(zhǎng)助理。其他學(xué)校沒(méi)有這么嚴(yán)重，但是也做不到精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。而官太多，就導(dǎo)致了“位高權(quán)重責(zé)任輕”，誰(shuí)都不管事，真正承擔(dān)責(zé)任的人反而越來(lái)越少了。所以，前一段時(shí)間，教育部對(duì)此類現(xiàn)象進(jìn)行了整頓。
華夏基石大概有400多名專職員工，但是人事行政就是兩個(gè)人。同時(shí)，我們這幾年業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量每年都在30%-40%以上，人均效率也在不斷提高。因?yàn)椴捎昧撕匣镏�，真正把用人�?quán)放在了合伙人身上，總部的功能就是提供服務(wù)。但是曾經(jīng)，我也招聘過(guò)一位人事總監(jiān)，他一來(lái)就提出要成立3個(gè)部門，3個(gè)部門成立起來(lái)，又要求每個(gè)部門配3個(gè)人。這樣一來(lái)，我總共需要負(fù)責(zé)12個(gè)人的人力成本。12個(gè)“官”不但增加了人力成本，并且會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部難以協(xié)同。所以后來(lái)我們總裁辦的總監(jiān)對(duì)我說(shuō)：您給我的工資提高50%，我?guī)б粋�(gè)人，就把現(xiàn)在人力資源的活兒全干了。這樣，我把那個(gè)人事總監(jiān)開(kāi)了，原來(lái)的兩個(gè)人承擔(dān)了所有的人事、行政工作。
這種官僚主義作風(fēng)，在某些部門很常見(jiàn)。現(xiàn)在，我們能看到一些文件，從中曝光出來(lái)的一些負(fù)面信息是那么缺乏智慧，因?yàn)榇_實(shí)基本上都是臨時(shí)工、實(shí)習(xí)生干的。在一些機(jī)構(gòu)，在其位不謀其政的人多了，活兒只能交給外聘人員。即便是民營(yíng)企業(yè)，效率低下也是常見(jiàn)的現(xiàn)象，比如海爾砍掉了8,000名中層管理人員，企業(yè)運(yùn)行卻全然不受影響，這也充分說(shuō)明了在企業(yè)，絕對(duì)不能有太多的官，不能養(yǎng)太多不干活的人。人浮于事的情況下，企業(yè)就需要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，進(jìn)行利益調(diào)整和組織激活。同時(shí)建立客戶化的組織，引入內(nèi)部客戶與外部客戶理念，并理清內(nèi)部關(guān)聯(lián)責(zé)任，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。
五、業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源難以整合，整體協(xié)同價(jià)值難以體現(xiàn)，整體競(jìng)爭(zhēng)力不足。這時(shí)，企業(yè)需要建立起基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的一體化運(yùn)營(yíng)機(jī)制與建立規(guī)則，面向客戶進(jìn)行組織與業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。
六、組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。當(dāng)組織習(xí)慣于成功模式，在危機(jī)意識(shí)淡薄的情況下，變革的意愿與動(dòng)力自然不足。這時(shí)，組織需要建立共享型資源平臺(tái)，進(jìn)行信息管理與知識(shí)管理系統(tǒng)的建設(shè)，把內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)不斷總結(jié)、提煉，實(shí)現(xiàn)可復(fù)制化。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)行文化變革與自我批判。
七、規(guī)范化和靈活性的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)建立事業(yè)部，需要放權(quán)時(shí)，就要考慮到如何提高組織的規(guī)范化和靈活性的問(wèn)題。
八、流程不暢的問(wèn)題。面對(duì)這一問(wèn)題，就要求企業(yè)能夠建立起真正面向客戶的組織與流程體系，真正面對(duì)客戶去處理問(wèn)題。
九、并購(gòu)重組中的組織與文化難以融合，管理模式難以復(fù)制。這時(shí)，企業(yè)需要考慮的是，如何在并購(gòu)重組中進(jìn)行變革與文化變革，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理文化的輸出。
十、組織智障。要想突破組織智障，就需要突破局限思考，變“歸罪于外”轉(zhuǎn)向從內(nèi)部尋找問(wèn)題，調(diào)動(dòng)整體思考的主動(dòng)性與積極性，從專注于個(gè)別事例轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注典型事例和普遍問(wèn)題，跳出“溫水煮青蛙”式的麻木，改變從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)和管理團(tuán)隊(duì)的迷思等。
企業(yè)成長(zhǎng)的四大“毒瘤”與六大煩惱
任何企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，不借助有效的機(jī)制持續(xù)地進(jìn)行自我批判，就會(huì)滋生四大“毒瘤”：
※ 山頭主義。企業(yè)內(nèi)部形成各自為政、難以協(xié)同、居功自傲、個(gè)人大于組織、拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系政治化，出現(xiàn)“部門墻”、“流程桶”，組織內(nèi)部交易成本不斷被推高，辦事效率卻越來(lái)越下降。
※ 官僚主義。在任何一個(gè)企業(yè)，當(dāng)所有人都在哄老板開(kāi)心，那么它一定會(huì)出問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)增多，很多人開(kāi)始遠(yuǎn)離市場(chǎng)與客戶，瞎指揮，不接地氣，大搞形式主義，走過(guò)場(chǎng)，開(kāi)始變得不務(wù)實(shí)。我前年到號(hào)稱某行業(yè)第一的企業(yè)講課的時(shí)候，看到公司門前的廣場(chǎng)非常臟亂差，而第二天公司要在這里開(kāi)一個(gè)上千人的大會(huì)。我不禁問(wèn)道，你們老板明天就來(lái)開(kāi)會(huì)，廣場(chǎng)這么凌亂，你們?cè)趺唇淮�？他說(shuō)，彭老師，我們的執(zhí)行能力很強(qiáng)，明天早上你再來(lái)看。第二天早上我一看，整個(gè)廣場(chǎng)，幾千平米，全部鋪上了草坪，外圍插上了紅旗。這個(gè)草坪從哪兒來(lái)的呢？他們說(shuō)，是從隔壁高爾夫球場(chǎng)借來(lái)的，連夜鋪好，等老板走了以后，可以馬上還回去。這說(shuō)明，整個(gè)企業(yè)層層都在忽悠老板，這樣的企業(yè)能不出問(wèn)題嗎？
※ 腐敗。腐敗體現(xiàn)在四個(gè)方面——以權(quán)謀私，關(guān)聯(lián)交易，貪污腐化，任人唯親，這四大腐敗現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部是很常見(jiàn)的。比如當(dāng)前，很多項(xiàng)目都占據(jù)著一塊“自留地”，讓自己的親戚、朋友把持物流、采購(gòu)等“油水多”的環(huán)節(jié)，而牢牢把持著利益的鏈條，其目的正在于以權(quán)謀私、搞關(guān)聯(lián)交易，這就是腐敗很常見(jiàn)的一種。在企業(yè)中，如果大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都腐敗，就預(yù)示著大廈將傾，再優(yōu)秀的企業(yè)也要“潰于蟻穴”。
※ 怠惰。怠惰也是當(dāng)前企業(yè)最大的問(wèn)題之一。很多企業(yè)上市以后，人的激情衰竭，不思進(jìn)取，不愿意持續(xù)奮斗，對(duì)新事業(yè)、新業(yè)務(wù)不熱情、不投入，甚至占著位子不作為、假作為，混日子。
所以，企業(yè)不能任由這四大“毒瘤”滋生，一定要將這四個(gè)方面的退化和腐敗不斷扼殺在萌芽之中。
不論處于什么樣的發(fā)展階段，企業(yè)所面臨的成長(zhǎng)煩惱大致有如下六種：
一、成長(zhǎng)方向的迷失與戰(zhàn)略執(zhí)行的煩惱
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，最大的問(wèn)題就是成長(zhǎng)空間不足以及如何拓展的問(wèn)題。也許企業(yè)的戰(zhàn)略非常清楚，但是執(zhí)行能力乏力。所以，這個(gè)階段，企業(yè)所要思考的問(wèn)題有四條：1. 如何突破戰(zhàn)略發(fā)展空間的局限？2. 未來(lái)在哪里成長(zhǎng)？3. 未來(lái)如何實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)？4. 未來(lái)靠什么成長(zhǎng)？這四個(gè)問(wèn)題必須想清楚。
二、成長(zhǎng)的人才發(fā)展與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的煩惱
企業(yè)如何突破人才與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的煩惱？在面臨新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)所需要的領(lǐng)軍型人才、技術(shù)創(chuàng)新人才、經(jīng)營(yíng)管理人才等專業(yè)人才從哪兒來(lái)？是從外部招聘，還是以內(nèi)部培養(yǎng)為主？現(xiàn)有人員又如何實(shí)現(xiàn)能力的提升？
我個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)人才還是要以自我培養(yǎng)為主，引進(jìn)為輔。通過(guò)我們對(duì)全球企業(yè)的研究可見(jiàn)，沒(méi)有哪幾個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)完全是靠“空降部隊(duì)”的，基本上要以自己培養(yǎng)為主。而且，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)最好是隔代形成，即老板與整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的年齡差大概在10-15年之間。這是因?yàn)椋舸哪挲g、性格與能力構(gòu)成更容易形成一個(gè)有凝聚力的核心。相形之下，一些與本科、碩士階段的同學(xué)共同創(chuàng)業(yè)的案例說(shuō)明，這樣同質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的可能性非常小。因?yàn)橥嗤瑢W(xué)最大的問(wèn)題在于，合伙人往往會(huì)按照學(xué)生時(shí)代的關(guān)系、定位來(lái)處理現(xiàn)實(shí)中的工作層級(jí)或者協(xié)作關(guān)系，所以就容易出現(xiàn)一些當(dāng)年成績(jī)差的同學(xué)在現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)里領(lǐng)導(dǎo)成績(jī)比他好的同學(xué)的時(shí)候，對(duì)方的內(nèi)心難以平衡的情況，協(xié)作的氣氛和整體工作因此受到影響。此外我們也會(huì)看到另一種情況，在一些企業(yè)，老板身邊的幾名元老、重臣的能力是非常強(qiáng)悍的，相比較而言，反倒是老板的履歷并沒(méi)有那么輝煌。這樣一來(lái)，作為企業(yè)的核心，老板在內(nèi)心深處，始終會(huì)感覺(jué)到耿耿于懷，難以接受，甚至?xí)䲟?dān)心大權(quán)旁落。所以這兩種核心團(tuán)隊(duì)的組合方式都不理想。
當(dāng)然，也有特例。比如，在同學(xué)、好友彼此的能力都非常突出的情況下，男女搭配，尤其是副總裁為女性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功的概率更高。像任正非和孫亞芳、張瑞敏和楊綿綿、海信的周厚健和于淑敏、柳傳志與馬雪征，他們都是真正的合作伙伴，都是陰陽(yáng)搭配的組合模式。陰陽(yáng)搭配的領(lǐng)導(dǎo)伙伴為什么容易成功？因?yàn)楫?dāng)一個(gè)女性認(rèn)同一個(gè)男性的權(quán)威時(shí)，她會(huì)表現(xiàn)出非凡的忠誠(chéng)，并且相對(duì)而言，女性往往沒(méi)有“篡位”的野心。但是，當(dāng)兩名男性合作者有著相當(dāng)?shù)哪芰εc地位的時(shí)候，他們?cè)诳陀^上所形成的關(guān)系容易演變成一種競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這是人性，是一種規(guī)律，全世界恐怕都是如此。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，很多同班同學(xué)、尤其是男同學(xué)們一起搞創(chuàng)業(yè)的，最后大部分還是散伙了。
年齡隔代的管理關(guān)系會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，比如聯(lián)想、華為都是隔代授權(quán)。因?yàn)�，隔代培養(yǎng)出來(lái)的干部，人是自己親自帶出來(lái)的，他不會(huì)覬覦老板的位置，不會(huì)對(duì)老板的威權(quán)提出挑戰(zhàn)。這樣，老板才有安全感，才會(huì)敢于授權(quán)、愿意授權(quán)。所以我建議，企業(yè)家要在小自己一輪左右的人才中培養(yǎng)接班人才，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大部分也都做出了這樣的選擇。這也就是為什么我們說(shuō)，經(jīng)營(yíng)人才要以培養(yǎng)為主、引進(jìn)為輔的道理。
但是，技術(shù)創(chuàng)新人才，尤其是進(jìn)入新領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新人才，以及一些專業(yè)職能管理人才，一定要以引進(jìn)為主，培養(yǎng)為輔。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，在原有體系中，幾乎不可能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的創(chuàng)新型人才和基于專業(yè)職能的管理人才，比如資本運(yùn)作人才是難以從內(nèi)部培養(yǎng)的。專業(yè)性越強(qiáng)的人才越需要引進(jìn)，否則就要與專業(yè)公司合作。
我們?cè)谘芯咳前l(fā)展史的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年，李健熙對(duì)此相當(dāng)清楚。三星的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)基本上都有很高的資歷。為了把那些在一線表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人挑選出來(lái)，李健熙專門成立了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃室，并把挑選出來(lái)的人才調(diào)回到總部，做自己的秘書。這些年輕人在跟隨老板處理各項(xiàng)事務(wù)的過(guò)程中，雙方增進(jìn)了相互了解，老板在逐漸了解他們?nèi)似返耐瑫r(shí)，他們也逐漸理解了老板的思路。然后，戰(zhàn)略規(guī)劃室進(jìn)一步培養(yǎng)這些年輕人才的宏觀思維，當(dāng)他們成長(zhǎng)起來(lái)以后，可以直接被提拔成為各業(yè)務(wù)線的CEO。
除此之外，李健熙還有一個(gè)人才法寶，即全球“天才人才引進(jìn)計(jì)劃”，就是從全球挖掘技術(shù)創(chuàng)新人才和非常專業(yè)的管理人才。誰(shuí)是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域、產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域、質(zhì)量管理體系的牛人，我就以3-5倍于國(guó)際市場(chǎng)人才價(jià)格的價(jià)格把他挖來(lái)。而且，李健熙還經(jīng)過(guò)了專門調(diào)查，他認(rèn)為，在提供的新待遇是人才原待遇的雙倍的情況下，企業(yè)文化還是起作用的，比如說(shuō)，你在一個(gè)企業(yè)拿20萬(wàn)的年薪，而另一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備用40萬(wàn)來(lái)挖你，這時(shí)候，你可能會(huì)拒絕。但是，如果你開(kāi)出的價(jià)格達(dá)到了市場(chǎng)價(jià)格的5倍時(shí)，90%的人會(huì)毫不猶豫地跟著你走。在這種情況下，企業(yè)文化的凝聚力對(duì)他是不起作用的，在你這里只能拿20萬(wàn)，到別人那里一下子拿100萬(wàn)，這個(gè)誘惑顯然難以拒絕。
這也是前兩年樂(lè)視的挖人方式。樂(lè)視前年從華為挖走了600人，包括華為的干部部副部長(zhǎng)都去了樂(lè)視，去了以后還專門負(fù)責(zé)從華為挖人。賈躍亭的辦法很簡(jiǎn)單，就是在保留華為待遇的基礎(chǔ)上，再加上樂(lè)視五年的股票，包括它的未來(lái)收益。然后再給你平臺(tái)，給你成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這個(gè)辦法也很厲害，逼得華為不得不專門成立了打擊樂(lè)視辦公室。過(guò)去，因?yàn)槔钜荒须x開(kāi)華為的時(shí)候違反了雙方的協(xié)議，老任還專門成立過(guò)打港辦，即打擊港灣辦公室。這個(gè)辦公室的績(jī)效與李一男創(chuàng)辦的港灣公司的經(jīng)營(yíng)成效直接掛鉤，當(dāng)然，它是以對(duì)港灣經(jīng)營(yíng)的遏制效果來(lái)衡量業(yè)績(jī)成果的。到最后，打港辦成績(jī)斐然，包括花重金在美國(guó)聘請(qǐng)到最好的律師，控告港灣公司侵犯了華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，終于迫使港灣公司在美上市計(jì)劃流產(chǎn)，并成功撬動(dòng)了基金公司，最終把港灣成功收入囊中。
買回了港灣公司，李一男怎么辦？根據(jù)雙方簽訂的諒解協(xié)議，李一男兩年之內(nèi)不能離開(kāi)華為，否則他的股票是無(wú)法兌現(xiàn)的。當(dāng)時(shí)，李一男以首席電信科學(xué)家之名，在華為并沒(méi)有什么實(shí)際的工作，這對(duì)一位科技天才來(lái)說(shuō)是致命的。用進(jìn)廢退，兩年以后，他的技術(shù)優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。所以，即便他后來(lái)又去了百度等知名企業(yè)，但是最終還是很坎坷。從這個(gè)例子，我們可以看到華為對(duì)待人才的態(tài)度，任正非有著軍人的性格。這是從另一個(gè)角度闡釋世界級(jí)企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。
三、成長(zhǎng)的組織能力不足與系統(tǒng)管理滯后的煩惱
企業(yè)要如何突破組織與系統(tǒng)管理平臺(tái)瓶頸？如何構(gòu)建基于客戶價(jià)值、客戶權(quán)益的流程化組織？如何構(gòu)建總部專業(yè)化的管控支持服務(wù)體系？這些問(wèn)題都是企業(yè)做到一定程度以后一定要去思考的組織建設(shè)問(wèn)題。
四、成長(zhǎng)的機(jī)制僵化與公司治理的煩惱
如何突破機(jī)制弱化與治理瓶頸？如何重塑激情？如何激發(fā)組織經(jīng)營(yíng)的活力，提升組織整體經(jīng)營(yíng)效益與效率？
五、成長(zhǎng)的文化離散與文化沖突的煩惱
企業(yè)發(fā)展壯大以后，尤其是在實(shí)現(xiàn)了基本的財(cái)富自由以后，很多人開(kāi)始固步自封，從而導(dǎo)致機(jī)制越來(lái)越僵化，整個(gè)企業(yè)缺乏活力。此外，大量的新人進(jìn)來(lái)以后，會(huì)出現(xiàn)文化的沖突。而在文化慣性的作用下，大家也不愿意面對(duì)變革，使企業(yè)文化始終在天上飄，落不了地。這時(shí)，如何突破文化慣性與沖突的瓶頸？如何進(jìn)行文化傳承與創(chuàng)新、文化的落地與踐行？文化的整合與跨文化管理方面存在的上述問(wèn)題，是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后繞不過(guò)去的一個(gè)無(wú)形的挑戰(zhàn)。
六、成長(zhǎng)的過(guò)程管理粗放與研產(chǎn)銷價(jià)值鏈難以協(xié)同的煩惱
當(dāng)企業(yè)內(nèi)部各自為政，山頭主義橫行，前、中、后臺(tái)脫節(jié)，不能一體化運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)就要思考：如何突破運(yùn)營(yíng)與研、產(chǎn)、銷瓶頸，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同？如何實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)一體化和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈一體化等內(nèi)部協(xié)同的問(wèn)題。
突破組織成長(zhǎng)瓶頸的五種力量
企業(yè)要突破成長(zhǎng)的瓶頸，一定要具備這樣五種力量：
※ 價(jià)值觀的力量，即文化的力量。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)不斷的發(fā)展壯大，就一定要有遠(yuǎn)大的追求，有高層對(duì)未來(lái)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，這是價(jià)值觀的力量。
※ 利益分配的力量。企業(yè)要不斷調(diào)整利益機(jī)制，就要解決分配和動(dòng)力機(jī)制的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)給錢、分錢的前提，首先是定薪問(wèn)題，是解決給錢的依據(jù)，即利益分配的原則。
※ 理性的力量。企業(yè)想真正打造一個(gè)組織，就必須要有理性。理性無(wú)非有三點(diǎn)：1. 立規(guī)、定制，進(jìn)行制度化管理；2. 流程化建設(shè)；3. 打造系統(tǒng)的管理與支撐服務(wù)平臺(tái)。建設(shè)好組織管理的這三大體系，組織會(huì)變得更加理性。
※ 團(tuán)隊(duì)的力量。企業(yè)一定要打造一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)，而不能指望老板一個(gè)人。打造團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，到少要持續(xù)兩年的時(shí)間，包括月度學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等，讓大家圍繞著經(jīng)營(yíng)命題聽(tīng)課學(xué)習(xí)和研討。堅(jiān)持2-3年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想就會(huì)得到統(tǒng)一，能力也能夠得到系統(tǒng)提升。
※ 機(jī)制的力量。企業(yè)內(nèi)部要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，不斷傳遞危機(jī)意識(shí)，真正做到以?shī)^斗者為本、以貢獻(xiàn)者為本。
要突破成長(zhǎng)的瓶頸，就要從以上這五個(gè)方面入手。
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一群烏合之眾，聰明人再多，也打不了天下！ 