作者:包 政
一個企業(yè)越順利,卷進(jìn)來的投機(jī)者就越多,文化上的麻煩就越大。3月29日,華為發(fā)布2018年年報,銷售收入已達(dá)7000億規(guī)模,萬億已指日可待。繁榮之后是什么呢?《華為基本法》起草人“人大六君子”之一包政的這篇文章給出了一定的啟發(fā)。
認(rèn)同“使命愿景”
組織必須以共同的使命愿景,來引領(lǐng)現(xiàn)實(shí)的組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。所謂組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè)),就是建立一支具有共同價值理念的隊(duì)伍;換言之,使組織與團(tuán)隊(duì)成員具有共同的基本價值立場。每個加盟組織與團(tuán)隊(duì)的人,都必須接受組織的基本價值立場或核心價值理念,轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的人,成為組織的一個成員,獲得組織的人格。然后才是每個組織成員個人保有的個性、專長、志趣、愛好、信仰與隱私等等。以共同的使命愿景,以及由此演繹出來的核心價值觀體系,作為組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))的依據(jù),作為每個組織成員的基本價值立場,成為每個組織成員行動的指南。
組織的存在理由與存在價值,是由組織的目標(biāo)或目的決定的;公司存在價值的大小,是由公司確立的使命決定。
信仰或信念,絕不是邏輯的“理性”產(chǎn)物,也不是親緣的“感性”產(chǎn)物;信仰與信念是“靈性”的,就像父母對你一樣,始終抱有信心與希望,決不放棄、決不背叛;所謂“信則靈,不信則廢”。沒有對使命愿景作出“共同心靈”上的承諾,我們就無法組織起來,我們就是一群烏合之眾,充其量只是“利益共同體”,不是“事業(yè)共同體”與“命運(yùn)共同體”。我們就沒有力量,就無以克服前進(jìn)中的艱難困苦,我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力,使組織和始終能夠保持并擁有自身存在的價值與理由。從這個意義上說,百年企業(yè)往往是志存高遠(yuǎn)的“道德集團(tuán)”,而不是短視的“利益集團(tuán)”。
我們不知道一個“未來的組織”是怎樣的,但我們相信一定要是一個不同于以往企業(yè)的“創(chuàng)新組織”。我們并不清楚公司能夠持續(xù)存在多少年,但我們相信存在下去的機(jī)理,只能是先進(jìn)的“使命愿景”,以及據(jù)此建立起來的“公正機(jī)制”。依靠“使命與機(jī)制”,積聚一批又一批的志士同仁,創(chuàng)造性地工作,形成自己的盈利模式;同時又不斷地推陳出新,淘汰一批又一批的落伍者,贏得自己的品牌、客戶資源與知識智力平臺。最終,企業(yè)會獲得組織的生命活力,歷經(jīng)百年而長盛不衰。這就是為何企業(yè)要從使命愿景入手,討論公司的組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))的原因。
明確“共同承諾”
決定命運(yùn)的是組織中的人,是我們自己,是我們能否就共同的使命愿景達(dá)成共識,作出相互承諾,并建立機(jī)制與規(guī)范,相互約束與激勵。韋伯認(rèn)為,決定每個人行為、進(jìn)而決定組織命運(yùn)的因素只有兩個,“使命追求”與“價值回報”;沒有“使命追求”的價值回報是沒有力量的;沒有“價值回報”的使命追求是空洞的。組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))必須在這兩個要素上下功夫,必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價值”。
員工離開了公司,往往是覺得看不到希望,不知紅旗究竟能打多久。認(rèn)同公司的人,不是越來越少,而是越來越多。這會是未來希望。
管理大師德魯克認(rèn)為,太過聰明的人往往不為組織所用。所以,公司也不要因?yàn)橛幸恍┤穗x去而擔(dān)憂;也別指望“所有人”都能認(rèn)同組織的“使命追求”;畢竟世上有太多的聰明人,以及自以為聰明的人。不過,讓那些聰明人實(shí)在想不通的是,為什么劉邦手下的樊噲之流,往往能晉侯封爵;為什么只有那些能夠認(rèn)同組織的“傻瓜”,才能與組織分享成功與成就。當(dāng)然,要是沒有人認(rèn)同組織的“使命追求”,公司也就只能關(guān)門大吉了,這就是“事業(yè)即人”的道理。
不要認(rèn)為一些聰明人走了,就認(rèn)為是組織的原因,是公司的問題;世上不是什么人都能認(rèn)同一個企業(yè)的,有些人天生就是“個體戶”,根本不是組織中的人。更不要認(rèn)為一些聰明人走了,是一件壞事。這些人走了,在很大程度上是文化沖突的結(jié)果。在某種意義上說,留住那些投機(jī)取巧的聰明人,弊大于利;這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的說法,不認(rèn)同組織的人只能離開。
按《基業(yè)常青》的說法,如果某人不適合組織,就立即請走,越快越好,絕不猶豫。就好像禽流感一樣,立即治療,決不含糊;以免關(guān)鍵的組織器官大面積感染,生命體窒息而死。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,牢騷多、抱怨多的地方,往往人心不穩(wěn)。那些抱怨進(jìn)而議論,往往是個人臆斷,或無端推論,缺乏系統(tǒng)性,不實(shí)事求是。即不客觀又不負(fù)責(zé)任,容易混淆是非,對誰都沒有好處;降低個人境界,又把公司“描黑”。
我們都是平常之人,平常人通!叭狈ΧΑ,經(jīng)常搞不清楚自己需要什么,搞不清楚自己真正的需求;同樣的原因“缺乏定力”,使平常人經(jīng)常會有令人驚訝的理想與追求,經(jīng)常會做奇奇怪怪的夢。使得平常人在加盟一個組織的問題上,顯得十分痛苦。這就是叔本華所講,“人的自由意志本身就是一種痛苦”,因?yàn)樵从谧杂梢庵镜淖非笫菬o止境的,隨著追求得到滿足,滿足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個組織去實(shí)現(xiàn)自己的理想與追求,人們也會因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中,看到人生的底線,體驗(yàn)人生的真諦,從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層,無法駕馭自己活的靈魂。
組織發(fā)展的全部難點(diǎn),在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊(duì)伍。很多時候,組織積聚一批高素質(zhì)的平常人并不難,難的是如何使之有共同的“使命追求”,并歷盡磨難,成為有共同文化的自覺戰(zhàn)士(如華為)。如同當(dāng)年闖王李自成手下闖過潼關(guān)的十八騎。可以說,大成政權(quán)的偉大事業(yè),始于這十八個志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗,怎么可能沒有未來呢;即便發(fā)生暫時的挫折,也必然會有成功的一天。失敗永遠(yuǎn)屬于沒有志向的人,屬于一群沒有志向的人。不能成功的真正原因,一定是缺乏志同道合的人,一定是不能練就一支隊(duì)伍。
現(xiàn)如今外部的世界很精彩,市場經(jīng)濟(jì)的誘惑又特別多,加上中國文化的基因(DNA),這些聰明人確實(shí)擋不住誘惑,難以確立志向,難以有定數(shù),難以在企業(yè)的“使命追求”上,達(dá)成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心,往往被看作“驢肝肺”(缺心)。借用一句俗話“走眼”,看不到什么是大,什么是小;什么是根本,什么是次要。缺智慧,更缺境界。
在這方面,我們要有充分的思想準(zhǔn)備,一群烏合之眾,人再多或聰明人再多,也打不了天下。而且,公司越順利,卷進(jìn)來的投機(jī)者就越多,文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退,一直退到“協(xié)同力量”與“組織規(guī)!边_(dá)到均衡為止。如果這一切發(fā)生在外部市場競爭日趨激烈或無利可圖之時,該組織的衰退將無可挽回。百年企業(yè),創(chuàng)業(yè)艱難,深層次原因就在于此;不經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期的千錘百煉,就難以建立一支有文化的核心團(tuán)隊(duì),就難圓百年企業(yè)之夢。
按巴納德的觀點(diǎn),組織絕非是一群人的拼湊,也絕非是規(guī)模上的簡單疊加。組織是一群人的協(xié)同行為體系,需要“社會性”協(xié)調(diào)機(jī)能。如果組織不能內(nèi)生一種力量,去有效地協(xié)調(diào)每一個成員的行為,協(xié)同就會失效,組織就會瓦解。從組織的第一天起,瓦解組織的力量隨之產(chǎn)生。避免組織瓦解的全部難點(diǎn),就在于有多少人能夠自覺地維護(hù)共同的“使命追求”,建立組織的“公理體系”,包括發(fā)育核心價值觀、逐漸形成系統(tǒng)做事原則,逐漸確立組織與個人行為準(zhǔn)則。從而,逐漸地建立健全“社會性”協(xié)調(diào)機(jī)能,內(nèi)生組織的協(xié)同力量。
這是一個漫長的過程,這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟,再到更多的人覺悟的過程;其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn),以及制度化與規(guī)范化的過程。企圖一夜之間建成一個組織,要么你是神仙,要么你不懂組織。以為注冊了一個公司,就是建立了一個公司,就是建立了一個組織,真傻。在這個漫長的過程中,維系一個組織的力量,絕不是什么企業(yè)文化、道德價值、使命愿景;而是物質(zhì)利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業(yè)家大都是編故事和講故事的高手。
當(dāng)年美國為一部憲法,爭吵了16個月,頗費(fèi)周折。一群聰明人在一起,更多的是離心離德、相互折磨,而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會輕易放棄自己的價值主張與既得權(quán)利,聰明人往往不會相信世上有傻子,也不會相信人間有真理。美國憲法在中國絕無可能通過,絕無可能經(jīng)過這種方式,經(jīng)過爭論達(dá)成共識,并成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。
對于中國企業(yè)來說,要緊的是如何把企業(yè)的“使命追求”,轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員的“共同承諾”,確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責(zé)任”,轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蚕韮r值”,確立“共享機(jī)制”,使組織有道或有胸懷、有氣量。
樹立“共享理念”
絕大部分的人都不是“先覺悟、后加盟”組織的;每個人都一定抱著自己的私欲加盟組織。這是天經(jīng)地義、無可非議的。組織必須予以教化,把他們“同化掉”或“文化了”。然而,加盟組織的人,都非沾親帶故;何以使組織的“使命追求”,能夠跨越“情感上”的天然屏障,對組織成員的心靈產(chǎn)生震撼,使每一個組織成員成為自覺的戰(zhàn)士,不可能。尤其處于創(chuàng)業(yè)期的組織,沒那么多資源,也沒有那么多人氣;沒權(quán)沒勢,根本裹挾不了什么人,更裹挾不了自以為聰明的人物。就像黃河長江一樣,源頭之水不能濫觴;必須經(jīng)歷千辛、不舍晝夜、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、迂回曲直,才能匯成浩浩蕩蕩的大勢,裹挾一切、漂浮巨石,轟轟烈烈地奔向大海。
所以很多企業(yè),在創(chuàng)業(yè)之初,只能尋求幼年期的好友或同胞兄弟結(jié)盟;依靠“血緣與情緣”,度過艱難的創(chuàng)業(yè)期。這是自然之必然選擇,倘若一批素昧平生的人在一起創(chuàng)業(yè),不能結(jié)成異姓兄弟,也不能結(jié)成志士同仁,并形成初始的“使命追求”。一遇到?jīng)Q策失誤,斷了大家的口糧,或破了大家的錢財(cái),一定會彼此埋怨,互相指責(zé)。加上信息不對稱,誤會別人黑了自己的錢財(cái),斷了自己的口糧。于是乎心情就變得不好,組織的氛圍就變得緊張。用不了多久,就得散伙。后來加盟初創(chuàng)企業(yè)者更是這樣,來也匆匆、去也匆匆,毫無約束;把組織當(dāng)成客店,把成員當(dāng)成陌路人;一覺醒來,指責(zé)一番,揚(yáng)長而去。
自家親兄弟,自然風(fēng)雨同舟、同甘共苦;至少看在一個娘胎所生,不會背后下手、輕言背叛。然而,一旦創(chuàng)業(yè)成功,權(quán)力結(jié)構(gòu)隨之固化,家族文化難以打破;或居功自傲、不服管教,或有恃無恐、膽大妄為;導(dǎo)致“非劉莫王”的格局,無法有效開放高層權(quán)力,無法有效吸引高端人才,結(jié)果可想而知。從桃園結(jié)義,蜀國建立,到政權(quán)垮臺,盛衰咫尺間,成敗轉(zhuǎn)頭空。
解決問題的邏輯就是,依靠共享理念,積聚優(yōu)秀人才,形成創(chuàng)業(yè)勢頭,裹挾更多人才,實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。面對一群沒覺悟的聰明人,一群非沾親帶故的“財(cái)智餓殍”,何以共同創(chuàng)業(yè)?就像面對一群無組織的“個體經(jīng)銷商”一樣,什么都好說,就是錢不好說;很簡單,一言以蔽之“錢”。把復(fù)雜問題簡單化,回歸本源,就能抓住要害。遙想當(dāng)年,楚漢相爭,劉邦勝出,項(xiàng)羽敗北。太史公司馬遷認(rèn)為,根源是“利益”,差之毫厘,失之千里。劉邦為人非常粗暴,但能與人共享;項(xiàng)羽對人非常客氣,卻舍不得給予。如果世上真的有管人真理的話,那就是“錢聚人散,錢散人聚”。
組織常犯的“低級錯誤”是弄不清“錢的”要害,抓不住“利益”根本;繞來繞去,看著就費(fèi)勁。什么都說了,什么都試了;連HR經(jīng)理都找來了,連外國咨詢公司都找過了,就是沒想起“錢的事情”來,把人當(dāng)猴耍。整個組織是越弄越混亂,所有成員是越弄越糊涂;交易成本與溝通成本越來越高,政治過程日趨復(fù)雜;工于心計(jì)、巧于辭令,玩權(quán)術(shù)、編故事,不勝枚舉。沒了“錢”的說法,一切就無從說起;沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),也就沒有上層建筑;組織將伴隨著失效與失敗,不可逆地走向衰亡。
提升“精神境界”
一個組織,如果希望長壽與崇高,就不能停留在“錢表層”上,就不能停留在“價值共享”的表層上。必須透過“錢表層”,看到“與人共享”的深層次內(nèi)涵,看到“與人共享”,作為一種“為人”方式包含著一種精神境界;包含著胸懷、境界與道行。必須深化價值共享的理念,從“利益共同體”進(jìn)步到“命運(yùn)共同體”,從而建立“共享機(jī)制”。
公司能否迅速積聚人才,形成有型的組織,取決于創(chuàng)業(yè)者老板的胸懷、境界與道行;“我們的合作是基于哲學(xué)的”。而那些不愿這樣承諾的“能人”,幾經(jīng)周折,就會痛苦地選擇離開。
所謂哲學(xué),就是核心價值理念,就是存在的價值與理由,就是存在的目的性或使命追求。與此相對應(yīng)的就是個人利益或世俗權(quán)益。有境界的企業(yè),是真心希望順應(yīng)天道,發(fā)展共同的事業(yè);是本著共享與貢獻(xiàn)的意愿,使一批優(yōu)秀的員工走向事業(yè)的成功,使一批高素質(zhì)的普通人成功地獲得謀生的本事。
我們身邊有些當(dāng)老板的,并沒有刻意想當(dāng)什么老板,并沒有刻意索取過什么;也許更多的是獲取境界、胸懷與道行。誠然,有道之人是不需要自我表白的,說明我們的道行還不夠。道德修養(yǎng)是無止境的,按佛教的說法,我們之所以是人,因?yàn)樾扌胁粔,塵緣未了,不然立地成佛了。用不著辦公司積善積德,應(yīng)該像佛陀一樣云游四方、普渡眾生。
高層領(lǐng)導(dǎo)境界是否夠崇高并不重要,個人境界的高低并不重要;重要的是組織上下,能否在互動中共同提升精神境界;重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的精神境界,能否在管理實(shí)踐的互動過程中持續(xù)進(jìn)步。精神境界的提升是一個過程,一個持續(xù)進(jìn)步的“相互學(xué)習(xí)過程”,不是孤立的。組織精神境界的提升,包含著人際間行為關(guān)系的互動過程。必須經(jīng)歷組織內(nèi)的一系列互動乃至沖突;經(jīng)歷過一些事情,有了一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),使我們會變得更有智慧,更加有信心,從而更加有境界。德魯克認(rèn)為,組織自上而下或自下而上的每一個成員,都必須提升自己的精神境界;組織只能在全體成員認(rèn)定的“精神境界”范圍內(nèi)成長。
人際間的互動過程,不可能“剃頭挑子一頭沉”;組織的道行一定是在一系列積極的“協(xié)同行為”中發(fā)展起來的。物理世界之道在于上天,人類社會之道在于人心。如果每一個人都把組織有道,當(dāng)作一個“等靠要”的過程,那么,我們永遠(yuǎn)得不到任何結(jié)果。如果每個人都以“組織之道”不完善為由,行個人私欲之實(shí);那么永遠(yuǎn)不會有組織有道之日。如果把缺乏境界的人留在組織之中,很有可能使整個組織變得無道。
中國企業(yè)的真正難題是,如何讓更多的員工有胸懷、境界與道行,讓更多的員工認(rèn)同組織的使命追求,使組織有道。必須盡快地把“共同承諾”與“共享價值”的理念,落實(shí)到制度形態(tài)上去,建立“共享機(jī)制”;為組織有道提供制度性的基礎(chǔ)。