衛(wèi)哲：阿里鐵軍打造三板斧
招聘就是招兵，培訓(xùn)就是演習(xí)，考核就是獎(jiǎng)懲
來(lái)源：華爾街見(jiàn)聞
3月29日，嘉御基金創(chuàng)始合伙人、前阿里巴巴B2B總裁衛(wèi)哲在混沌大學(xué)課程中發(fā)表了主題為“新時(shí)代新組織：打造新鐵軍”的演講。
在演講中，衛(wèi)哲提出了“商業(yè)就是和平時(shí)期的戰(zhàn)場(chǎng)”的觀點(diǎn)，借組建、管理軍隊(duì)的方式與技巧，為企業(yè)管理者指出了組織一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)。
衛(wèi)哲指出，建立企業(yè)架構(gòu)的過(guò)程中最為重要的是組織出一支強(qiáng)大的中臺(tái)隊(duì)伍。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)部門中，“員工在線”的優(yōu)先度要高于產(chǎn)品、管理甚至客戶在線。今日頭條就是一個(gè)強(qiáng)中臺(tái)的典例，而阿里也正在把中臺(tái)系統(tǒng)的組建作為企業(yè)管理的著重點(diǎn)。
在人才管理方面，衛(wèi)哲建議管理者從構(gòu)成“組織三板斧”的招聘、培訓(xùn)、考核三方面入手，找到和培養(yǎng)匹配組織價(jià)值觀的合適人才。同時(shí)，衛(wèi)哲也以阿里巴巴成功的經(jīng)驗(yàn)為鑒，把許多組織、培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效方案分享給國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者。
衛(wèi)哲表示，管理一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就是有效地運(yùn)用新技術(shù)這一“武器”，建立成熟、先進(jìn)、高效的組織架構(gòu)，并在正確的企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)下運(yùn)營(yíng)。
以下為演講全文：
混沌大學(xué)的同學(xué)們，大家好，昨天是在另一個(gè)大學(xué)，湖畔大學(xué)講課。湖畔大學(xué)的馬云馬校長(zhǎng)剛剛從西點(diǎn)軍�；貋�(lái)，所以昨天在他的第一課中講了很多西點(diǎn)軍校的內(nèi)容，他覺(jué)得西點(diǎn)軍�？赡苁鞘澜缟喜粧焐虒W(xué)院品牌的最好的商學(xué)院。
我是一個(gè)資深軍迷，所以我說(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，既然如此，我們就去看我們是不是真的對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、對(duì)軍事理解。商場(chǎng)殘酷，戰(zhàn)場(chǎng)更殘酷，商場(chǎng)雖然也有人跳樓，但畢竟是少數(shù)，戰(zhàn)場(chǎng)可是尸橫遍野的地方。
所以，人類最好的技術(shù)往往在一次大戰(zhàn)、二次大戰(zhàn)中使用的是最快的，商場(chǎng)技高一招你可能勝，戰(zhàn)場(chǎng)是你武器好一點(diǎn)可能就決定生死。那么戰(zhàn)場(chǎng)上除了武器之外還要有什么？我們今天的主題就是說(shuō)在今天這樣的技術(shù)時(shí)代，我們需要什么樣的組織，打造一個(gè)什么樣的新型鐵軍。
看到最近很多揭秘我們才知道，原來(lái)清軍的武器比八國(guó)聯(lián)軍差不到哪去，北洋水師應(yīng)該說(shuō)是通過(guò)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)充分擁抱了技術(shù)，還是失敗了。失敗以后有一個(gè)故事，叫小站練兵。小站練兵請(qǐng)了德國(guó)的軍事教官，打造了六正新兵，終于有了“師”這個(gè)概念。小站練兵就是擁抱了西方的軍事組織，在“技術(shù)”后面加了“組織”，成為了當(dāng)時(shí)清政府戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的部隊(duì)——北洋新軍。
再后面我們看到黃埔軍校，終于解決了我們?yōu)槭裁创蛘痰膯?wèn)題：使命來(lái)了。很多人說(shuō)到政委，阿里有政委，是向解放軍學(xué)的。解放軍的政委也不是原創(chuàng)，中國(guó)軍隊(duì)開(kāi)始有政委還是在國(guó)共合作期間，黃埔軍校開(kāi)始在部隊(duì)中設(shè)政委。我們的開(kāi)國(guó)總理周恩來(lái)就是黃埔軍校的首任政治部主任。
所以，我們從歷史就看到，先進(jìn)的武器很好，不夠，先進(jìn)的組織更好，還不夠，一個(gè)優(yōu)秀的組織一定是最先進(jìn)的武器、最先進(jìn)的組織、還有最先進(jìn)的文化，最先進(jìn)的文化，才是真正的戰(zhàn)斗力。
軍隊(duì)是這樣，那么我們?nèi)ハ胂胛覀兊钠髽I(yè)，如果前面講為什么要建新軍，那我們要問(wèn)一問(wèn)如何建新軍，新鐵軍“新”在哪兒，“鐵”在哪兒？在于新技術(shù)、新人群，士兵的人群和以往不一樣了，這也是我們組織為什么要變的原因，軍隊(duì)手上的武器，組織掌握的技術(shù)不一樣了，我們要改變組織結(jié)構(gòu)。
一次大戰(zhàn)的時(shí)候，馬克沁機(jī)關(guān)槍已經(jīng)發(fā)明了，英國(guó)軍隊(duì)還是密集隊(duì)形，一天被干掉6萬(wàn)人。二次大戰(zhàn)法國(guó)軍隊(duì)的坦克比德國(guó)軍隊(duì)還要多，但輸給了德國(guó)軍隊(duì)，因?yàn)橄冗M(jìn)的坦克沒(méi)有和先進(jìn)的組織結(jié)合。
今天西點(diǎn)軍校還有很多沒(méi)有變，那么不變的是什么呢？組織建設(shè)的三板斧，后面會(huì)講到，就是軍隊(duì)建設(shè)的三板斧不能變，企業(yè)文化的核心、使命、愿景、價(jià)值觀不能變，后面我們會(huì)逐一展開(kāi)，變的該如何變，不變的我們應(yīng)該如何堅(jiān)持。
打造強(qiáng)中臺(tái)，是傳統(tǒng)企業(yè)在線化轉(zhuǎn)型的核心
先看擁抱新技術(shù)，到底什么是擁抱新技術(shù)？互聯(lián)網(wǎng)早就來(lái)了，但為什么PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期沒(méi)有引發(fā)出太大的組織變化？因?yàn)楫?dāng)時(shí)是人機(jī)分離，消費(fèi)者沒(méi)有人拿著電腦去商場(chǎng)的，你在電腦前就一定不在商場(chǎng)，你在商場(chǎng)就一定不在電腦前。所以那時(shí)候淘寶的銷售高峰，第一高峰在中午1點(diǎn)鐘，因?yàn)樵谵k公室中午休息時(shí)有電腦，第二高峰晚上8點(diǎn)鐘以后�，F(xiàn)在呢？這個(gè)峰就沒(méi)有那么陡了。
第一次搜索瀏覽高峰是大家上班的路上人機(jī)合一了。技術(shù)的2.0叫人機(jī)合一，消費(fèi)也人機(jī)合一了，我們每個(gè)員工都是帶著智能手機(jī)來(lái)上班的，上班的時(shí)候基本上人機(jī)是不分離的，去洗手間都是帶著手機(jī)的。
那么，既然人機(jī)不分離了，技術(shù)的3.0是什么？以AI為代表的技術(shù)的升級(jí)。人機(jī)合一2.0只是做到了物理上的結(jié)合，基本上你問(wèn)它什么，它告訴你什么。3.0是什么？你還沒(méi)問(wèn)它什么，它告訴你應(yīng)該怎么做。對(duì)消費(fèi)者也是一樣，從搜索引擎來(lái)說(shuō)，今日頭條變成了推薦引擎；企業(yè)原來(lái)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)被動(dòng)管理工具，現(xiàn)在可能會(huì)變成主動(dòng)賦能工具。
一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的變化，要從4個(gè)在線做起。
第一個(gè)比較容易的在線是什么？產(chǎn)品在線，我做個(gè)官網(wǎng)，把商品發(fā)布在淘寶上，發(fā)布在小程序上，這一點(diǎn)完成后有用嗎？沒(méi)用，因?yàn)榭蛻魶](méi)有在線。購(gòu)買流量是很昂貴的，客戶在線很難實(shí)現(xiàn)，管理在線就更難。所以一個(gè)企業(yè)要完成在線化改造的核心和第一件要做的事，是員工在線，我們?nèi)椭恍﹤鹘y(tǒng)企業(yè)做改造的第一件事，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工在線。
很多連鎖企業(yè)，很難讓客戶去用一個(gè)APP，它是個(gè)低頻的東西，那么你為什么不做一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的APP？員工可是高頻啊，每天都必須來(lái)上班的。這個(gè)APP功能很復(fù)雜，至少有三個(gè)功能：
在員工在線里面，有三個(gè)庫(kù)，給員工一個(gè)產(chǎn)品庫(kù)，產(chǎn)品在線不只是為客戶準(zhǔn)備的，還是為員工準(zhǔn)備的；第二個(gè)給員工一個(gè)客戶庫(kù)，為什么不能讓每個(gè)員工有自己的客戶庫(kù)呢？第三知識(shí)庫(kù)、管理庫(kù)，以前我們做零售，要培訓(xùn)大量的員工，叫產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)流程、工作流程，今年你為什么不在他的手機(jī)里面把這個(gè)智能知識(shí)庫(kù)賦能給他？
這兩天刷屏比較多的是好多公司要加強(qiáng)中臺(tái)化建設(shè)，看到騰訊、阿里要抓中臺(tái)。今日頭條的崛起很大程度在于今日頭條是大互聯(lián)網(wǎng)公司中第一個(gè)率先實(shí)現(xiàn)強(qiáng)中臺(tái)的公司。
回到軍隊(duì)也一樣，軍隊(duì)原來(lái)是我要比我有多少坦克、我有多少飛機(jī)、我有多少陸軍、我有多少空軍，現(xiàn)在比拼的是軍隊(duì)的中臺(tái)。我們國(guó)家除了四大兵種，海陸空加火箭以外，還有戰(zhàn)略支援軍，支援軍就是中臺(tái)。
每個(gè)組織有這么一支戰(zhàn)略支援軍，以技術(shù)武裝的強(qiáng)中臺(tái)，才能保證靈活、高效、強(qiáng)大的前臺(tái)，前臺(tái)的人員不需要增加，還可以大幅度減少。今日頭條強(qiáng)就強(qiáng)在前臺(tái)放四五個(gè)員工，就能做出今天抖音這樣的產(chǎn)品來(lái)，在傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司做不到，沒(méi)有幾十、幾百個(gè)人，是做不出來(lái)的。
我們一直說(shuō)賦能員工，賦能員工的核心是員工要在線，公司要中臺(tái)化，公司的中臺(tái)化和軍隊(duì)的中臺(tái)化是一樣的。
我們用智能手機(jī)已經(jīng)這么久了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)這么久了，我們只是把它當(dāng)做一個(gè)消費(fèi)級(jí)的產(chǎn)品嗎？我們?yōu)槭裁礇](méi)有去用每個(gè)員工口袋里那部手機(jī)，把每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)在線？我們員工賦能的出口就是他口袋里那部手機(jī)，如果你給員工所謂的管理，還是加一個(gè)微信群，那你就太low了，你完全沒(méi)有把這部智能手機(jī)發(fā)揮好。員工是帶著手機(jī)來(lái)上班的，以前公司還給員工配一臺(tái)電腦，現(xiàn)在電腦都不用配了，今天來(lái)參軍大家都是帶著一支“槍”甚至兩支“槍”來(lái)上班的。
95后進(jìn)入職場(chǎng)，帶來(lái)哪些不同？
我們?cè)倏纯葱萝姶蛟斓牡诙䝼�(gè)很重要的，被迫的原因是什么？我們面對(duì)的是95后來(lái)了。2018年差不多是95后走出校門第一年，95后既是新的消費(fèi)主力，也是我們所有組織、所有公司的員工的主力。我們要了解95后這個(gè)新人群，95后貼著3個(gè)很重要的標(biāo)簽，代表著和85后的區(qū)別。
85后是溫飽1.0，95后是小康1.0。我剛進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候，2005、06年，那時(shí)候我們的主力是80、85后，阿里打造了一支特別強(qiáng)的“中供鐵軍”，就是賣中國(guó)供應(yīng)商產(chǎn)品的，很牛。5000多人的團(tuán)隊(duì)，出了滴滴的創(chuàng)始人、美團(tuán)的CEO、點(diǎn)評(píng)的CEO、趕集的CEO、前兩天上市的同城的CEO、蘑菇街的CEO。這么多的CEO不是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，可想這個(gè)團(tuán)隊(duì)有多牛。
成功的原因之一是在招聘環(huán)節(jié)，我們主要招苦大仇深的。我們一個(gè)典型的面試問(wèn)題是小時(shí)候你們家多長(zhǎng)時(shí)間吃頓肉。每個(gè)月只能吃一頓的，這個(gè)人我們基本上就要了。我問(wèn)現(xiàn)在分管這支中供鐵軍的VP副總裁，95后快要來(lái)了，你們現(xiàn)在還能招到苦大仇深的嗎？還問(wèn)那個(gè)一個(gè)月吃幾頓肉的問(wèn)題嗎？他們說(shuō)吃肉問(wèn)題我們也問(wèn)，答案我們倒過(guò)來(lái)用。今天我們?nèi)绻麊?wèn)一個(gè)人：請(qǐng)問(wèn)你一個(gè)月吃幾頓肉，他說(shuō)吃一頓，那么就比較“佛系”，我們?cè)趺锤矣媚�？所以，溫�?.0已經(jīng)到了小康1.0。
第二個(gè)是獨(dú)生子女2.0，因?yàn)橹袊?guó)獨(dú)生子女政策是70年代中后期開(kāi)始的，獨(dú)生子女生的獨(dú)生子女，獨(dú)生子女2.0。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何2.0版本都比1.0版本要猛很多倍，獨(dú)生子女2.0這個(gè)現(xiàn)象在人類歷史上都沒(méi)有過(guò)。
85后獨(dú)生子女1.0，你們的字典當(dāng)中沒(méi)有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，95后，你們幾個(gè)95后的字典里面，不僅沒(méi)有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也沒(méi)有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。這意味著95后一結(jié)婚，兩個(gè)人的爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、外公、外婆的房子合在一起，六套房子，總有一套是你的，還沒(méi)人跟你競(jìng)爭(zhēng)，而且沒(méi)有按揭，所以你們將繼承一張人類歷史上最強(qiáng)勁的資產(chǎn)負(fù)債表。
第三個(gè)標(biāo)簽是一個(gè)很重要的標(biāo)簽，叫做85后存錢，90后不存錢，95后敢借錢。我從蘋(píng)果考察回來(lái)，蘋(píng)果說(shuō)我們的美國(guó)粉絲是會(huì)把最后一個(gè)漢堡包的錢省下來(lái)買我們產(chǎn)品的。我們當(dāng)時(shí)不信，回來(lái)以后聽(tīng)說(shuō)一個(gè)85后大學(xué)生為了iPhone 4把一個(gè)腎給賣了。95后會(huì)賣腎嗎？不會(huì)，分期付款唄。所以，95后是敢信用消費(fèi)的一代人。
還有什么現(xiàn)象呢？我們這種70后是互聯(lián)網(wǎng)的移民，就是說(shuō)我們養(yǎng)成習(xí)慣的時(shí)候沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，有了互聯(lián)網(wǎng)后我們才移民到互聯(lián)網(wǎng)。85后是純正的PC互聯(lián)網(wǎng)原住民，但也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的移民。95后是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，第一次碰到手機(jī)就是智能手機(jī)。
基于這些，我們就要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：95后這3個(gè)特點(diǎn)背后是什么？我們說(shuō)85后是好用比好玩重要，95后呢是好玩比較重要，他們沒(méi)有貧困的感覺(jué)，有極大的財(cái)富安全感，但同時(shí)心理安全感又是比較弱的。
我記得第一次我老板跟我說(shuō)：小衛(wèi)，做的不錯(cuò)，年底有讓你當(dāng)經(jīng)理的機(jī)會(huì)。我激動(dòng)得睡不著覺(jué)，還沒(méi)讓我當(dāng)經(jīng)理呢，我就以經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己�，F(xiàn)在阿里巴巴、騰訊這樣的公司，跟一個(gè)95后的工程師說(shuō)：小王，干的不錯(cuò)，年底讓你做經(jīng)理，95后大部分是這么回答的：“干嘛讓我當(dāng)經(jīng)理，我不想被別人管，但我也不想管別人，我做一個(gè)快樂(lè)的碼農(nóng)挺好的�！彼麤](méi)有那種翻身要當(dāng)經(jīng)理的感覺(jué)了，那你讓他當(dāng)經(jīng)理有用嗎？沒(méi)用。
不僅是中國(guó)，美國(guó)也是一樣。我?guī)?guó)內(nèi)的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)看Facebook，在Facebook的園區(qū)轉(zhuǎn)了一個(gè)半小時(shí)，他們說(shuō)我們來(lái)一次Facebook也不容易，你不能老是讓我看Facebook的娛樂(lè)區(qū)啊，帶我們?nèi)タ纯垂ぷ鲄^(qū)吧。我說(shuō)剛剛帶你們看的都是工作區(qū)啊。去過(guò)Facebook的知道它的工作區(qū)跟娛樂(lè)區(qū)沒(méi)什么區(qū)別的，F(xiàn)acebook的整個(gè)工作場(chǎng)地很好玩。
今天95后離職可能不是由于待遇、工資的問(wèn)題，可能就是因?yàn)槟氵@個(gè)老板不好玩，我要換一個(gè)好玩點(diǎn)的老板。做一個(gè)消費(fèi)產(chǎn)品，你要面向95后。今天95后還會(huì)在網(wǎng)紅店排長(zhǎng)隊(duì)，為什么？它的產(chǎn)品除了好吃、好用以外，還足夠好玩。那么你做一個(gè)公司要吸引和留住95后，除了要成為他以后很有用的地方以外，還要成為他很好玩的地方。
我這么說(shuō)沒(méi)有任何貶低95后的想法。每一代人，我父母也說(shuō)到了我這一代人就不行，我們不是挺好嘛。85后因?yàn)橐�，所以我們干一行�?huì)去愛(ài)一行，95后倒過(guò)來(lái)，他真的干上這一行也是因?yàn)閻?ài)這一行。今天大家到杭州西溪淘寶園區(qū)、濱江園區(qū)去看，加班的不還是90后、95后嗎？因?yàn)樗麗?ài)上了這個(gè)事業(yè)，愛(ài)上了這個(gè)公司，他會(huì)干的更好。但關(guān)系反過(guò)來(lái)，因?yàn)闆](méi)有貧困的壓力，因?yàn)槭仟?dú)生子女2.0，所以他得愛(ài)上這一行才能干好這一行，而不是因?yàn)槲蚁敕聿湃釔?ài)它。
總結(jié)一下，為什么要練新軍？如何練新軍？因?yàn)榧夹g(shù)變了，因?yàn)槿巳鹤兞耍裉斓蔫F軍必須是一個(gè)新興的鐵軍。
組織管理“三板斧”之一：招聘不是拉壯丁
第二部分我要講一講哪些沒(méi)有變，哪些變了。新軍的“新”變了，鐵軍的“鐵”沒(méi)變。馬云從西點(diǎn)軍�；貋�(lái)說(shuō)，他們走路還這么走，馬云說(shuō)就搞不明白這樣走路對(duì)打仗有什么用，紀(jì)律性，組織性，都是這么訓(xùn)練出來(lái)的。
所以，美國(guó)軍隊(duì)再怎么改，西點(diǎn)軍校走正步100多年沒(méi)改過(guò)姿勢(shì)。那么我們有哪些姿勢(shì)不能改？組織根基的三板斧不能改，再怎么樣的新技術(shù)，再怎么樣的新人群，還是這三板斧。
第一板斧：招聘。招聘就相當(dāng)于部隊(duì)里面的招兵。國(guó)民黨失敗因?yàn)槭裁�？拉壯丁。去年倒掉了很多快速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，很大的問(wèn)題出在招聘上，招聘的問(wèn)題就是拉壯丁。所以，三板斧最重要的一個(gè)叫源頭不能錯(cuò)，兵源的源頭很重要。
阿里也不是一天練成的鐵軍，我剛?cè)グ⒗锏臅r(shí)候問(wèn)他們員工流失率是多少，工程師和銷售告訴我流失率是10%，不是一年10%，是一個(gè)月10%。所以阿里不是天生有這種鐵軍。
我再問(wèn)他你們采取什么措施沒(méi)有？采取了。他們把流失率納入了干部的考核。效果還不如不考核，為什么呢？該走的一個(gè)沒(méi)走，該留的一個(gè)沒(méi)留，干部拼命地想把人留下，但是真正想走的人還是留不下，反倒是本來(lái)應(yīng)該淘汰的人，為了保住這個(gè)流失率不要太難看，把這些人給留下了，組織變得更差。后來(lái)發(fā)現(xiàn)再怎么人才挽留也是沒(méi)用的。很多企業(yè)都向我請(qǐng)教怎么留住人才，對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)，留住人才已經(jīng)來(lái)不及了，因?yàn)槟銐焊驼绣e(cuò)了人。
招聘最重要的第一件事叫不輕易下放招聘權(quán)，輕易下放的表現(xiàn)形式是新人來(lái)了沒(méi)多久你就讓他去招新人。我還真面試過(guò)現(xiàn)在倒掉的幾個(gè)共享單車的高管、總監(jiān)、副總裁這個(gè)級(jí)別的人，他作為總監(jiān)加入某共享單車，上午加入，下午就可以去招人。這就是拉壯丁，如果他都沒(méi)有成為阿里人、騰訊人，那他怎么招來(lái)的人就像阿里人、騰訊人了呢？
我加入阿里第一天，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）對(duì)我說(shuō)，你不能馬上招人。我說(shuō)我在百安居管3萬(wàn)人，招了好多好多人。她說(shuō)你在百安居招人再正確，也不可能跟阿里巴巴一樣，不是技能不一樣，是看人、用人標(biāo)準(zhǔn)。那么怎么辦？訓(xùn)練。我得看三場(chǎng)阿里巴巴總裁、副總裁是怎么招人的，看完還不夠，還要說(shuō)出我的心得、體會(huì)，你覺(jué)得阿里招人跟你們以前哪些地方一樣，哪些地方不一樣，答對(duì)了才能去招人，旁邊還要有人看著，看招的人有沒(méi)有阿里的味道。
第二個(gè)容易犯錯(cuò)誤的是，公司大了，老板就不招人了。馬云在公司四五百人的時(shí)候，所有的人面試他都要參加，包括前臺(tái)和保安，所以才有一個(gè)神話，阿里巴巴招了一個(gè)前臺(tái)童文紅，軍嫂，現(xiàn)在是阿里巴巴的合伙人、CPO，執(zhí)行副總裁。我經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)一個(gè)行政經(jīng)理招的前臺(tái)，他最好的出路就是當(dāng)上行政經(jīng)理，馬云招的前臺(tái)就有可能做副總裁。
那么我們問(wèn)一下，很多老板說(shuō)我有人力資源經(jīng)理了，他負(fù)責(zé)招人，我忙業(yè)務(wù)去了。我說(shuō)你知道你為什么這么忙嗎？因?yàn)槟阏绣e(cuò)人了，你在降級(jí)使用，你堂堂一個(gè)CEO在做銷售經(jīng)理、在做市場(chǎng)經(jīng)理，是因?yàn)槟愕匿N售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理不合格。為什么不合格呢？因?yàn)槟愣紱](méi)有親自去招。
所以當(dāng)時(shí)我們要解決阿里巴巴留人的問(wèn)題，我們先從源頭抓起，跨了4級(jí)招聘。比如說(shuō)一個(gè)海淀區(qū)銷售進(jìn)來(lái)，北京大區(qū)總經(jīng)理給他面試。滴滴的創(chuàng)始人就是當(dāng)年海淀區(qū)的區(qū)域經(jīng)理。再比如說(shuō)我，我工作量非常大，我一年用來(lái)面試人的時(shí)間大約可以折合出40個(gè)工作日。
第三個(gè)，你有沒(méi)有關(guān)注能力以外的因素？這個(gè)不是阿里原創(chuàng)，是向Google學(xué)來(lái)的。Google面試會(huì)有9個(gè)人跟你談，其中3個(gè)人不是你這個(gè)部門的，秘書(shū)、行政都能面試工程師的。Google面試有一個(gè)問(wèn)題是問(wèn)考官的，你覺(jué)得面試這個(gè)人你愿不愿意跟他一起去旅行？你如果不愿意跟他去旅行，這個(gè)人你別招，因?yàn)楦阄兜啦粚?duì)，談不來(lái)，他們要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了聞味官，3年以上的優(yōu)秀員工參與跨部門的面試，根本不用管技能，就得關(guān)心他有沒(méi)有阿里的味道。
那么，什么是阿里的味道呢？每個(gè)公司都會(huì)問(wèn)除了能力以外你還要什么樣的人。比如說(shuō)當(dāng)時(shí)我們覺(jué)得公司氣氛要好，還愿意招能吃苦、能吃虧的人，不斤斤計(jì)較的人。我們就說(shuō)同學(xué)請(qǐng)你說(shuō)一說(shuō)你這輩子你最吃苦的一個(gè)經(jīng)歷，答案五花八門，我聽(tīng)到最奇葩的一個(gè)答案是說(shuō)，我這個(gè)人特別能吃苦，有一次從上海坐火車去無(wú)錫，那時(shí)候沒(méi)有動(dòng)車，綠皮車箱，夏天沒(méi)空調(diào)，我座位票都沒(méi)買到，我居然是站著去無(wú)錫的。但上海到無(wú)錫最多2個(gè)小時(shí)。
這人算吃苦嗎？不算，但他認(rèn)為他能吃苦的，肯定沒(méi)到你的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于吃虧我聽(tīng)到最奇葩的一個(gè)答案是，我這個(gè)人特別能吃虧，小學(xué)跟我同桌的女同學(xué)4年級(jí)問(wèn)我借了一塊橡皮，畢業(yè)了都沒(méi)還給我，10幾年過(guò)去了，我每次見(jiàn)面提都不提，我這個(gè)人特別能吃虧。再比如你能不能告訴我你在什么時(shí)刻考慮過(guò)說(shuō)謊，測(cè)一測(cè)這個(gè)人誠(chéng)信的底線。誠(chéng)信、吃苦、吃虧，都是能力以外的因素。
再來(lái)一條，招人要學(xué)會(huì)人才地極差，很多人都說(shuō)衛(wèi)哲你幫我推薦個(gè)高管，推薦個(gè)人才，但絕大部分人壓根就不應(yīng)該沖著一流人才去。我來(lái)北京那時(shí)候，到清華校園招聘我親自去，臺(tái)下坐得稀稀拉拉的，還有人說(shuō)馬云去哪了，馬云怎么不來(lái)我們這校招，李彥宏可是親自來(lái)的。阿里那時(shí)候已經(jīng)規(guī)模很大了，在清華只能招到二流人才，所以我們不去了。我們?nèi)ノ錆h，去華中科技，去武漢郵電，臺(tái)下都能坐滿，我們絕對(duì)能招到一流人才。
大部分公司招一個(gè)月收入一萬(wàn)塊錢的人，人力資源通常會(huì)從已經(jīng)掙七、八千塊錢的人去找，來(lái)了以后給他加20%，他根本不感謝你，他覺(jué)得是我應(yīng)得的。應(yīng)該怎么做？我如果打算月薪給一萬(wàn)，我會(huì)從今天掙兩、三千的人里面去找，他來(lái)了肯定感謝你，覺(jué)得是公司成就了他。那個(gè)七、八千的人來(lái)到你的公司，還覺(jué)得是他成就了公司。你招人當(dāng)然希望是公司成就他。
很多人說(shuō)他拿兩、三千肯定是有原因的，肯定是能力沒(méi)到。那要看你面試多少人，通常你見(jiàn)兩三個(gè)掙八千的人里面大概能挑到一個(gè)可以掙一萬(wàn)的，而你大概要見(jiàn)二三十個(gè)人，才能從兩三千收入的人中，找出那個(gè)能掙一萬(wàn)的人。
哪兒都有懷才不遇的人，各位來(lái)混沌大學(xué)上課，很大的原因都覺(jué)得自己懷才不遇，你如果要把那個(gè)懷才不遇的人找出來(lái)，你得降一級(jí)找，還要有地級(jí)差。如果哪個(gè)高管從大公司跳到你這兒來(lái)說(shuō)，我工資不僅不能降，還要漲，醫(yī)療保險(xiǎn)也要有，帶薪休假也要有，順便再給我5個(gè)點(diǎn)的股份，那直接把這個(gè)人趕走吧。如果一個(gè)人愿意放棄掉他的金色降落傘，還愿意來(lái)你這兒，那說(shuō)明他真的看好你的公司。如果你給他股權(quán)，他認(rèn)為股權(quán)不值錢，才會(huì)問(wèn)你要高工資、高福利，這也是人才地級(jí)差。
所以，第一板斧招聘，這是幾個(gè)非常重要的因素，跟大家分享。
組織管理“三板斧”之二：培訓(xùn)不能當(dāng)兒戲
第二板斧，培訓(xùn)。培訓(xùn)首先要問(wèn)抓住哪兩批人，剛剛我們說(shuō)招聘就是招兵，那么培訓(xùn)就是演習(xí)，千萬(wàn)不要把演習(xí)變成演戲。
培訓(xùn)首先要抓的叫新人、新干部。我很愛(ài)看國(guó)外的電影，特別是美國(guó)的軍事電影，新兵營(yíng)都不把新兵當(dāng)人，美國(guó)軍隊(duì)會(huì)虐待新兵，虐待是愛(ài)你。我們解放軍有一句話我特別欣賞，叫寧可人等裝備，不能讓裝備等人，就是你的硬件可以滯后一點(diǎn)，軟件、組織要先行。以前我在百安居開(kāi)店，我就把這句話換了換，叫寧可人等店，不能店等人，就是說(shuō)我得先有店長(zhǎng)，后有店。
對(duì)新人培訓(xùn)的前提核心就是你的培訓(xùn)的強(qiáng)度和難度要比他上崗高。我看了很多公司新人培訓(xùn)，真開(kāi)心啊，第一天在會(huì)場(chǎng)里坐著，講講公司文化，講講歷史，然后聚餐，第二天團(tuán)建去嘍，然后就上崗了，這才發(fā)現(xiàn)我們公司原來(lái)壓力這么大啊——因?yàn)槟闩嘤?xùn)太舒服了。
阿里的培訓(xùn)，我們要把每一個(gè)崗位的工作強(qiáng)度和難度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的銷售培訓(xùn)，1到3個(gè)月的培訓(xùn)，早上5點(diǎn)鐘打鈴，7點(diǎn)鐘吃早飯，7點(diǎn)半開(kāi)早會(huì)，8點(diǎn)鐘跟著銷售上街掃街，晚上8點(diǎn)鐘回來(lái)開(kāi)晚會(huì)，我們叫“一天兩會(huì)”制度，晚上10點(diǎn)鐘睡覺(jué)，第二天再來(lái)，連續(xù)90天。很多銷售扛不住了，我寧可他在培訓(xùn)期間扛不住。
工程師呢？我們88小時(shí)連續(xù)寫(xiě)代碼、連續(xù)修Bug，累了怎么辦？旁邊行軍床上瞇幾個(gè)小時(shí)，繼續(xù)。真上崗了發(fā)現(xiàn)沒(méi)這么累。雙十一為了大家剁手成功，阿里的工程師大概在48-72個(gè)小時(shí)是不能睡覺(jué)的。沒(méi)有問(wèn)題。因?yàn)榕嘤?xùn)期間經(jīng)歷了88小時(shí)魔鬼訓(xùn)練。
有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰，否則培訓(xùn)就太輕松了。在培訓(xùn)期間不淘汰，上崗就淘汰你，因?yàn)槟惆芽蛻艚o他了，把產(chǎn)品給他了，他得罪了客戶，用不好產(chǎn)品。
新人第一課，各位創(chuàng)始人還親自上嗎？馬云的新人第一課一直上到阿里規(guī)模達(dá)到4000人。我從4000人接手一直上到2萬(wàn)人。剛加入公司的人心情是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜的，喜悅、矛盾、焦慮、興奮、好奇，第一堂課特別容易讓他開(kāi)天眼，別人是講不好的，創(chuàng)始人講，講我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)企業(yè)，講我們公司鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，這堂課是沒(méi)有人能夠替代的。
新干部也一樣，新干部有兩類，一類就是你新招來(lái)的新干部，如果不培訓(xùn)，那么他帶來(lái)的一定是前任公司的習(xí)慣和做法，久而久之你們公司的味道就沒(méi)了，文化就被稀釋掉了。第二種新干部就是舊員工晉升成主管或者經(jīng)理，這個(gè)也很重要。很多阿里員工離開(kāi)以后罵馬云，我說(shuō)馬云挺冤的，他見(jiàn)都沒(méi)見(jiàn)過(guò)馬云，為什么會(huì)罵馬云呢？因?yàn)樗J(rèn)為是主管代表著馬云在管他。你把我管的不好，我不爽，就是對(duì)馬云不爽。什么叫癌癥�。棵恳粋�(gè)細(xì)胞都健康，就不會(huì)得癌癥，所以公司的細(xì)胞是什么呢？你的最小作戰(zhàn)單位每一個(gè)都健康，你就健康。
我們那時(shí)候看蒙古軍隊(duì)，可能是人類歷史上最強(qiáng)大的軍隊(duì)，蒙古軍隊(duì)沒(méi)有名將的，蒙古留下過(guò)什么兵法嗎？也沒(méi)有，結(jié)果把我們有《孫子兵法》的民族打的像孫子一樣。蒙古軍隊(duì)什么厲害？十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)。羅馬軍隊(duì)也有十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)，解放軍厲害是厲害在班長(zhǎng)，連長(zhǎng)。也就是說(shuō)，公司的最小作戰(zhàn)單位，那個(gè)主管才是真正的靈魂。
那我們要問(wèn)，你如何培養(yǎng)低層級(jí)干部（M1）？跟培養(yǎng)銷售、培養(yǎng)工程師是一樣的。貼近實(shí)戰(zhàn)、加大難度。
再一個(gè)，培訓(xùn)就得有教官。教官千萬(wàn)不要外聘。阿里巴巴M4以下不允許接觸外部教官，我們只有M4以上，叫“抗藥性比較強(qiáng)”的人，才能出來(lái)聽(tīng)外部講師的課，消化了以后變成他的東西回去講。M4以下，總監(jiān)以下的培訓(xùn)全部公司自己來(lái)，根本不需要外部講師。
第二，你舍不舍得把最優(yōu)秀的第一線的干部拿出來(lái)做教官。最好的教學(xué)方法是什么呢？我寫(xiě)了16個(gè)字。就是師父帶徒弟的方法，但你要一個(gè)崗位、一個(gè)崗位帶，一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)動(dòng)作帶。比如我剛到阿里，還不能做招聘，第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎么招聘的。他們?cè)谧�，我在�?strong>。第二步叫“我說(shuō)你聽(tīng)”。他得講給我聽(tīng)，阿里為什么這樣招人。第三個(gè)動(dòng)作，“我做你看”變成“你做我看”，我來(lái)做，一個(gè)老阿里人在旁邊看著。
銷售動(dòng)作呢？也一樣，老銷售帶著新銷售，這個(gè)客戶我先談啊，談完以后出來(lái)我講給你聽(tīng)，為什么這么談，下一個(gè)客戶我陪著你，你去談，出來(lái)以后你告訴我，你為什么這么談。16個(gè)字，沒(méi)有什么神秘的。
組織管理“三板斧”之三：考核必須有獎(jiǎng)懲
鐵軍三板斧之三，考核�？己嗽谝粋�(gè)軍隊(duì)叫什么？賞罰。公司的賞罰就是考核。第一件事是確定考核頻率。我們考核有兩個(gè)目的：第一，對(duì)員工好，告訴他有什么問(wèn)題改進(jìn)。第二，對(duì)公司好，目標(biāo)是爭(zhēng)取完成全年業(yè)績(jī)，但到了年底業(yè)績(jī)完不成就是完不成，所以考核的頻率很重要。
第二件事是確定考核內(nèi)容，重要的是業(yè)績(jī)因素+非業(yè)績(jī)因素。那個(gè)時(shí)候阿里巴巴一直要我們看《亮劍》，學(xué)了好多東西。李云龍打勝仗為什么降級(jí)？是因?yàn)榉擒娛乱蛩亍?strong>打了勝仗被降級(jí)，就相當(dāng)于你超額完成了銷售任務(wù)，但非業(yè)績(jī)因素出問(wèn)題了�？己说闹攸c(diǎn)就是考核非業(yè)績(jī)因素。什么是非業(yè)績(jī)因素？團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，都是非業(yè)績(jī)因素。
比如阿里巴巴在北京有兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)海淀區(qū)，一個(gè)朝陽(yáng)區(qū)，今年都做了1000萬(wàn)，按理說(shuō)他們兩個(gè)獎(jiǎng)金一樣，每人給10萬(wàn)，但是海淀區(qū)的區(qū)域經(jīng)理給公司貢獻(xiàn)了3個(gè)別的區(qū)域經(jīng)理去開(kāi)拓四川市場(chǎng)去了，朝陽(yáng)區(qū)的一個(gè)沒(méi)放。完成同樣的業(yè)績(jī)，當(dāng)然海淀區(qū)的更難，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就要加分了。反過(guò)來(lái)朝陽(yáng)區(qū)不僅沒(méi)有輸出一個(gè)干部，下面還跑了3個(gè)優(yōu)秀干部，對(duì)當(dāng)年業(yè)績(jī)沒(méi)有影響，但是3個(gè)骨干跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了，當(dāng)然要扣分。
再比如海淀、朝陽(yáng)都完成了1000萬(wàn)，但是今年公司鼓勵(lì)做中小客戶，海淀區(qū)嚴(yán)格執(zhí)行，1000萬(wàn)是由100個(gè)客戶實(shí)現(xiàn)的。朝陽(yáng)區(qū)呢只做了3個(gè)客戶，照樣完成1000萬(wàn)。但是要扣朝陽(yáng)的分，加海淀的分，因?yàn)樗鼒?zhí)行了公司的策略。
所以公司的策略往往是停留在紙面上，沒(méi)有落實(shí)下去，就是因?yàn)槟悛?jiǎng)勵(lì)的指揮棒還是在講業(yè)績(jī)，如果對(duì)非業(yè)績(jī)因素沒(méi)有任何獎(jiǎng)懲，那也就是喊喊口號(hào)。
再一個(gè)，考核的結(jié)果要排序，這也不是阿里巴巴發(fā)明的，通用電氣發(fā)明的——2：7：1。就是說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)10個(gè)人，你一定要排出最優(yōu)秀的第一名第二名是誰(shuí)，最差的那10%是誰(shuí)。
所以，管理動(dòng)作主要落在2和1。2是什么？升官、發(fā)財(cái)都是2，我們一度把10個(gè)人該得的獎(jiǎng)金里40%-50%給頭部20%的人，晉升干部的來(lái)源就是這20%的人。
2：7：1的1怎么處理呢？核心是末位淘汰，通用電氣最后10%的人都是降職或者淘汰，很多人都說(shuō)你們好殘酷啊，對(duì)不起，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)更殘酷，這是你的豬隊(duì)友，沒(méi)辦法，班里有這個(gè)人，打仗的時(shí)候會(huì)害死整個(gè)班整個(gè)連的人的。
你如果對(duì)這10%的人很仁慈，那你對(duì)另外的90%的人太殘酷了。慈不掌兵，公司也一樣，沒(méi)有末位淘汰，實(shí)際上你對(duì)不起剩下的90%甚至95%的員工，所以2：7：1考核的結(jié)果要排名，不排名考核的效果也不能體現(xiàn)出來(lái)。
總結(jié)一下，組織基礎(chǔ)建設(shè)，鐵軍三板斧，招聘就是招兵；培訓(xùn)是演習(xí)，不是演戲；考核是獎(jiǎng)懲，跟一個(gè)好的軍隊(duì)打造鐵軍要做的事是一樣的。
頂層設(shè)計(jì)的亮點(diǎn)在于如何“搭班子”
軍隊(duì)把組織基礎(chǔ)做好，就相當(dāng)于我們一個(gè)企業(yè)馬步扎穩(wěn)了，頭部要做什么？頂層設(shè)計(jì)。柳傳志說(shuō)搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，馬云說(shuō)是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍，我說(shuō)你們次序不一樣，誰(shuí)對(duì)啊？馬云說(shuō)都對(duì)，公司小的時(shí)候先搭班子，后定戰(zhàn)略，最后帶隊(duì)伍，因?yàn)槟阒荒芸床顺燥垼瑳](méi)有什么人才，你要先把班子搭好才能定戰(zhàn)略。到了一定規(guī)模的企業(yè)，你可以先定戰(zhàn)略再組班子。
什么叫搭班子，搭班子的核心在于搭，今天時(shí)間有限，我先告訴大家這幾種搭法。我們祖宗早就說(shuō)過(guò)，男女搭配、干活不累，優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中都有男女搭。扎克伯格給自己找了一個(gè)女CEO，滴滴的程維有柳青，你去看很多優(yōu)秀的企業(yè)，核心班子里面都有女性，男性有爆發(fā)力，女性有耐力，男性更理性一些，女性更感性一些。當(dāng)然現(xiàn)在有女漢子和比較娘的男性，也可以互補(bǔ)。
第二是老少搭。馬云1964年生的，1999年創(chuàng)業(yè)，給自己找了關(guān)明生Savio，Savio大他17歲，52歲。今天很多80、90后創(chuàng)業(yè)，我特別希望你們請(qǐng)一個(gè)比你們大十幾歲的人進(jìn)你們的核心班子。倒過(guò)來(lái)，有一些企業(yè)家四五十歲，我希望有85后、90后的人能進(jìn)你的核心班子。Google的兩個(gè)創(chuàng)始人找了Eric Schmidt。他們30歲的時(shí)候，知道自己沒(méi)有管過(guò)公司，不會(huì)做CEO，請(qǐng)來(lái)了Eric Schmidt，比他們大概也大十六七歲，帶了三五年后學(xué)會(huì)了，Eric Schmidt光榮退休。
第三，動(dòng)態(tài)搭、搭組織。強(qiáng)調(diào)的是如果一個(gè)公司的戰(zhàn)略變了，那么組織有沒(méi)有變。我看了很多公司，3年組織架構(gòu)圖沒(méi)變過(guò)，公司戰(zhàn)略調(diào)整半天。什么叫改變組織架構(gòu)圖？有沒(méi)有并、有沒(méi)有拆、有沒(méi)有升、有沒(méi)有降：兩個(gè)部門能不能合在一起，一個(gè)部門能不能拆開(kāi)，二級(jí)部門能不能變成一級(jí)部門，一級(jí)部門能不能變成二級(jí)部門。
今天有很多以會(huì)員為中心的新零售，我問(wèn)他們，你們公司有會(huì)員部嗎？有。在哪里？有的在市場(chǎng)部，有的在運(yùn)營(yíng)部，有的在客服部。如果你以會(huì)員為中心，你的會(huì)員部還是一個(gè)二級(jí)部門，他說(shuō)一句話都沒(méi)人聽(tīng)到，怎么辦？應(yīng)該升級(jí)為一級(jí)部門。如果兩個(gè)部門打架，整天吵，那就把這兩個(gè)部門合并掉算了，變成一個(gè)部門，說(shuō)不定就不吵了呢。
這兩天阿里的一句話流傳出來(lái)：好的CEO也好，好的組織也好，要“用人做事”，不是“做事用人”，網(wǎng)上都刷屏了，很多人刷了屏還不明白為什么，我就舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子——你敢不敢因人設(shè)崗。我以前也是很矛盾的，我們以前是最反對(duì)因人設(shè)崗的500強(qiáng)，但后來(lái)也會(huì)因人設(shè)崗了。誰(shuí)說(shuō)組織架構(gòu)是不能動(dòng)的？你找到一個(gè)大蘿卜，你就挖個(gè)大坑，小蘿卜就挖一個(gè)小坑。因人設(shè)崗，這是學(xué)會(huì)用人做事，而不是做事用人。
這樣的話，組織一定會(huì)變，這也是搭班子，這樣圍繞戰(zhàn)略的搭班子叫動(dòng)態(tài)搭，你會(huì)學(xué)會(huì)一級(jí)二級(jí)部門升級(jí)和降級(jí)，一個(gè)部門學(xué)會(huì)拆，兩個(gè)部門學(xué)會(huì)并。
時(shí)間有限，今天只有1個(gè)多小時(shí)，在混沌大學(xué)這堂組織創(chuàng)新課是8個(gè)小時(shí)，還有7個(gè)小時(shí)內(nèi)容在線上。最后總結(jié)一下，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，武器就是新技術(shù)的使用，戰(zhàn)場(chǎng)中你組織再好，再勇敢，你不適用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。所以我們要擁抱新技術(shù)。但武器變了，我們還要問(wèn)自己戰(zhàn)術(shù)組織變了沒(méi)有？商學(xué)院學(xué)的兵法永遠(yuǎn)是“水無(wú)常形，兵無(wú)常勢(shì)”，管理是一半科學(xué)，一半藝術(shù)，科學(xué)能夠?qū)W，藝術(shù)需要有點(diǎn)天賦。
兵法中最重要的還不是常規(guī)的做法，而是天時(shí)、地利、人和，我們都知道天時(shí)不如地利，地利不如人和。組織講什么？組織講人和，人和不是一團(tuán)和氣，不是簡(jiǎn)單的和諧，是合成一個(gè)戰(zhàn)斗的組織和集體。
最后，今天雖然沒(méi)有講到，但是我覺(jué)得最重要的還是兵道，比兵法還要重要。為什么剛才說(shuō)到德國(guó)軍隊(duì)武器厲害，組織厲害，最后還失敗了？因?yàn)槭欠钦x的戰(zhàn)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)也一樣，你做正義之戰(zhàn)，帶著正確的使命、愿景和價(jià)值觀去作戰(zhàn)才能長(zhǎng)盛不衰。
Google當(dāng)時(shí)提出不作惡，我覺(jué)得是挺低的標(biāo)準(zhǔn)了，其它搜索引擎一作惡，它技術(shù)再好組織再好也長(zhǎng)久不了。所以，再優(yōu)秀的組織都要問(wèn)一下自己，什么是最不應(yīng)該做的，最不應(yīng)該違背的，否則你組織再好，武器再好，你也可能成為一個(gè)邪門歪道的邪教，或者是只贏一時(shí)的蒙古軍隊(duì)，雖然很強(qiáng)大，來(lái)的快，去的也快。真的要可持續(xù)發(fā)展，真的要贏得員工的民心和消費(fèi)者的民心，需要堅(jiān)持正義之道，堅(jiān)持正確的使命。
我今天的分享到這，謝謝大家。
原標(biāo)題：衛(wèi)哲：今日頭條之所以成功，是因?yàn)榈谝粋�(gè)建立了中臺(tái)系統(tǒng)
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華為董事會(huì)首席秘書(shū)：任正非只有否決權(quán)，而非決定 