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衛(wèi)哲:阿里鐵軍打造三板斧
   日期 2019-4-14 

衛(wèi)哲:阿里鐵軍打造三板斧

招聘就是招兵,培訓(xùn)就是演習(xí),考核就是獎懲

來源:華爾街見聞

3月29日,嘉御基金創(chuàng)始合伙人、前阿里巴巴B2B總裁衛(wèi)哲在混沌大學(xué)課程中發(fā)表了主題為“新時代新組織:打造新鐵軍”的演講。

在演講中,衛(wèi)哲提出了“商業(yè)就是和平時期的戰(zhàn)場”的觀點,借組建、管理軍隊的方式與技巧,為企業(yè)管理者指出了組織一個優(yōu)秀團隊的要點。

衛(wèi)哲指出,建立企業(yè)架構(gòu)的過程中最為重要的是組織出一支強大的中臺隊伍。在企業(yè)經(jīng)營活動的各個部門中,“員工在線”的優(yōu)先度要高于產(chǎn)品、管理甚至客戶在線。今日頭條就是一個強中臺的典例,而阿里也正在把中臺系統(tǒng)的組建作為企業(yè)管理的著重點。

在人才管理方面,衛(wèi)哲建議管理者從構(gòu)成“組織三板斧”招聘、培訓(xùn)、考核三方面入手,找到和培養(yǎng)匹配組織價值觀的合適人才。同時,衛(wèi)哲也以阿里巴巴成功的經(jīng)驗為鑒,把許多組織、培養(yǎng)企業(yè)團隊的有效方案分享給國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者。

衛(wèi)哲表示,管理一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),就是有效地運用新技術(shù)這一“武器”,建立成熟、先進、高效的組織架構(gòu),并在正確的企業(yè)價值觀的引導(dǎo)下運營。

以下為演講全文:

混沌大學(xué)的同學(xué)們,大家好,昨天是在另一個大學(xué),湖畔大學(xué)講課。湖畔大學(xué)的馬云馬校長剛剛從西點軍校回來,所以昨天在他的第一課中講了很多西點軍校的內(nèi)容,他覺得西點軍?赡苁鞘澜缟喜粧焐虒W(xué)院品牌的最好的商學(xué)院。

我是一個資深軍迷,所以我說商場如戰(zhàn)場,既然如此,我們就去看我們是不是真的對戰(zhàn)爭、對軍事理解。商場殘酷,戰(zhàn)場更殘酷,商場雖然也有人跳樓,但畢竟是少數(shù),戰(zhàn)場可是尸橫遍野的地方。

所以,人類最好的技術(shù)往往在一次大戰(zhàn)、二次大戰(zhàn)中使用的是最快的,商場技高一招你可能勝,戰(zhàn)場是你武器好一點可能就決定生死。那么戰(zhàn)場上除了武器之外還要有什么?我們今天的主題就是說在今天這樣的技術(shù)時代,我們需要什么樣的組織,打造一個什么樣的新型鐵軍。

看到最近很多揭秘我們才知道,原來清軍的武器比八國聯(lián)軍差不到哪去,北洋水師應(yīng)該說是通過洋務(wù)運動充分擁抱了技術(shù),還是失敗了。失敗以后有一個故事,叫小站練兵。小站練兵請了德國的軍事教官,打造了六正新兵,終于有了“師”這個概念。小站練兵就是擁抱了西方的軍事組織,在“技術(shù)”后面加了“組織”,成為了當時清政府戰(zhàn)斗力最強的部隊——北洋新軍。

再后面我們看到黃埔軍校,終于解決了我們?yōu)槭裁创蛘痰膯栴}:使命來了。很多人說到政委,阿里有政委,是向解放軍學(xué)的。解放軍的政委也不是原創(chuàng),中國軍隊開始有政委還是在國共合作期間,黃埔軍校開始在部隊中設(shè)政委。我們的開國總理周恩來就是黃埔軍校的首任政治部主任。

所以,我們從歷史就看到,先進的武器很好,不夠,先進的組織更好,還不夠,一個優(yōu)秀的組織一定是最先進的武器、最先進的組織、還有最先進的文化,最先進的文化,才是真正的戰(zhàn)斗力。

軍隊是這樣,那么我們?nèi)ハ胂胛覀兊钠髽I(yè),如果前面講為什么要建新軍,那我們要問一問如何建新軍,新鐵軍“新”在哪兒,“鐵”在哪兒?在于新技術(shù)、新人群,士兵的人群和以往不一樣了,這也是我們組織為什么要變的原因,軍隊手上的武器,組織掌握的技術(shù)不一樣了,我們要改變組織結(jié)構(gòu)。

一次大戰(zhàn)的時候,馬克沁機關(guān)槍已經(jīng)發(fā)明了,英國軍隊還是密集隊形,一天被干掉6萬人。二次大戰(zhàn)法國軍隊的坦克比德國軍隊還要多,但輸給了德國軍隊,因為先進的坦克沒有和先進的組織結(jié)合。

今天西點軍校還有很多沒有變,那么不變的是什么呢?組織建設(shè)的三板斧,后面會講到,就是軍隊建設(shè)的三板斧不能變,企業(yè)文化的核心、使命、愿景、價值觀不能變,后面我們會逐一展開,變的該如何變,不變的我們應(yīng)該如何堅持。

打造強中臺,是傳統(tǒng)企業(yè)在線化轉(zhuǎn)型的核心

先看擁抱新技術(shù),到底什么是擁抱新技術(shù)?互聯(lián)網(wǎng)早就來了,但為什么PC互聯(lián)網(wǎng)時期沒有引發(fā)出太大的組織變化?因為當時是人機分離,消費者沒有人拿著電腦去商場的,你在電腦前就一定不在商場,你在商場就一定不在電腦前。所以那時候淘寶的銷售高峰,第一高峰在中午1點鐘,因為在辦公室中午休息時有電腦,第二高峰晚上8點鐘以后,F(xiàn)在呢?這個峰就沒有那么陡了。

第一次搜索瀏覽高峰是大家上班的路上人機合一了。技術(shù)的2.0叫人機合一,消費也人機合一了,我們每個員工都是帶著智能手機來上班的,上班的時候基本上人機是不分離的,去洗手間都是帶著手機的。

那么,既然人機不分離了,技術(shù)的3.0是什么?以AI為代表的技術(shù)的升級。人機合一2.0只是做到了物理上的結(jié)合,基本上你問它什么,它告訴你什么。3.0是什么?你還沒問它什么,它告訴你應(yīng)該怎么做。對消費者也是一樣,從搜索引擎來說,今日頭條變成了推薦引擎;企業(yè)原來對于員工來說是一個被動管理工具,現(xiàn)在可能會變成主動賦能工具。

一個傳統(tǒng)企業(yè)的變化,要從4個在線做起。

第一個比較容易的在線是什么?產(chǎn)品在線,我做個官網(wǎng),把商品發(fā)布在淘寶上,發(fā)布在小程序上,這一點完成后有用嗎?沒用,因為客戶沒有在線。購買流量是很昂貴的,客戶在線很難實現(xiàn),管理在線就更難。所以一個企業(yè)要完成在線化改造的核心和第一件要做的事,是員工在線,我們?nèi)椭恍﹤鹘y(tǒng)企業(yè)做改造的第一件事,就是實現(xiàn)企業(yè)員工在線。

很多連鎖企業(yè),很難讓客戶去用一個APP,它是個低頻的東西,那么你為什么不做一個企業(yè)內(nèi)部的APP?員工可是高頻啊,每天都必須來上班的。這個APP功能很復(fù)雜,至少有三個功能:

在員工在線里面,有三個庫,給員工一個產(chǎn)品庫,產(chǎn)品在線不只是為客戶準備的,還是為員工準備的;第二個給員工一個客戶庫,為什么不能讓每個員工有自己的客戶庫呢?第三知識庫、管理庫,以前我們做零售,要培訓(xùn)大量的員工,叫產(chǎn)品知識、服務(wù)流程、工作流程,今年你為什么不在他的手機里面把這個智能知識庫賦能給他?

這兩天刷屏比較多的是好多公司要加強中臺化建設(shè),看到騰訊、阿里要抓中臺。今日頭條的崛起很大程度在于今日頭條是大互聯(lián)網(wǎng)公司中第一個率先實現(xiàn)強中臺的公司。

回到軍隊也一樣,軍隊原來是我要比我有多少坦克、我有多少飛機、我有多少陸軍、我有多少空軍,現(xiàn)在比拼的是軍隊的中臺。我們國家除了四大兵種,海陸空加火箭以外,還有戰(zhàn)略支援軍,支援軍就是中臺。

每個組織有這么一支戰(zhàn)略支援軍,以技術(shù)武裝的強中臺,才能保證靈活、高效、強大的前臺,前臺的人員不需要增加,還可以大幅度減少。今日頭條強就強在前臺放四五個員工,就能做出今天抖音這樣的產(chǎn)品來,在傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司做不到,沒有幾十、幾百個人,是做不出來的。

我們一直說賦能員工,賦能員工的核心是員工要在線,公司要中臺化,公司的中臺化和軍隊的中臺化是一樣的。

我們用智能手機已經(jīng)這么久了,移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)這么久了,我們只是把它當做一個消費級的產(chǎn)品嗎?我們?yōu)槭裁礇]有去用每個員工口袋里那部手機,把每個員工實現(xiàn)在線?我們員工賦能的出口就是他口袋里那部手機,如果你給員工所謂的管理,還是加一個微信群,那你就太low了,你完全沒有把這部智能手機發(fā)揮好。員工是帶著手機來上班的,以前公司還給員工配一臺電腦,現(xiàn)在電腦都不用配了,今天來參軍大家都是帶著一支“槍”甚至兩支“槍”來上班的。

95后進入職場,帶來哪些不同?

我們再看看新軍打造的第二個很重要的,被迫的原因是什么?我們面對的是95后來了。2018年差不多是95后走出校門第一年,95后既是新的消費主力,也是我們所有組織、所有公司的員工的主力。我們要了解95后這個新人群,95后貼著3個很重要的標簽,代表著和85后的區(qū)別。

85后是溫飽1.0,95后是小康1.0。我剛進阿里巴巴的時候,2005、06年,那時候我們的主力是80、85后,阿里打造了一支特別強的“中供鐵軍”,就是賣中國供應(yīng)商產(chǎn)品的,很牛。5000多人的團隊,出了滴滴的創(chuàng)始人、美團的CEO、點評的CEO、趕集的CEO、前兩天上市的同城的CEO、蘑菇街的CEO。這么多的CEO不是出自阿里巴巴,而是出自阿里巴巴的一個團隊,可想這個團隊有多牛。

成功的原因之一是在招聘環(huán)節(jié),我們主要招苦大仇深的。我們一個典型的面試問題是小時候你們家多長時間吃頓肉。每個月只能吃一頓的,這個人我們基本上就要了。我問現(xiàn)在分管這支中供鐵軍的VP副總裁,95后快要來了,你們現(xiàn)在還能招到苦大仇深的嗎?還問那個一個月吃幾頓肉的問題嗎?他們說吃肉問題我們也問,答案我們倒過來用。今天我們?nèi)绻麊栆粋人:請問你一個月吃幾頓肉,他說吃一頓,那么就比較“佛系”,我們怎么敢用呢?所以,溫飽1.0已經(jīng)到了小康1.0。

第二個是獨生子女2.0,因為中國獨生子女政策是70年代中后期開始的,獨生子女生的獨生子女,獨生子女2.0。在互聯(lián)網(wǎng)時代,任何2.0版本都比1.0版本要猛很多倍,獨生子女2.0這個現(xiàn)象在人類歷史上都沒有過。

85后獨生子女1.0,你們的字典當中沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹,95后,你們幾個95后的字典里面,不僅沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹,也沒有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。這意味著95后一結(jié)婚,兩個人的爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、外公、外婆的房子合在一起,六套房子,總有一套是你的,還沒人跟你競爭,而且沒有按揭,所以你們將繼承一張人類歷史上最強勁的資產(chǎn)負債表。

第三個標簽是一個很重要的標簽,叫做85后存錢,90后不存錢,95后敢借錢。我從蘋果考察回來,蘋果說我們的美國粉絲是會把最后一個漢堡包的錢省下來買我們產(chǎn)品的。我們當時不信,回來以后聽說一個85后大學(xué)生為了iPhone 4把一個腎給賣了。95后會賣腎嗎?不會,分期付款唄。所以,95后是敢信用消費的一代人。

還有什么現(xiàn)象呢?我們這種70后是互聯(lián)網(wǎng)的移民,就是說我們養(yǎng)成習(xí)慣的時候沒有互聯(lián)網(wǎng),有了互聯(lián)網(wǎng)后我們才移民到互聯(lián)網(wǎng)。85后是純正的PC互聯(lián)網(wǎng)原住民,但也是移動互聯(lián)網(wǎng)的移民。95后是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民,第一次碰到手機就是智能手機。

基于這些,我們就要問自己幾個問題:95后這3個特點背后是什么?我們說85后是好用比好玩重要,95后呢是好玩比較重要,他們沒有貧困的感覺,有極大的財富安全感,但同時心理安全感又是比較弱的。

我記得第一次我老板跟我說:小衛(wèi),做的不錯,年底有讓你當經(jīng)理的機會。我激動得睡不著覺,還沒讓我當經(jīng)理呢,我就以經(jīng)理的標準來要求自己,F(xiàn)在阿里巴巴、騰訊這樣的公司,跟一個95后的工程師說:小王,干的不錯,年底讓你做經(jīng)理,95后大部分是這么回答的:“干嘛讓我當經(jīng)理,我不想被別人管,但我也不想管別人,我做一個快樂的碼農(nóng)挺好的!彼麤]有那種翻身要當經(jīng)理的感覺了,那你讓他當經(jīng)理有用嗎?沒用。

不僅是中國,美國也是一樣。我?guī)鴥?nèi)的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)看Facebook,在Facebook的園區(qū)轉(zhuǎn)了一個半小時,他們說我們來一次Facebook也不容易,你不能老是讓我看Facebook的娛樂區(qū)啊,帶我們?nèi)タ纯垂ぷ鲄^(qū)吧。我說剛剛帶你們看的都是工作區(qū)啊。去過Facebook的知道它的工作區(qū)跟娛樂區(qū)沒什么區(qū)別的,F(xiàn)acebook的整個工作場地很好玩。

今天95后離職可能不是由于待遇、工資的問題,可能就是因為你這個老板不好玩,我要換一個好玩點的老板。做一個消費產(chǎn)品,你要面向95后。今天95后還會在網(wǎng)紅店排長隊,為什么?它的產(chǎn)品除了好吃、好用以外,還足夠好玩。那么你做一個公司要吸引和留住95后,除了要成為他以后很有用的地方以外,還要成為他很好玩的地方。

我這么說沒有任何貶低95后的想法。每一代人,我父母也說到了我這一代人就不行,我們不是挺好嘛。85后因為要翻身,所以我們干一行會去愛一行,95后倒過來,他真的干上這一行也是因為愛這一行。今天大家到杭州西溪淘寶園區(qū)、濱江園區(qū)去看,加班的不還是90后、95后嗎?因為他愛上了這個事業(yè),愛上了這個公司,他會干的更好。但關(guān)系反過來,因為沒有貧困的壓力,因為是獨生子女2.0,所以他得愛上這一行才能干好這一行,而不是因為我想翻身才去熱愛它。

總結(jié)一下,為什么要練新軍?如何練新軍?因為技術(shù)變了,因為人群變了,今天的鐵軍必須是一個新興的鐵軍。

組織管理“三板斧”之一:招聘不是拉壯丁

第二部分我要講一講哪些沒有變,哪些變了。新軍的“新”變了,鐵軍的“鐵”沒變。馬云從西點軍校回來說,他們走路還這么走,馬云說就搞不明白這樣走路對打仗有什么用,紀律性,組織性,都是這么訓(xùn)練出來的。

所以,美國軍隊再怎么改,西點軍校走正步100多年沒改過姿勢。那么我們有哪些姿勢不能改?組織根基的三板斧不能改,再怎么樣的新技術(shù),再怎么樣的新人群,還是這三板斧。

第一板斧:招聘。招聘就相當于部隊里面的招兵。國民黨失敗因為什么?拉壯丁。去年倒掉了很多快速增長的創(chuàng)業(yè)企業(yè),很大的問題出在招聘上,招聘的問題就是拉壯丁。所以,三板斧最重要的一個叫源頭不能錯,兵源的源頭很重要。

阿里也不是一天練成的鐵軍,我剛?cè)グ⒗锏臅r候問他們員工流失率是多少,工程師和銷售告訴我流失率是10%,不是一年10%,是一個月10%。所以阿里不是天生有這種鐵軍。

我再問他你們采取什么措施沒有?采取了。他們把流失率納入了干部的考核。效果還不如不考核,為什么呢?該走的一個沒走,該留的一個沒留,干部拼命地想把人留下,但是真正想走的人還是留不下,反倒是本來應(yīng)該淘汰的人,為了保住這個流失率不要太難看,把這些人給留下了,組織變得更差。后來發(fā)現(xiàn)再怎么人才挽留也是沒用的。很多企業(yè)都向我請教怎么留住人才,對于大部分公司來說,留住人才已經(jīng)來不及了,因為你壓根就招錯了人。

招聘最重要的第一件事叫不輕易下放招聘權(quán),輕易下放的表現(xiàn)形式是新人來了沒多久你就讓他去招新人。我還真面試過現(xiàn)在倒掉的幾個共享單車的高管、總監(jiān)、副總裁這個級別的人,他作為總監(jiān)加入某共享單車,上午加入,下午就可以去招人。這就是拉壯丁,如果他都沒有成為阿里人、騰訊人,那他怎么招來的人就像阿里人、騰訊人了呢?

我加入阿里第一天,彭蕾(阿里巴巴的CPO、首席人才官)對我說,你不能馬上招人。我說我在百安居管3萬人,招了好多好多人。她說你在百安居招人再正確,也不可能跟阿里巴巴一樣,不是技能不一樣,是看人、用人標準。那么怎么辦?訓(xùn)練。我得看三場阿里巴巴總裁、副總裁是怎么招人的,看完還不夠,還要說出我的心得、體會,你覺得阿里招人跟你們以前哪些地方一樣,哪些地方不一樣,答對了才能去招人,旁邊還要有人看著,看招的人有沒有阿里的味道。

第二個容易犯錯誤的是,公司大了,老板就不招人了。馬云在公司四五百人的時候,所有的人面試他都要參加,包括前臺和保安,所以才有一個神話,阿里巴巴招了一個前臺童文紅,軍嫂,現(xiàn)在是阿里巴巴的合伙人、CPO,執(zhí)行副總裁。我經(jīng)常開玩笑說一個行政經(jīng)理招的前臺,他最好的出路就是當上行政經(jīng)理,馬云招的前臺就有可能做副總裁。

那么我們問一下,很多老板說我有人力資源經(jīng)理了,他負責(zé)招人,我忙業(yè)務(wù)去了。我說你知道你為什么這么忙嗎?因為你招錯人了,你在降級使用,你堂堂一個CEO在做銷售經(jīng)理、在做市場經(jīng)理,是因為你的銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理不合格。為什么不合格呢?因為你都沒有親自去招。

所以當時我們要解決阿里巴巴留人的問題,我們先從源頭抓起,跨了4級招聘。比如說一個海淀區(qū)銷售進來,北京大區(qū)總經(jīng)理給他面試。滴滴的創(chuàng)始人就是當年海淀區(qū)的區(qū)域經(jīng)理。再比如說我,我工作量非常大,我一年用來面試人的時間大約可以折合出40個工作日。

第三個,你有沒有關(guān)注能力以外的因素?這個不是阿里原創(chuàng),是向Google學(xué)來的。Google面試會有9個人跟你談,其中3個人不是你這個部門的,秘書、行政都能面試工程師的。Google面試有一個問題是問考官的,你覺得面試這個人你愿不愿意跟他一起去旅行?你如果不愿意跟他去旅行,這個人你別招,因為跟你味道不對,談不來,他們要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了聞味官,3年以上的優(yōu)秀員工參與跨部門的面試,根本不用管技能,就得關(guān)心他有沒有阿里的味道。

那么,什么是阿里的味道呢?每個公司都會問除了能力以外你還要什么樣的人。比如說當時我們覺得公司氣氛要好,還愿意招能吃苦、能吃虧的人,不斤斤計較的人。我們就說同學(xué)請你說一說你這輩子你最吃苦的一個經(jīng)歷,答案五花八門,我聽到最奇葩的一個答案是說,我這個人特別能吃苦,有一次從上海坐火車去無錫,那時候沒有動車,綠皮車箱,夏天沒空調(diào),我座位票都沒買到,我居然是站著去無錫的。但上海到無錫最多2個小時。

這人算吃苦嗎?不算,但他認為他能吃苦的,肯定沒到你的標準。關(guān)于吃虧我聽到最奇葩的一個答案是,我這個人特別能吃虧,小學(xué)跟我同桌的女同學(xué)4年級問我借了一塊橡皮,畢業(yè)了都沒還給我,10幾年過去了,我每次見面提都不提,我這個人特別能吃虧。再比如你能不能告訴我你在什么時刻考慮過說謊,測一測這個人誠信的底線。誠信、吃苦、吃虧,都是能力以外的因素。

再來一條,招人要學(xué)會人才地極差,很多人都說衛(wèi)哲你幫我推薦個高管,推薦個人才,但絕大部分人壓根就不應(yīng)該沖著一流人才去。我來北京那時候,到清華校園招聘我親自去,臺下坐得稀稀拉拉的,還有人說馬云去哪了,馬云怎么不來我們這校招,李彥宏可是親自來的。阿里那時候已經(jīng)規(guī)模很大了,在清華只能招到二流人才,所以我們不去了。我們?nèi)ノ錆h,去華中科技,去武漢郵電,臺下都能坐滿,我們絕對能招到一流人才。

大部分公司招一個月收入一萬塊錢的人,人力資源通常會從已經(jīng)掙七、八千塊錢的人去找,來了以后給他加20%,他根本不感謝你,他覺得是我應(yīng)得的。應(yīng)該怎么做?我如果打算月薪給一萬,我會從今天掙兩、三千的人里面去找,他來了肯定感謝你,覺得是公司成就了他。那個七、八千的人來到你的公司,還覺得是他成就了公司。你招人當然希望是公司成就他。

很多人說他拿兩、三千肯定是有原因的,肯定是能力沒到。那要看你面試多少人,通常你見兩三個掙八千的人里面大概能挑到一個可以掙一萬的,而你大概要見二三十個人,才能從兩三千收入的人中,找出那個能掙一萬的人。

哪兒都有懷才不遇的人,各位來混沌大學(xué)上課,很大的原因都覺得自己懷才不遇,你如果要把那個懷才不遇的人找出來,你得降一級找,還要有地級差。如果哪個高管從大公司跳到你這兒來說,我工資不僅不能降,還要漲,醫(yī)療保險也要有,帶薪休假也要有,順便再給我5個點的股份,那直接把這個人趕走吧。如果一個人愿意放棄掉他的金色降落傘,還愿意來你這兒,那說明他真的看好你的公司。如果你給他股權(quán),他認為股權(quán)不值錢,才會問你要高工資、高福利,這也是人才地級差。

所以,第一板斧招聘,這是幾個非常重要的因素,跟大家分享。

組織管理“三板斧”之二:培訓(xùn)不能當兒戲

第二板斧,培訓(xùn)。培訓(xùn)首先要問抓住哪兩批人,剛剛我們說招聘就是招兵,那么培訓(xùn)就是演習(xí),千萬不要把演習(xí)變成演戲。

培訓(xùn)首先要抓的叫新人、新干部。我很愛看國外的電影,特別是美國的軍事電影,新兵營都不把新兵當人,美國軍隊會虐待新兵,虐待是愛你。我們解放軍有一句話我特別欣賞,叫寧可人等裝備,不能讓裝備等人,就是你的硬件可以滯后一點,軟件、組織要先行。以前我在百安居開店,我就把這句話換了換,叫寧可人等店,不能店等人,就是說我得先有店長,后有店。

對新人培訓(xùn)的前提核心就是你的培訓(xùn)的強度和難度要比他上崗高。我看了很多公司新人培訓(xùn),真開心啊,第一天在會場里坐著,講講公司文化,講講歷史,然后聚餐,第二天團建去嘍,然后就上崗了,這才發(fā)現(xiàn)我們公司原來壓力這么大啊——因為你培訓(xùn)太舒服了。

阿里的培訓(xùn),我們要把每一個崗位的工作強度和難度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的銷售培訓(xùn),1到3個月的培訓(xùn),早上5點鐘打鈴,7點鐘吃早飯,7點半開早會,8點鐘跟著銷售上街掃街,晚上8點鐘回來開晚會,我們叫“一天兩會”制度,晚上10點鐘睡覺,第二天再來,連續(xù)90天。很多銷售扛不住了,我寧可他在培訓(xùn)期間扛不住。

工程師呢?我們88小時連續(xù)寫代碼、連續(xù)修Bug,累了怎么辦?旁邊行軍床上瞇幾個小時,繼續(xù)。真上崗了發(fā)現(xiàn)沒這么累。雙十一為了大家剁手成功,阿里的工程師大概在48-72個小時是不能睡覺的。沒有問題。因為培訓(xùn)期間經(jīng)歷了88小時魔鬼訓(xùn)練。

有培訓(xùn)必有考核,有考核必有淘汰,否則培訓(xùn)就太輕松了。在培訓(xùn)期間不淘汰,上崗就淘汰你,因為你把客戶給他了,把產(chǎn)品給他了,他得罪了客戶,用不好產(chǎn)品。

新人第一課,各位創(chuàng)始人還親自上嗎?馬云的新人第一課一直上到阿里規(guī)模達到4000人。我從4000人接手一直上到2萬人。剛加入公司的人心情是相當?shù)膹?fù)雜的,喜悅、矛盾、焦慮、興奮、好奇,第一堂課特別容易讓他開天眼,別人是講不好的,創(chuàng)始人講,講我們?yōu)槭裁匆鲞@個企業(yè),講我們公司鼓勵什么,反對什么,這堂課是沒有人能夠替代的。

新干部也一樣,新干部有兩類,一類就是你新招來的新干部,如果不培訓(xùn),那么他帶來的一定是前任公司的習(xí)慣和做法,久而久之你們公司的味道就沒了,文化就被稀釋掉了。第二種新干部就是舊員工晉升成主管或者經(jīng)理,這個也很重要。很多阿里員工離開以后罵馬云,我說馬云挺冤的,他見都沒見過馬云,為什么會罵馬云呢?因為他認為是主管代表著馬云在管他。你把我管的不好,我不爽,就是對馬云不爽。什么叫癌癥?每一個細胞都健康,就不會得癌癥,所以公司的細胞是什么呢?你的最小作戰(zhàn)單位每一個都健康,你就健康。

我們那時候看蒙古軍隊,可能是人類歷史上最強大的軍隊,蒙古軍隊沒有名將的,蒙古留下過什么兵法嗎?也沒有,結(jié)果把我們有《孫子兵法》的民族打的像孫子一樣。蒙古軍隊什么厲害?十夫長、百夫長。羅馬軍隊也有十夫長、百夫長,解放軍厲害是厲害在班長,連長。也就是說,公司的最小作戰(zhàn)單位,那個主管才是真正的靈魂。

那我們要問,你如何培養(yǎng)低層級干部(M1)?跟培養(yǎng)銷售、培養(yǎng)工程師是一樣的。貼近實戰(zhàn)、加大難度。

再一個,培訓(xùn)就得有教官。教官千萬不要外聘。阿里巴巴M4以下不允許接觸外部教官,我們只有M4以上,叫“抗藥性比較強”的人,才能出來聽外部講師的課,消化了以后變成他的東西回去講。M4以下,總監(jiān)以下的培訓(xùn)全部公司自己來,根本不需要外部講師。

第二,你舍不舍得把最優(yōu)秀的第一線的干部拿出來做教官。最好的教學(xué)方法是什么呢?我寫了16個字。就是師父帶徒弟的方法,但你要一個崗位、一個崗位帶,一個動作、一個動作帶。比如我剛到阿里,還不能做招聘,第一步叫“我做你看”,我得看老阿里人怎么招聘的。他們在做,我在看。第二步叫“我說你聽”。他得講給我聽,阿里為什么這樣招人。第三個動作,“我做你看”變成“你做我看”,我來做,一個老阿里人在旁邊看著。

銷售動作呢?也一樣,老銷售帶著新銷售,這個客戶我先談啊,談完以后出來我講給你聽,為什么這么談,下一個客戶我陪著你,你去談,出來以后你告訴我,你為什么這么談。16個字,沒有什么神秘的。

組織管理“三板斧”之三:考核必須有獎懲

鐵軍三板斧之三,考核。考核在一個軍隊叫什么?賞罰。公司的賞罰就是考核。第一件事是確定考核頻率。我們考核有兩個目的:第一,對員工好,告訴他有什么問題改進。第二,對公司好,目標是爭取完成全年業(yè)績,但到了年底業(yè)績完不成就是完不成,所以考核的頻率很重要。

第二件事是確定考核內(nèi)容,重要的是業(yè)績因素+非業(yè)績因素。那個時候阿里巴巴一直要我們看《亮劍》,學(xué)了好多東西。李云龍打勝仗為什么降級?是因為非軍事因素。打了勝仗被降級,就相當于你超額完成了銷售任務(wù),但非業(yè)績因素出問題了?己说闹攸c就是考核非業(yè)績因素。什么是非業(yè)績因素?團隊、策略、價值觀,都是非業(yè)績因素。

比如阿里巴巴在北京有兩個區(qū)域經(jīng)理,一個海淀區(qū),一個朝陽區(qū),今年都做了1000萬,按理說他們兩個獎金一樣,每人給10萬,但是海淀區(qū)的區(qū)域經(jīng)理給公司貢獻了3個別的區(qū)域經(jīng)理去開拓四川市場去了,朝陽區(qū)的一個沒放。完成同樣的業(yè)績,當然海淀區(qū)的更難,這個團隊就要加分了。反過來朝陽區(qū)不僅沒有輸出一個干部,下面還跑了3個優(yōu)秀干部,對當年業(yè)績沒有影響,但是3個骨干跑到競爭對手那去了,當然要扣分。

再比如海淀、朝陽都完成了1000萬,但是今年公司鼓勵做中小客戶,海淀區(qū)嚴格執(zhí)行,1000萬是由100個客戶實現(xiàn)的。朝陽區(qū)呢只做了3個客戶,照樣完成1000萬。但是要扣朝陽的分,加海淀的分,因為它執(zhí)行了公司的策略。

所以公司的策略往往是停留在紙面上,沒有落實下去,就是因為你獎勵的指揮棒還是在講業(yè)績,如果對非業(yè)績因素沒有任何獎懲,那也就是喊喊口號。

再一個,考核的結(jié)果要排序,這也不是阿里巴巴發(fā)明的,通用電氣發(fā)明的——2:7:1。就是說一個團隊10個人,你一定要排出最優(yōu)秀的第一名第二名是誰,最差的那10%是誰。

所以,管理動作主要落在2和1。2是什么?升官、發(fā)財都是2,我們一度把10個人該得的獎金里40%-50%給頭部20%的人,晉升干部的來源就是這20%的人。

2:7:1的1怎么處理呢?核心是末位淘汰,通用電氣最后10%的人都是降職或者淘汰,很多人都說你們好殘酷啊,對不起,商場如戰(zhàn)場,戰(zhàn)場更殘酷,這是你的豬隊友,沒辦法,班里有這個人,打仗的時候會害死整個班整個連的人的。

你如果對這10%的人很仁慈,那你對另外的90%的人太殘酷了。慈不掌兵,公司也一樣,沒有末位淘汰,實際上你對不起剩下的90%甚至95%的員工,所以2:7:1考核的結(jié)果要排名,不排名考核的效果也不能體現(xiàn)出來。

總結(jié)一下,組織基礎(chǔ)建設(shè),鐵軍三板斧,招聘就是招兵;培訓(xùn)是演習(xí),不是演戲;考核是獎懲,跟一個好的軍隊打造鐵軍要做的事是一樣的。

頂層設(shè)計的亮點在于如何“搭班子”

軍隊把組織基礎(chǔ)做好,就相當于我們一個企業(yè)馬步扎穩(wěn)了,頭部要做什么?頂層設(shè)計。柳傳志說搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍,馬云說是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍,我說你們次序不一樣,誰對啊?馬云說都對,公司小的時候先搭班子,后定戰(zhàn)略,最后帶隊伍,因為你只能看菜吃飯,沒有什么人才,你要先把班子搭好才能定戰(zhàn)略。到了一定規(guī)模的企業(yè),你可以先定戰(zhàn)略再組班子。

什么叫搭班子,搭班子的核心在于搭,今天時間有限,我先告訴大家這幾種搭法。我們祖宗早就說過,男女搭配、干活不累,優(yōu)秀的企業(yè)團隊中都有男女搭。扎克伯格給自己找了一個女CEO,滴滴的程維有柳青,你去看很多優(yōu)秀的企業(yè),核心班子里面都有女性,男性有爆發(fā)力,女性有耐力,男性更理性一些,女性更感性一些。當然現(xiàn)在有女漢子和比較娘的男性,也可以互補。

第二是老少搭。馬云1964年生的,1999年創(chuàng)業(yè),給自己找了關(guān)明生Savio,Savio大他17歲,52歲。今天很多80、90后創(chuàng)業(yè),我特別希望你們請一個比你們大十幾歲的人進你們的核心班子。倒過來,有一些企業(yè)家四五十歲,我希望有85后、90后的人能進你的核心班子。Google的兩個創(chuàng)始人找了Eric Schmidt。他們30歲的時候,知道自己沒有管過公司,不會做CEO,請來了Eric Schmidt,比他們大概也大十六七歲,帶了三五年后學(xué)會了,Eric Schmidt光榮退休。

第三,動態(tài)搭、搭組織。強調(diào)的是如果一個公司的戰(zhàn)略變了,那么組織有沒有變。我看了很多公司,3年組織架構(gòu)圖沒變過,公司戰(zhàn)略調(diào)整半天。什么叫改變組織架構(gòu)圖?有沒有并、有沒有拆、有沒有升、有沒有降:兩個部門能不能合在一起,一個部門能不能拆開,二級部門能不能變成一級部門,一級部門能不能變成二級部門。

今天有很多以會員為中心的新零售,我問他們,你們公司有會員部嗎?有。在哪里?有的在市場部,有的在運營部,有的在客服部。如果你以會員為中心,你的會員部還是一個二級部門,他說一句話都沒人聽到,怎么辦?應(yīng)該升級為一級部門。如果兩個部門打架,整天吵,那就把這兩個部門合并掉算了,變成一個部門,說不定就不吵了呢。

這兩天阿里的一句話流傳出來:好的CEO也好,好的組織也好,要“用人做事”不是“做事用人”,網(wǎng)上都刷屏了,很多人刷了屏還不明白為什么,我就舉一個簡單的例子——你敢不敢因人設(shè)崗。我以前也是很矛盾的,我們以前是最反對因人設(shè)崗的500強,但后來也會因人設(shè)崗了。誰說組織架構(gòu)是不能動的?你找到一個大蘿卜,你就挖個大坑,小蘿卜就挖一個小坑。因人設(shè)崗,這是學(xué)會用人做事,而不是做事用人。

這樣的話,組織一定會變,這也是搭班子,這樣圍繞戰(zhàn)略的搭班子叫動態(tài)搭,你會學(xué)會一級二級部門升級和降級,一個部門學(xué)會拆,兩個部門學(xué)會并。

時間有限,今天只有1個多小時,在混沌大學(xué)這堂組織創(chuàng)新課是8個小時,還有7個小時內(nèi)容在線上。最后總結(jié)一下,商場如戰(zhàn)場,武器就是新技術(shù)的使用,戰(zhàn)場中你組織再好,再勇敢,你不適用新式武器,你就是任人屠宰的羔羊。所以我們要擁抱新技術(shù)。但武器變了,我們還要問自己戰(zhàn)術(shù)組織變了沒有?商學(xué)院學(xué)的兵法永遠是“水無常形,兵無常勢”,管理是一半科學(xué),一半藝術(shù),科學(xué)能夠?qū)W,藝術(shù)需要有點天賦。

兵法中最重要的還不是常規(guī)的做法,而是天時、地利、人和,我們都知道天時不如地利,地利不如人和。組織講什么?組織講人和,人和不是一團和氣,不是簡單的和諧,是合成一個戰(zhàn)斗的組織和集體。

最后,今天雖然沒有講到,但是我覺得最重要的還是兵道,比兵法還要重要。為什么剛才說到德國軍隊武器厲害,組織厲害,最后還失敗了?因為是非正義的戰(zhàn)爭。一個企業(yè)也一樣,你做正義之戰(zhàn),帶著正確的使命、愿景和價值觀去作戰(zhàn)才能長盛不衰。

Google當時提出不作惡,我覺得是挺低的標準了,其它搜索引擎一作惡,它技術(shù)再好組織再好也長久不了。所以,再優(yōu)秀的組織都要問一下自己,什么是最不應(yīng)該做的,最不應(yīng)該違背的,否則你組織再好,武器再好,你也可能成為一個邪門歪道的邪教,或者是只贏一時的蒙古軍隊,雖然很強大,來的快,去的也快。真的要可持續(xù)發(fā)展,真的要贏得員工的民心和消費者的民心,需要堅持正義之道,堅持正確的使命。

我今天的分享到這,謝謝大家。

原標題:衛(wèi)哲:今日頭條之所以成功,是因為第一個建立了中臺系統(tǒng)


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