原創(chuàng)：張海濛 華夏基石e洞察
文 / 張海濛，麥肯錫全球資深董事合伙人、上海區(qū)董事總經(jīng)理；本文根據(jù)張海濛在基石資本年會上的演講整理（未經(jīng)本人審核）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
各位朋友，大家下午好！
我在麥肯錫工作，做咨詢行業(yè)20年里，遇到很多的客戶，尤其是跨國企業(yè)的客戶，都在問我中國企業(yè)競爭力是從哪里來的？為什么在越來越多的行業(yè)，在中國這個市場，甚至在國際市場，中國企業(yè)現(xiàn)在的勢頭越來越好，越來越多地占據(jù)了主動？今天這個現(xiàn)場就是這些問題的一部分答案——中國的企業(yè)家和管理人員，是我見到的全世界最勤奮的一個人群。平常大家要996，星期天還要在一起討論這么嚴肅的一個話題，非常感謝大家。在此和大家分享我們最近的研究心得。
一、獨角獸“成長的煩惱”
原先我們的客戶大部分都是一些來自傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在越來越多的客戶來自新經(jīng)濟企業(yè)，比如科技行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)等等。新經(jīng)濟企業(yè)所需要的成功原則和千億以上的傳統(tǒng)企業(yè)究竟有什么不同？這是我們最近研究的一個很重要的命題。
先來觀察一下現(xiàn)象：
首先，眾所周知在新經(jīng)濟之下誕生了很多的高成長性企業(yè)，投資界把其中一部分稱為“獨角獸”。所謂獨角獸，就是成立不超過10年，沒有上市，但有10億美金以上估值的企業(yè)。中國隨著經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，獨角獸越來越多，可能在全世界范圍里已經(jīng)僅次于美國了。
第二，10年能達到這么高的估值，確實有這樣若干指數(shù)級增長的企業(yè)，但這也是一個波動性比較強的群體。很多的獨角獸企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了比較大的問題，甚至還出現(xiàn)了一些生死攸關(guān)的問題。
第三，這些問題是怎么產(chǎn)生的？對于很多跨國企業(yè)，包括中國84年那一批創(chuàng)業(yè)的、或者92年那一批創(chuàng)業(yè)的那些已經(jīng)30多年歷史的企業(yè)而言，可能已經(jīng)不是很熟悉自身在10年左右的成長階段所面對的問題了。所以我們有必要去研究這些比較年輕的、還在高速成長的企業(yè)，了解它們會面臨一些什么問題，以及怎樣從中去吸取教訓(xùn)，能夠更好的持續(xù)的增長，從而找到一些規(guī)律性的東西。
獨角獸這個群體，已經(jīng)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)里面比較成功的一個群體了，占到全球的1/3左右。獨角獸之所以能夠成立，往往是找到了顛覆某一個行業(yè)的一個方式，或者是創(chuàng)造一個新的行業(yè)的一個方式。很多的科技企業(yè)，都有這樣的一個共性，因為某一個技術(shù)，或者某一個行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，做出了顛覆性的創(chuàng)新，由此獲得指數(shù)級的增長。如果說上市公司的市值增長每年是4~5%，獨角獸企業(yè)可能是以每年100%的速度在增長。
但是我們也看到，獨角獸企業(yè)是有一些能力偏科的。大多數(shù)的獨角獸企業(yè)，員工規(guī)模已經(jīng)幾千上萬人了。在這個過程中間，會不可避免地出現(xiàn)一些成長中的煩惱。不管是生命科技企業(yè)，電子科技企業(yè)，還是一些教育企業(yè)，在某些方面業(yè)務(wù)能力快速突破的同時，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)能力上的短板。比如小米，在2015、2016年可能因為供應(yīng)鏈的問題，整個手機的出貨量受到了一個很大的損失，導(dǎo)致它在行業(yè)的市場份額和排名有下滑。后來經(jīng)過一段時間的努力，把這個問題解決了。在整個企業(yè)發(fā)展所需的各個方面業(yè)務(wù)能力上，獨角獸可能是有點偏科的那種學(xué)生，有一門課特別強，但是確實有短板，造成了它發(fā)展過程中的一系列的問題。
還有些企業(yè)，因為高速的發(fā)展累積了不少的風(fēng)險。遭遇市場的風(fēng)險暴露時，它的這些風(fēng)險就集中的暴露出來，甚至?xí)纬梢粋�“完美的風(fēng)暴”。可能原來是供貨出現(xiàn)的一些問題，或者是營銷、公關(guān)出現(xiàn)了問題，這些問題因為高速增長被掩蓋了。一旦增長停下來，可能它同時資金鏈也出現(xiàn)了問題，整個的人才隊伍也出現(xiàn)了問題。對于沒有完全長“結(jié)實”的、高速成長的一個企業(yè)，一個外部的沖擊，很可能使得它的業(yè)務(wù)面經(jīng)過一些打擊之后，就會出現(xiàn)一個連鎖反應(yīng)。
再舉一個生命科技企業(yè)的例子。雖然它有非常好的賽道，在不斷的發(fā)展，在過程中間因為它在研發(fā)投入方面受到一些制約，自己又做了業(yè)務(wù)的多元化，做了大量資本項目支出的一些投資，甚至還投入了大量的資金去做新的總部大樓。它所作的可能與主業(yè)貌似相關(guān)，但其實并不是這種企業(yè)擅長做的一些事情，最終造成它的資本支出失控了。盡管主業(yè)發(fā)展還是健康的，但整個企業(yè)在資金方面受到很大的挑戰(zhàn)。
二、獨角獸企業(yè)的煩惱根源
這些企業(yè)前幾年發(fā)展還挺好的，今年忽然就出了問題。我們的研究目的就是弄清這一現(xiàn)象的根本原因是什么？以及我們應(yīng)該怎么辦？
這次研究的方法論，我們做了一些深度的思考。之前關(guān)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究，不管是從優(yōu)秀到卓越也好，還是基業(yè)常青也好，選擇的方法論都是選幸存者。經(jīng)過大浪淘沙，最后幸存下來的企業(yè)做到了基業(yè)常青，做到在20年、30年的時間里，表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)于同行，所以要研究這些企業(yè)做對了什么。我們認為這樣做會存在一些幸存者偏差，就是說，幸存者做了這個事情，是不是能解釋它的成功？有可能同樣也做了這個事情的企業(yè)，它失敗了，沒有活到讓你看見它的那一天。從方法論上，這次我們不研究幸存者，而是研究出了問題的企業(yè)。這有點像是《大敗局》一樣的思路，研究它為什么出問題？如果出這些問題，我們怎么去解決問題？或者說，分析錯誤是怎么犯的？以及犯了這些錯誤中間我們能學(xué)到什么東西？
1.案例“標”層面的問題
一般通過案例的分析，我們能看到很多“標”層面的問題，這不是真問題，用中醫(yī)的話來講，標本要兼治。先看案例“標”的層面：
第一個，小米。供貨出問題，供應(yīng)商的問題。小米規(guī)模出貨量是幾十萬臺，和出貨量是幾千萬臺、幾億臺的時候，供應(yīng)商的要求是不一樣的。換言之，本來可能不出問題的地方就成為問題了。
第二個，剛才講的生命科技企業(yè)。如果它在科研上做了很大投入，其實是有政府補貼的。很多的科技企業(yè)，明里暗里得到了很多的政府補貼。這些補貼就讓企業(yè)會覺得，錢從來就不是問題。如果沒有了政府的資金渠道，就導(dǎo)致它的資本失控。
第三個，一個消費電子企業(yè)。它也出現(xiàn)了一些供應(yīng)鏈上的貪腐等等問題，這個問題是怎么造成的？冰凍三尺非一日之寒，今天看到的這個問題，不是這個問題的全部。整個過程中間，過去的好幾年里，是怎么一步步累積到現(xiàn)在這樣的狀態(tài)？
2.案例“本”層面的根由
我們做了一個由標及本的分析，來看看表層發(fā)生的那個事件，背后其實是折射出什么樣的問題。我們認為主要是這幾個方面：
對于小米而言，第一是組織和管控方面。就是說這個事情為什么沒有得到及時的重視，等到最后爆發(fā)的那一天，才由創(chuàng)始人親自去解決這個問題。第二是文化價值觀方面。它原來推崇的是所謂的極致、效率等等理念。因為體積的龐大、人員的增多，它的文化價值觀逐步地、越來越做不到有效地滲透到組織里面所有的單元。能夠貫徹企業(yè)文化價值的那些人，沒有在企業(yè)里面沉淀下來，大量的過程中間，大家用錯誤的方法去做了事情，最終導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。
第二個生命科技企業(yè)。它能夠幾億、幾十億的資本，不斷的支出，這里面至少反映出一個問題——這個企業(yè)缺乏有效治理。只要是某個人覺得資金沒問題，這些支出都是合理的，總有人給我們買單，給我們提供源源不斷的資本。但是對于一個相對比較成熟的企業(yè)，資本類的支出，應(yīng)該怎么樣去管理？一個有健全治理的企業(yè)，董事會和管理層之間應(yīng)該怎么樣去討論企業(yè)資本的使用？這個企業(yè)缺失這些機制。
同時，價值觀本身也有問題。這個企業(yè)其實很多時候把自己看成介于社會事業(yè)和企業(yè)之間，而不是把自己看成一個正常的企業(yè)，要為投資者負責(zé)，要為顧客負責(zé)。企業(yè)要造福全人類，或者說在某些方面做出重大的科技進步，為祖國作出貢獻等等，這些都沒爭議。但是往往做著就偏離了企業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)的第一使命是要生存下去，要能夠形成良性的發(fā)展，為投資者負責(zé)，滿足顧客的需求。不能像一個社會企業(yè)，單一追求最大化地用科技造福全國人，甚至全人類，讓沒有任何支付能力的人，也享用到我們的科技成果。如果這樣就會本末倒置了。
這個企業(yè)隨著一段時間的高速發(fā)展，非常的自信，覺得做的這些事情都是對的，而且有一個非常非常冠冕堂皇的，也讓員工非常興奮的使命和目標，所以整個組織上下不覺得這樣做有什么問題。直到問題暴露了之后，大家發(fā)現(xiàn)你其實連企業(yè)經(jīng)營的一些常識都是違背的。
再看消費電子企業(yè)。這家企業(yè)做的很多事情都非常的聰明。我們在研究它的采購供應(yīng)鏈方面的問題時，發(fā)現(xiàn)它其實有一套自己的系統(tǒng)。雖然后來被發(fā)現(xiàn)這里面管理漏洞非常多，出了很多的貪腐問題，但你發(fā)現(xiàn)它這個系統(tǒng)還是挺獨具一格的。他們認為自己作為一個指數(shù)級的企業(yè)，作為一個獨角獸，科技方面也非常突出，就不用去照搬那些大企業(yè)的陳腐系統(tǒng)。那些企業(yè)之所以被顛覆，就是因為它們那套東西已經(jīng)過時了，從采購、營銷到研發(fā)，它都做了重新創(chuàng)造，在好多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、職能上都搞了自己的一套系統(tǒng)。你們是這么做的，我偏不，我非要這樣做，所以它都有自己的一套。有些還是很不錯的，確實形成了一些獨特的競爭力。有些方面，與傳統(tǒng)企業(yè)同樣面對企業(yè)管理常識的問題，別人已經(jīng)交過了學(xué)費，相當(dāng)于說你把成熟的經(jīng)驗做法扔在一邊，然后自己再重新做一套東西。這個系統(tǒng)沒有經(jīng)過驗證，雖然你是第一個去做這個事情，但你不是重新發(fā)明“輪子”的人，甚至你發(fā)明出來的都不是個“輪子”，所以它沒有考慮過其他企業(yè)過程中間已經(jīng)出現(xiàn)的這些漏洞。這類企業(yè)在這方面也是最近領(lǐng)悟比較深刻的。
那么由標及本來看，這些企業(yè)往往是缺失一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域能力。剛才講的供應(yīng)商管理、資金運用和資本項目投資、采購體系的這些問題，大家可能會覺得可以補救的。雇一個在大企業(yè)里面做過的、很牛的人，就能把供應(yīng)商的問題給解決了，把供應(yīng)鏈的問題解決了；再雇一個大企業(yè)里面做過的CFO，就可以把投資問題給解決了，把資金的問題解決了；雇一個采購的CPO,就可以把采購流程的嚴謹性問題給解決了。這樣解決問題也不一定錯，但是我們認為僅僅做到這樣，是解決了標的問題，沒有解決本的問題。
三、獨角獸企業(yè)組織力建設(shè)的一個框架
本的問題，我們把它統(tǒng)稱為組織力的問題。那么組織力包括一些什么東西？
其實就是剛才所提到的，它可能是組織管控、組織治理的問題，可能是文化價值觀的問題，可能是激勵的問題，可能是人才梯隊的問題。這些東西長期沒有得到很好的管理和建設(shè)。大部分企業(yè)是重業(yè)務(wù)、輕管理，很多企業(yè)里面在講不要過度管理，基本論調(diào)是：如果在管理上做得太僵化了，就會限制業(yè)務(wù)發(fā)展，反而企業(yè)沒有經(jīng)營意識了，也沒有創(chuàng)新意識了。這樣子是把業(yè)務(wù)和管理放在有點對立的角度，好像管理做多了，業(yè)務(wù)就做不好了。
我承認，很多的企業(yè)，如果照搬大企業(yè)的管理方法確實是不行的，尤其是對于高速發(fā)展中的小企業(yè)，會成為一個制約。但是如果不把組織上的一些基礎(chǔ)設(shè)施給搭建好，組織力確實會有缺失。我們做了一些相關(guān)性分析，就是說組織力建設(shè)的比較好的企業(yè)，確實它的業(yè)績表現(xiàn)在一個時間跨度之內(nèi)，是會持續(xù)的優(yōu)秀的。如果我們能夠把組織管控、組織的方向一致性、組織的文化價值觀建設(shè)、人才梯隊的建設(shè)、激勵分配體系做好，這些其實和高績效的企業(yè)、業(yè)務(wù)出色的企業(yè)是高度相關(guān)的，至少是有一定程度的解釋力的。但也不能因此就說你管理做好了，所以業(yè)務(wù)就好了，這不是必然因果關(guān)系。只能說對于這些犯了錯誤的企業(yè)，它犯得很多的錯誤源自于它的組織管理建設(shè)中間的一些根本性缺失。
1.組織力建設(shè)框架的九個方面
那么當(dāng)我們在說組織力的時候，究竟在說些什么？我們形成了一個針對所有企業(yè)做組織力診斷的框架，主要包括九個方面。
（1）豎向上，有發(fā)展方向、領(lǐng)導(dǎo)力和工作氛圍。
發(fā)展方向其實很大程度上就在于公司治理層面，就是你公司的投資人、董事會和高管之間是不是有很好的方向的一致性，是不是能夠有效的治理，并且過程中間能夠不斷地修正和調(diào)整由于環(huán)境變化所帶來的方向變化。
第二個層面是領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力有很多的闡述和展開、定義，但我們講的領(lǐng)導(dǎo)力不全是說你這個領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀，很大程度上是指你是否能夠帶領(lǐng)大的組織的一個領(lǐng)導(dǎo)團隊。
第三個層面是工作氛圍。在座的企業(yè)是否做過員工敬業(yè)度調(diào)查？工作氛圍在很大程度上可以看作是員工敬業(yè)度。如果說有好的工作氛圍，員工的敬業(yè)度應(yīng)該是高的，會覺得自己做的事情有意義，覺得工作氛圍是開放的、透明的，有利于大家發(fā)揮，而且自覺地認同自己可以得到成長。
（2）橫向上，包括外部導(dǎo)向，還有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。是確保企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中間及時調(diào)整避免僵化。
（3）中間，由四個塊構(gòu)成一個環(huán)，包括責(zé)任制度、運營體系、激勵機制和人才能力。很多企業(yè)都說執(zhí)行力不夠，我們認為這四個環(huán)構(gòu)成了企業(yè)執(zhí)行力的根本基礎(chǔ)。
第一，責(zé)任制度。確保你的事情最終做到?jīng)]做到，能不能清晰的問責(zé)。
第二，運營體系。是在整個企業(yè)的流程運作中間，明確每個人的角色，以及在什么樣的節(jié)點上需要有合作和交接。
第三，激勵機制。激勵分配是頭等大事。長遠而言，分錢分不好，最終賺錢也賺不好。
第四，人才能力。主要是指人才是不是形成了有效的梯隊，在關(guān)鍵崗位上是不是有合適的人員。如果隨著規(guī)模的擴大，你的關(guān)鍵崗位上需要的人員越來越多，可能很快在業(yè)務(wù)中就會出現(xiàn)漏洞。前面提到的一家企業(yè)，在發(fā)展成獨角獸的過程中間，有6個人就夠了，這6個關(guān)鍵崗位守好，就有了今天的成就。如果隨著規(guī)模增長再翻番，從百億企業(yè)變成五百億、上千億，起碼要有15個關(guān)鍵崗位的人才。但是現(xiàn)在真正能夠勝任的大概就6個人，他們不用去反復(fù)評估，自己很清楚只有6個人勝任。這些關(guān)鍵崗位的人，往往都不是你隨便拿高薪就可以挖來的，即使挖來的人，存活率也會很低。因為它關(guān)鍵，所以需要極深的互信，需要能夠很快地融入企業(yè)運作過程中的獨特流程里面去，也需要能夠掌握大量的資源。這樣的人才，你不經(jīng)過長期的培養(yǎng)和積累，不是可以輕易獲得的。所以我們要研究人才的梯隊怎么去建設(shè)的問題。
2.獨角獸企業(yè)表現(xiàn)穩(wěn)定的四個方面
中間這四個塊，是我們對組織力所做的一個方向性的基礎(chǔ)判斷。我們認為對于高速成長的獨角獸類企業(yè)，比較常出問題的是這四個方面。其他方面的表現(xiàn)還好，為什么這樣說呢？
第一，領(lǐng)導(dǎo)力方面，如果一個企業(yè)的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力都不行的話，它怎么能成獨角獸？對獨角獸而言，領(lǐng)導(dǎo)力不是什么最根本的問題。它的掌舵者，往往是一個年富力強的創(chuàng)始人，一個極其優(yōu)秀的個人，甚至是團隊。這和很多大企業(yè)里面，長時間運轉(zhuǎn)沉淀下來的論資排輩選拔的一些職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力缺失，是不一樣的。
第二，責(zé)任制度方面。相對來講，獨角獸類企業(yè)通常是一個問責(zé)制度非常嚴明的企業(yè)。我們接觸了很多，其中很少有各管一攤、相互推諉的現(xiàn)象，也沒有出了事不知道誰負責(zé)，大家把時間都花在怎么寫個報告，讓領(lǐng)導(dǎo)相信自己做的事沒問題的這種現(xiàn)象。獨角獸企業(yè)向下的責(zé)任分工和問責(zé)足夠的嚴明，所以責(zé)任制度不是常出問題的地方。
第三，工作氛圍方面。這些企業(yè)工作氛圍是非常好的。在最危機的時候，銀行里面的錢只夠用兩個星期了，下個月的工資就發(fā)不出來了，企業(yè)的工作氛圍還是很好。這些企業(yè)本身往往有一個激勵人心的價值觀和使命，有一個非常透明、非常平等扁平的工作環(huán)境。一幫有抱負的聰明的年輕人在一起要去做一些事情，認為自己做的事情很有意義，同事之間相對比較信任，也比較的欽佩。如果真的做員工敬業(yè)度調(diào)查，相比我們接觸的一些傳統(tǒng)行業(yè)的好幾十萬人的企業(yè)而言，獨角獸企業(yè)肯定都是前10%。
第四，外部導(dǎo)向和創(chuàng)新學(xué)習(xí)，這更不是問題了。獨角獸企業(yè)，之所以能有今天，就是因為能夠非常的外部導(dǎo)向，不斷地創(chuàng)新學(xué)習(xí)。它的眼睛是盯著顧客的，是看著競爭對手每天在做什么，行業(yè)界最新的技術(shù)趨勢是什么，并且不斷在中間去找差距，不斷地調(diào)整自己。
四、獨角獸組織力建設(shè)的四個重點
我們認為組織力方面比較容易出問題，要重點建設(shè)的是這四個方面：
第一個是方向，就是企業(yè)的管理層、董事會，是不是在根本方向上是真正一致的？從戰(zhàn)略上是不是仍然保持了一個清晰的、聚焦的戰(zhàn)略狀態(tài)？
第二個是運營體系。對于很多的初創(chuàng)期的企業(yè)，它沒有一個很成熟的運營體系，內(nèi)部往往是混亂的。我的一個客戶也跟我講“失控”，你去看凱文凱利的《失控》，非常好，說一個有生命力的機體，就是混亂的。如果你把它全部做成有序的，它就沒有生命力了。但是我們的評估發(fā)現(xiàn)，其實獨角獸企業(yè)從來不缺混亂，它缺的是有序，一定程度的秩序。在高度不確定、高度變化的外部環(huán)境中間，內(nèi)部管理要有起碼的確定性。企業(yè)可能都缺失這一點。外部很不確定，很混亂，內(nèi)部也很混亂，也不確定，管理漏洞就會非常多，遲早會暴露出來。
第三個是激勵機制。很多企業(yè)都持股，都有股權(quán)激勵，都想要上市，都覺得可以批量造就百萬富翁、千萬富翁，甚至億萬富翁都沒問題。我們發(fā)現(xiàn)，其實激勵機制更大程度上是說你給大家一個什么樣的目標。不是說大家沒有股權(quán)激勵，或者說獎金發(fā)的不夠多，而是在于你要求大家做什么東西，最終你怎么兌現(xiàn)激勵給他。有些獨角獸企業(yè)，激勵機制動作已經(jīng)有點走形了，它可能更強調(diào)每年要50%的增長，要怎樣干才能快速奪取市場份額。它習(xí)慣于每年都是在一個高增長的狀態(tài)里面。但是當(dāng)一個市場、一個賽道，因為你顛覆了某個東西而開創(chuàng)了一個藍海，那個賽道的指數(shù)級增長不是無限的，你總有過了S曲線最陡峭的那段，開始平緩的那一天。當(dāng)你開始走向平緩的時候，要強行再去追求每年50%、100%的增長，你所要求的這個事情，不再符合企業(yè)長期利益，不能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，是受增長慣性影響所產(chǎn)生的扭曲的目標體系。所以很多動作會變形，很多內(nèi)部的管理問題會被扭曲，會形成管理的隱患。
最后一個是人才能力。這是最常見的問題。其實一個人的成長速度，是跟不上企業(yè)的規(guī)模成長速度的，尤其是一個指數(shù)級增長的企業(yè)。騰訊講到產(chǎn)品經(jīng)理人成長之路，從大學(xué)畢業(yè)，到能夠成為一個合適的產(chǎn)品經(jīng)理，需要5年。任何一個行業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)你的關(guān)鍵崗位，或是核心能力和職能上面，有很大的人才缺口。對于騰訊可能是產(chǎn)品經(jīng)理，對于華為可能是研發(fā)的高級負責(zé)人。這些核心崗位上的人，他的成長都是以5年、10年為單位的。但是這些企業(yè)希望的是今年3個產(chǎn)品經(jīng)理，明年就是6個，后年就是12個。它是以這樣的速度來要求的。不單是核心能力上的那些人，它的成長速度跟不上企業(yè)成長；一些支持型、賦能型的能力，在規(guī)模比較小的時候，它顯得不那么重要，但是當(dāng)你規(guī)模大了之后，它可能就變成你最致命的短板。
小米的例子就說明這個問題。你每年出貨是50萬臺手機，供應(yīng)商不是問題，對供應(yīng)商來講，你要的東西占它產(chǎn)能的比例很小，但每年出貨5000萬臺手機的時候，對他來說就是個問題了。在它原來的成長中間，從來沒覺得戰(zhàn)略供應(yīng)商管理是一個核心能力。企業(yè)需要多少個能夠做好這件事的人？企業(yè)沒有遇到也沒有將來要面臨這個問題。很多企業(yè)在核心能力方面培養(yǎng)人還來不及，在一些本來貌似不是很關(guān)鍵的專業(yè)能力方面更是顧不上了。但恰恰就是隨著規(guī)模的急劇膨脹，原來不是問題的地方，可能變成致命的命門。等你意識到這個問題的時候，這個方面人才的缺失，已經(jīng)來不及去培養(yǎng)去填補了。你在外面去招的人，招聘失敗率很高。我們做過調(diào)研，招聘的關(guān)鍵崗位人才，一年之后在崗的比例不到1/3。這個基礎(chǔ)概率意味著，當(dāng)你的關(guān)鍵崗位上缺人了，不管你再怎么努力的去招人，這個人來的成功率是低于1/3的。而且這個時間前置性很長，招一個人的前置時間差不多6個月，如果你去培養(yǎng)一個人，前置時間可能是起碼3年。所以等你意識到這個問題的時候，已經(jīng)建立不出來需要的人才梯隊了，也就是說你早就已經(jīng)遠遠超出了你的人才梯隊所能夠承受的那個規(guī)模了。
我們能做的，無非是三個層面的東西：
第一，幫助企業(yè)做一個全面的診斷。在問題出現(xiàn)之前，先全面的來診斷。如果小米在出貨量達到1000萬臺的時候，就知道供應(yīng)商可能出現(xiàn)的問題，有個兩年的時間去解決這個問題就好了。我們希望診斷能夠起到這樣的效果，即預(yù)測未來隨著你的發(fā)展，3年5年之后，你會是什么樣子，而現(xiàn)在你哪幾個地方將來無法去支撐。不要等到那個問題發(fā)生，已經(jīng)是你的短板時再去追悔。
第二，提升組織力。在方向一致性、運營體系、人才梯隊、激勵分配這些方面，大部分的獨角獸企業(yè)其實是有短板的。我們可以去做一些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如人才梯隊的搭建，根據(jù)你的戰(zhàn)略，根據(jù)你的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，預(yù)測最關(guān)鍵的崗位可能需要十幾個、20個。這是決定企業(yè)命運的人才隊伍關(guān)鍵的2%。提前確定它的缺口才能去填充它。另外就是建立運營體系。企業(yè)需要建立主要的管理流程和目標體系。公司的治理、公司層面的目標，用OKR也好，其他方法也好，能夠分解到下面的各個經(jīng)營層，各經(jīng)營單元再分解到各個小團隊去。通過這套體系體現(xiàn)上下的一致性，沒有一致性的目標管理體系，企業(yè)很容易就走偏掉了。還有一個方面就是企業(yè)建立起來一個短期和長期結(jié)合的激勵體系。
第三，針對性的專業(yè)能力提升。隨著你的行業(yè)不同，發(fā)展的時間不同，你所需的專業(yè)能力提升是五花八門的，比如你的研發(fā)能力、生產(chǎn)運營能力、供應(yīng)鏈管理能力、市場銷售能力，還有你的數(shù)據(jù)、資金，核心的生產(chǎn)資料使用和分配效率，這都是你的主要的業(yè)務(wù)能力。有些企業(yè)，本身就是互聯(lián)網(wǎng)公司，不太可能在數(shù)字化、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)應(yīng)用算法這些方面有專業(yè)能力的缺失。但是有可能他在研發(fā)的卓越效率方面會有缺失。一開始有300個研發(fā)人員，人均產(chǎn)出率挺高的；等有3000個研發(fā)人員的時候，人均產(chǎn)出率就只有原來的一半了；再到3萬個研發(fā)人員的時候，人均產(chǎn)出率就只有原來的1/4，甚至1/5了。企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，在專業(yè)條件里面就是會碰到類似的一些問題，需要在專業(yè)領(lǐng)域里面找到要針對性提升的點。
綜上所述，我們從標上、從面上做了一個觀察，了解企業(yè)在發(fā)展過程中間最容易出問題的地方。這些面上的東西往往都是源于專業(yè)能力的缺失，會導(dǎo)致企業(yè)可能面臨威脅到生死的危機。研究其產(chǎn)生的深層次的機理，歸因于我們所提到的四個方面的組織力。如果能夠提早發(fā)現(xiàn)，能夠比較早的去建立這四個方面的基礎(chǔ)設(shè)施，包括人才梯隊、組織管控和流程、激勵分配的基礎(chǔ)設(shè)施，建立一個完整的體系，獨角獸之類的企業(yè)可以更有底氣去追求基業(yè)長青。
以上是我的分享。謝謝大家。
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企業(yè)成功導(dǎo)航：成功創(chuàng)業(yè)的邏輯 