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企業(yè)成功導(dǎo)航:成功創(chuàng)業(yè)的邏輯
   日期 2019-5-15 

原創(chuàng): 施煒、苗兆光  華夏基石e洞察

文 / 施煒博士,華夏基石領(lǐng)銜專家、中國人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員;苗兆光博士,華夏基石咨詢集團業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

一、創(chuàng)業(yè)階段的成長特征

創(chuàng)業(yè)是企業(yè)從無到有的過程。從企業(yè)創(chuàng)始人萌生創(chuàng)意、成立公司、尋找創(chuàng)業(yè)伙伴、整合初始資源,到企業(yè)能夠向市場提供產(chǎn)品(服務(wù)),形成持續(xù)、穩(wěn)定的收入……這是一段充滿艱難和不確定性的風(fēng)險航程。在黑暗中徘徊、向著微薄的晨光突圍奮進(jìn)、在絕望和希望之間震蕩,構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊的主要生存狀態(tài)。

相對于后續(xù)的成長階段,處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)差異殊大。就創(chuàng)業(yè)者的起點而言,有的一窮二白,有的銜玉而來;有的倉促上馬,有的準(zhǔn)備充分;有的僅僅帶著想法、藍(lán)圖,有的已經(jīng)具有一定的經(jīng)營資源(技術(shù)、客戶、資本等)……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言,有的屬于科技前沿,有的屬于成熟產(chǎn)業(yè);有的針對潛在或剛剛萌生的需求,有的則適逢需求曲線拉升(站在需求“風(fēng)口”)……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的商業(yè)模式而言,有的來源于模仿以及模仿基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新,有的則是全新的創(chuàng)意……。盡管創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容、形態(tài)、路徑如此不同,但我們還是可以概括出企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段若干共同特征:

創(chuàng)意驅(qū)動和牽引。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意屬于戰(zhàn)略萌芽,其本質(zhì)是對市場需求的假設(shè),對競爭環(huán)境的假設(shè),對顧客價值以及顧客價值創(chuàng)造方式的假設(shè),以及對自身及團隊能力、資源的假設(shè)。創(chuàng)意或許來自于模仿,或許來自于移植,或許來自于前瞻和洞察,或許來自于特定情境(場景)下的領(lǐng)悟及被動反應(yīng),甚至來自于異想天開。通常情況下,創(chuàng)意受外部環(huán)境的觸動和影響。創(chuàng)業(yè)者或是看到了沒有被滿足的需求(痛點)以及某些沒有被解決的社會問題;或是發(fā)現(xiàn)了被忽視的細(xì)分市場;或是掌握了獨特的資源(如技術(shù))可以為滿足“痛點”需求、解決社會問題提供新的價值方案;或是基于閑置的社會資源發(fā)明了共享模式。例如,一家醫(yī)療企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,發(fā)現(xiàn)在廣大農(nóng)村,農(nóng)民的日常多發(fā)疾病的診斷與治療仍然依賴于村醫(yī)。診療這些常見病,最大的問題不是村醫(yī)薄弱、非系統(tǒng)化的醫(yī)學(xué)教育,而是因醫(yī)學(xué)設(shè)備的匱乏和簡陋造成大量誤診和不當(dāng)治療。于是這位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)出一種把各種常見疾病檢測化驗集成在一起的醫(yī)療箱,大大降低了村醫(yī)的采購成本,提高了診斷精確度。再例如,一位曾經(jīng)長期在電力企業(yè)鐵塔安裝工地上做工人的創(chuàng)業(yè)者,偶然發(fā)現(xiàn)電信企業(yè)的鐵塔安裝遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其所在的電力企業(yè),“費時費事不安全”。如果把電力企業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)帶到電信企業(yè),將會大大降低鐵塔安裝成本、縮短施工工期、大幅減少安全事故概率。他便找到電信企業(yè),給出了超乎其想象的價格、工期承諾。十年后,這位創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的公司,已經(jīng)成為年收入超過10億的知名的電信工程施工與服務(wù)商。

商業(yè)模式試驗、產(chǎn)品(服務(wù))試錯、資源能力檢驗。這是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。任何一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意或設(shè)想,其主要內(nèi)容是商業(yè)模式的設(shè)計以及產(chǎn)品(服務(wù))的定位。其可不可行,與現(xiàn)實情境和條件是否吻合,其邏輯是否堅實可靠,都需經(jīng)由實踐檢驗。創(chuàng)業(yè)之初發(fā)現(xiàn)的社會問題或未被滿足的需求、設(shè)想的解決方案,可能很快會被證明不切實際:要么問題已經(jīng)不是問題,要么已經(jīng)有人捷足先登,要么商業(yè)上根本行不通,要么問題太大、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了創(chuàng)業(yè)者駕馭的能力。好在創(chuàng)業(yè)團隊有夢想、有激情,總會有好的創(chuàng)意出現(xiàn)。

商業(yè)模式試驗主要有兩種方式:

一是邏輯論證。即根據(jù)對外部因素(顧客、需求、競爭等)以及內(nèi)部因素(技術(shù)、資金、人才等)的基本判斷,分析商業(yè)模式是否成立、是否可行。具言之,創(chuàng)業(yè)者需通過邏輯論證,對以下問題作出回答:產(chǎn)品(服務(wù))的需求集合是否真實(需求是不是真的存在)?需求規(guī)模以及需求強度是否能支撐穩(wěn)定、持續(xù)的商業(yè)模式?能不能創(chuàng)造出契合顧客認(rèn)知、情感為顧客所需的差異化價值?即使有了創(chuàng)新性、差異化價值定位,它們能否在符合品質(zhì)要求的前提下連續(xù)生成和供給?能否形成市場領(lǐng)先的時間差和空間差?有沒有獨特的資源和技術(shù)優(yōu)勢?資金供給能否跟得上?核心人才能否獲得?等等。許多創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式設(shè)想明顯邏輯不通,其實沒有必要再到實踐中去嘗試。

二是試點運作。即選擇較小的空間范圍和部分(樣本)顧客,進(jìn)行商業(yè)模式的實操測試,證明事先假設(shè)是否成立;在測試過程中,調(diào)整和修改起初的商業(yè)模式設(shè)想;并且積累經(jīng)驗和資源(尤其是人才資源),為試點證明可行的商業(yè)模式的大范圍復(fù)制打下基礎(chǔ)、準(zhǔn)備條件。商業(yè)模式的試點工作需深入、細(xì)致,結(jié)論真實、準(zhǔn)確,不能有傾向性地刻意搜集有利數(shù)據(jù)和論據(jù)。只有這樣才能避免大規(guī)模復(fù)制、推廣時的盲目、浪費及拖延。

任何商業(yè)模式都以產(chǎn)品和服務(wù)為載體。產(chǎn)品(服務(wù))的測試除了概念論證(商業(yè)模式邏輯論證的組成部分),最主要的方式是試錯,即將產(chǎn)品(服務(wù))推向市場,試試“錯”還是“不錯”;將“錯”試出后,根據(jù)顧客意見反饋,不斷改進(jìn)和迭代,使產(chǎn)品(服務(wù))逼近、抵達(dá)理想和極致狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)之初,企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊通常對商業(yè)模式落地、產(chǎn)品(服務(wù))價值實現(xiàn)以及項目推進(jìn)過程中的困難以及所需資源估計不足,而對自身的能力估計過高。因此,在創(chuàng)業(yè)階段,需對資源和能力進(jìn)行檢驗,動態(tài)地完善、彌補和增添。

從眾多企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐看,一部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就有較為清晰的戰(zhàn)略設(shè)想,其后的成長軌跡也基本符合初始的路徑安排。另一部分企業(yè)——數(shù)量可能更多——創(chuàng)業(yè)初期戰(zhàn)略設(shè)想較為模糊,或者即便有戰(zhàn)略設(shè)想,但在創(chuàng)業(yè)過程中不斷調(diào)整變化,后來進(jìn)入的領(lǐng)域、駛?cè)氲暮骄和最初設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例,京東、百度創(chuàng)業(yè)時有清晰的標(biāo)桿,長大之后還是能看出初生時的輪廓;但奇虎360公司卻是長大后變成另外一個人。

2005年,周鴻祎和齊向東在創(chuàng)立奇虎公司時,本來定位為“搜索技術(shù)提供商”,主營業(yè)務(wù)為幫助各大社區(qū)、論壇增加搜索功能,希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外開辟出一片“垂直搜索市場”。幾經(jīng)嘗試,效果不如人意。直到2006年7月,奇虎360推出一款360安全衛(wèi)士,以反流氓軟件為切入口進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)安全市場,一舉成功,也從此確定了奇虎360的主營業(yè)務(wù)“互聯(lián)網(wǎng)安全業(yè)務(wù)”。從搜索到安全跨度之大,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出創(chuàng)始團隊成立之初的設(shè)想。

過程具有不確定性。除極少數(shù)資源豐富、目標(biāo)清晰、模式先進(jìn)可行的幸運者外,大部分創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)歷程都很艱難(很多企業(yè)家多年之后常常會不勝感慨地回憶創(chuàng)業(yè)的崢嶸歲月)。吃了上頓沒下頓,是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的常態(tài);明天的早餐在哪里,是創(chuàng)業(yè)者時常面臨的嚴(yán)峻問題。突然來了一個“大訂單”,全公司都會“嗨”起來,興奮地認(rèn)為好日子就要來了;緊接著很可能幾個星期、幾個月沒有訂單,公司一下危機重重,被倒閉陰影所籠罩。為了生存,不少創(chuàng)業(yè)期企業(yè)方向多變,今天做這個,明天做那個,用“投機主義”策略應(yīng)對外部的不確定性。

機會主義雖然有時能解創(chuàng)業(yè)過程中的燃眉之急,但影響企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)性和方向的一致性,影響戰(zhàn)略性長期目標(biāo)的實現(xiàn)。在按“機會主義”策略四處覓食、多方突圍的同時,創(chuàng)業(yè)者需注意兩點:一是在眾多機會中辨識具有未來意義的戰(zhàn)略性機會。任正非剛創(chuàng)業(yè)時,主要做貿(mào)易,也沒什么方向;一個偶然機會,開始代理香港某公司的交換機產(chǎn)品,從而發(fā)現(xiàn)通信設(shè)備巨大的市場前景,開啟了華為通信之路。二是在尋機會、求生存的同時,對看準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向要有定力,處理好短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的關(guān)系,在一些與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的基礎(chǔ)要素(如技術(shù)、顧客資源等)上投入時間、精力和資源。

二、創(chuàng)業(yè)成功的三要素:人、錢、事

在充滿不確定性的環(huán)境中創(chuàng)業(yè),成功或多或少都有運氣的成分。“運氣”意味著偶然和隨機。很多人都在思考這樣一個問題:如何提高創(chuàng)業(yè)成功的概率?

近年來,在互聯(lián)網(wǎng)和“第三次工業(yè)革命”的時代背景下,全球主要經(jīng)濟體創(chuàng)業(yè)活動方興未艾、蔚然成風(fēng)。由于資本(天使投資、風(fēng)險投資等)提前、深度介入,使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的資源條件和內(nèi)部治理都有了很大改善,使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略圖景及商業(yè)模式更加清晰和可行,(眾籌和孵化)使創(chuàng)業(yè)的成功率提高了,但也使創(chuàng)業(yè)的門檻抬升了。理論界針對創(chuàng)業(yè)活動,也提出了一些新的戰(zhàn)略主張,例如“精益創(chuàng)業(yè)”理論(埃里克·萊斯),提出創(chuàng)業(yè)的3大工具:“最小可用品”(滿足最基本功能的產(chǎn)品)、“客戶反饋”、“快速迭代”;“從0到1”創(chuàng)業(yè)理論(彼得·蒂爾),強調(diào)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需聚焦細(xì)分領(lǐng)域,壓強于關(guān)鍵價值和關(guān)鍵資源,快速構(gòu)建競爭壁壘。還有學(xué)者提出“瞪羚”企業(yè)的概念,瞪羚是生活在非洲草原上的一種羚羊,頭小,速度快,能夠瞬間躍升。瞪羚企業(yè)是指很快度過探索性的創(chuàng)業(yè)期而進(jìn)入快速增長軌道的企業(yè)。

小米公司的創(chuàng)業(yè)實踐給了我們很多啟發(fā)。小米的崛起可以稱得上奇跡。沒有那么多悲情,沒有那么多曲折,濃縮創(chuàng)業(yè)過程,短短幾年手機等業(yè)務(wù)一舉突破,迅速進(jìn)入全國乃至全球領(lǐng)先陣營。我們依據(jù)小米經(jīng)驗,從戰(zhàn)略角度將創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素概括成一個三角模型(圖1-1),即:“人”、“錢”、“事”。

(1)高能粒子。即高素質(zhì)的核心創(chuàng)業(yè)團隊。其中包括核心管理人員和核心技術(shù)人員。核心創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)始人團隊可能是疊合的,也可能范圍更廣一些。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在達(dá)到一定的規(guī)模之前,很難建立起組織功能,必須依賴核心團隊。換句話說,核心團隊是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最為關(guān)鍵的資源和能力要素。核心團隊的能量和質(zhì)量,決定了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

日本管理學(xué)家大前研一,在做日美企業(yè)比較研究時發(fā)現(xiàn),美國企業(yè)通常從創(chuàng)立起到10億美元的規(guī)模時會出現(xiàn)增長停滯,往往需要盤整幾年才能恢復(fù)增長。而日本企業(yè)到了1億美元左右的規(guī)模就會出現(xiàn)這種狀況。大前研一認(rèn)為,出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于兩國創(chuàng)業(yè)者的眼光和格局不同。美國社會的成功標(biāo)準(zhǔn)比日本社會高得多,使得美國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初進(jìn)行業(yè)務(wù)布局時,視野更寬闊、視線更長遠(yuǎn)。大前研一的研究,同樣可以解釋,為什么中國很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)早早就出現(xiàn)了增長停滯。

雷軍認(rèn)為,小米團隊是小米成功的核心原因。創(chuàng)業(yè)前半年雷軍花了至少80%的時間找人,幸運地找到了七個牛人合伙。三個本土人才加上五個海歸精英,全部都是技術(shù)背景,當(dāng)時平均年齡42歲,分別來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等企業(yè),經(jīng)驗非常豐富,大都具有管理較大規(guī)模團隊的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)期小米沒有林林總總的管理部門,其核心團隊成員按專業(yè)職能(研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等)作了分工,企業(yè)的價值鏈就在較高的水平上運行起來了。這就是人才鏈帶動價值鏈。另外一家目前已上市的科技型企業(yè)匯川科技,創(chuàng)業(yè)團隊共有19名成員,其中16名來自華為,并且研發(fā)、制造、營銷各模塊人才的構(gòu)成比較均衡。這樣企業(yè)成立之初,價值鏈各環(huán)節(jié)和板塊都有能力匹配的創(chuàng)業(yè)團隊成員領(lǐng)銜負(fù)責(zé),創(chuàng)業(yè)成功幾乎成為確定的事情。

在中國文化傳統(tǒng)下,核心創(chuàng)業(yè)團隊通常具有內(nèi)緣化特點。所謂“內(nèi)緣”,是指創(chuàng)業(yè)團隊成員在創(chuàng)業(yè)之前曾經(jīng)有過一起工作、生活的緣分。他們或是同一家族成員,或是同學(xué)同事戰(zhàn)友。換個角度看,企業(yè)創(chuàng)始人往往從熟人圈子里挑選創(chuàng)業(yè)伙伴。這一方面可能是不得已而為之(只能在熟人圈里找),另一方面也是為了減少溝通、磨合成本。這樣做,創(chuàng)業(yè)團隊成員彼此之間天然具有信任關(guān)系,有利于形成授責(zé)分權(quán)的管理機制——都是知根知底的人!內(nèi)緣化創(chuàng)業(yè)團隊也是其成員未來長期合作的基礎(chǔ),有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的穩(wěn)定和統(tǒng)一。不足之處在于可能造成組織文化封閉、固化。

此外,核心創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)對創(chuàng)業(yè)成功有重大影響。這不僅是指我們前面提到的價值鏈各環(huán)節(jié)、各專業(yè)板塊的創(chuàng)業(yè)團隊成員構(gòu)成,而且是指不同領(lǐng)導(dǎo)能力、不同個性、不同特長創(chuàng)業(yè)團隊成員的有機、合理配置。有人擅長決策,有人擅長執(zhí)行;有人擅長對外,有人擅長對內(nèi);有人擅長經(jīng)營,有人擅長管理;有人天馬行空,有人腳踏實地;有人唱紅臉,有人唱白臉;有人關(guān)注“事”,有人關(guān)注“人”;有人舉重若輕,有人舉輕若重;有人似一團火,有人似一潭水;有人敏捷熱情,有人老成持重……只有這樣,才能使高能粒子(核心創(chuàng)業(yè)團隊成員)彼此撞擊、相互配合,使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)高速、高能。

在創(chuàng)業(yè)的艱難過程中,生死存亡會不斷考驗創(chuàng)業(yè)團隊,不斷有人離開,也會有新人加入。像小米、匯川技術(shù)那樣,創(chuàng)始之初就有成建制的核心創(chuàng)業(yè)團隊的情形并不多見,大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心團隊是在創(chuàng)業(yè)過程中逐漸形成的。和商業(yè)模式、產(chǎn)品(服務(wù))一樣,核心團隊也需要試錯。

(2)加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的動能。狹義的創(chuàng)業(yè)加速器,是指創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所擁有的資源(資金、技術(shù)等)。廣義的創(chuàng)業(yè)加速器除資源外還包括資源整合起來產(chǎn)生效能的企業(yè)內(nèi)部機制(包括治理機制、利益機制以及文化機制等)。我們這里主要分析創(chuàng)業(yè)所需的資源。

從技術(shù)資源角度看,企業(yè)創(chuàng)始人或核心團隊成員是新技術(shù)的發(fā)明者或擁有者,這些企業(yè)天然具有技術(shù)優(yōu)勢。但是它們少之又少,屬于銜玉而生的鳳毛麟角。大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)起步時并無多少技術(shù)資源,因此資金資源就變得殊為重要了。因為資金在某種程度上是人才和技術(shù)的一般等價物。如果一無技術(shù)、二無資金,創(chuàng)業(yè)基本上是空中樓閣。雷軍曾經(jīng)說過,只要有足夠多的錢,創(chuàng)業(yè)就不會失敗了。但大部分創(chuàng)業(yè)者并不是能在資本市場呼風(fēng)喚雨的雷軍,因此,制定資金需求計劃、采取有效方式籌措資金、謹(jǐn)慎高效使用資金成為決定創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵行為。我們見過一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè),項目前景可期,但因缺少“最后一口氣”(資金枯竭),倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些創(chuàng)業(yè)者,即便得到天使投資、風(fēng)險投資等,也要珍惜資金,切忌“燒錢”。勝利,往往在于最后的努力之中。創(chuàng)業(yè)時期,既要以空間換時間(迅速突破成長),又要以時間換空間(確保生存)。而不竭的資金是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存的保證。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,有些處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的業(yè)務(wù)模式具有潛在獨角獸的屬性,它們創(chuàng)立不久就有可能獲得幾十億甚至百億資金。為了盡快上市,這些企業(yè)需在較短的時間內(nèi)將錢花出去以構(gòu)建壟斷性優(yōu)勢。這對企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊資金使用及業(yè)務(wù)拓展能力是巨大的考驗。這種創(chuàng)業(yè)模式本身也蘊含著巨大的風(fēng)險(例如ofo)。

(3)商業(yè)模式。技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè),創(chuàng)業(yè)成功的主要關(guān)鍵因素是技術(shù)壁壘的厚度以及以領(lǐng)先技術(shù)為依托和基礎(chǔ)的顧客價值優(yōu)勢。這類企業(yè)當(dāng)然也要注重商業(yè)模式創(chuàng)新——為技術(shù)插上翅膀;但是對大量無技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言,商業(yè)模式創(chuàng)新則成為創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。能為顧客創(chuàng)造更好、更多價值的商業(yè)模式既易于被顧客所接受,也利于吸引資本的關(guān)注。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新,通常體現(xiàn)在兩個層面:一是商業(yè)模式總體形態(tài)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,例如將價值鏈商業(yè)模式變成平臺、生態(tài)型商業(yè)模式;將規(guī);a(chǎn)分銷的價值鏈模式變?yōu)閭性化定制價值鏈;將自有資源開發(fā)利用模式改為社會資源共享利用模式,等等。小米生態(tài)鏈模式,就屬于這一層面的創(chuàng)新。二是特定業(yè)務(wù)商業(yè)模式某些構(gòu)件和環(huán)節(jié)的創(chuàng)新,如目標(biāo)市場定位創(chuàng)新、顧客價值定位創(chuàng)新、價值生成機制和價值鏈結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及資源能力開發(fā)方式創(chuàng)新,等等。當(dāng)然,這一層面的創(chuàng)新,隨著業(yè)務(wù)的展開和延伸,它有可能轉(zhuǎn)化為總體層面的創(chuàng)新,例如抖音從短視頻內(nèi)容服務(wù),會逐步變成社交網(wǎng)絡(luò);美團從媒體變成電子商務(wù)等。

總體性、結(jié)構(gòu)性商業(yè)模式創(chuàng)新,對大部分創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言是可遇不可求的,逮著一只商業(yè)模式獨特、未來有壟斷可能的獨角獸更是小概率事件?尚械纳虡I(yè)模式創(chuàng)新絕大多數(shù)屬于第二層面的局部創(chuàng)新。從外部市場看,這種創(chuàng)新的需求更加直接和迫切——它們往往屬于特定場景下的顧客痛點。其中最關(guān)鍵的創(chuàng)新是目標(biāo)市場定位創(chuàng)新以及與之相關(guān)的價值創(chuàng)新、連接模式(傳播、溝通、互動模式和渠道模式)創(chuàng)新。近年來在白酒市場上迅速崛起的江小白,面對以往不喝白酒或喝白酒不多的年輕人,提出時尚白酒的價值主張,挖掘白酒的社交功能;借助社交網(wǎng)絡(luò)與顧客互動,動員粉絲參與文案創(chuàng)造;同時注重渠道網(wǎng)絡(luò)的布局和零售終端的展示。這一套商業(yè)模式創(chuàng)新組合拳,是江小白創(chuàng)業(yè)成功的重要原因。除江小白外,近年來一批面向消費者(to C)的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)(如三只松鼠等)在網(wǎng)絡(luò)、社群、現(xiàn)場3度空間內(nèi)通過與顧客交互方式的創(chuàng)新取得市場成功,在不太長的時間內(nèi)就躋身于行業(yè)前列。

三、創(chuàng)業(yè)階段的組織:胚胎組織

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的首要任務(wù)是在試錯中尋找生存之道。商業(yè)模式需要不斷迭代、修正,核心團隊也需要在大浪淘沙中形成。此階段的企業(yè)組織從規(guī)模、結(jié)構(gòu)、功能等角度看,還談不上是真正的組織,而是規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、力量薄弱的團隊(有的朋友稱之為“團伙”),我們可以將其命名為胚胎組織:蘊含組織的基因,但還沒有發(fā)育成熟。

胚胎組織沒有復(fù)雜的結(jié)構(gòu),層次扁平,分工模糊,規(guī)則簡明;其形態(tài)主要為任務(wù)型團隊。它們是彈性的,根據(jù)創(chuàng)業(yè)過程中的特定任務(wù)將人員組織起來,企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊成員也參與其中——可能是小組負(fù)責(zé)人,也可能只是普通組員。由于小組人員規(guī)模較小、相互關(guān)系透明、管理方式具有直接、融合的特點,小組內(nèi)的評價、分配相應(yīng)較為簡單。與此相關(guān),創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需要一些簡明的管理規(guī)范和管理機制,但無需構(gòu)成龐大的管理體系。

如果我們從企業(yè)長大成人后的角度溯源觀察尚是胚胎狀態(tài)的組織時,一定會發(fā)現(xiàn):胚胎中的基因?qū)ζ髽I(yè)未來成長、演變有著決定性的作用。這些基因是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)基礎(chǔ)性、底部性機制。它們是整合資源、凝聚團隊的主要、重要手段。它們構(gòu)成了企業(yè)成長最底部、最初始的基石,從源頭上對企業(yè)未來發(fā)展的可能作了設(shè)定。筆者有時將其稱作企業(yè)的“宿命”。

胚胎組織基礎(chǔ)性的機制主要有3個:

(1)基本治理機制

基本治理機制主要回答所有權(quán)、控制權(quán)如何配置以及戰(zhàn)略性決策如何安排的問題。所有權(quán)指的是誰在法律上擁有公司的資產(chǎn),即公司的股東是誰。改革開放初期的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所有權(quán)一般集中在創(chuàng)始人手里,近年變化的趨勢是所有權(quán)在創(chuàng)始人、投資者和重要員工之間分配。控制權(quán)是指誰對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策,即公司在誰手里。一般情況下,我國企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的。股權(quán)集中的企業(yè)通常不存在控制權(quán)問題。但一些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及高科技企業(yè),一方面需經(jīng)過多輪融資引進(jìn)投資者(這勢必稀釋企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊的股份),另一方面需保持最終決策的統(tǒng)一性和權(quán)威性;因此出現(xiàn)了所有權(quán)和控制權(quán)不一致的狀況,即控制權(quán)大于所有權(quán)。換句話說,股權(quán)分散而治權(quán)集中。股權(quán)分散的創(chuàng)業(yè)期企業(yè),其創(chuàng)始人可以通過股份代持、表決權(quán)委托等方式掌握控制權(quán)。這種權(quán)力結(jié)構(gòu),既有一定的制衡,也有充分的集中和統(tǒng)一意志,在中國文化背景下具有一定的典型性。例如,京東集團2017年年報顯示,截至2018年2月28日,創(chuàng)始人劉強東持有京東集團15.5%的股權(quán),擁有79.5%的投票權(quán),騰訊持有京東集團18%的股權(quán),擁有4.4%的投票權(quán),沃爾瑪持有京東集團10.1%的股權(quán),擁有2.5%的投票權(quán)。也有創(chuàng)始人依靠影響力來控制企業(yè),其控制權(quán)和微小的股權(quán)幾乎沒有關(guān)聯(lián)。需要指出的是,企業(yè)控制人的控制權(quán)可以部分授予經(jīng)營團隊。如果權(quán)力授予較多,則實現(xiàn)了控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)、戰(zhàn)略決策權(quán)和例常決策權(quán)的分離。這比所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,在專業(yè)化分工上又進(jìn)了一步。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機制的核心是既要保護企業(yè)家精神,又能避免控制人過度膨脹。企業(yè)家精神是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在九死一生中生存下來的精神動力,一旦被束縛,創(chuàng)業(yè)成功幾無可能;另一方面,“企業(yè)家精神”有時與肆無忌憚、自我膨脹如影隨形,沒有必要的約束,也可能將創(chuàng)業(yè)期企業(yè)拖入無底深淵。樂視網(wǎng)就是一個例證。但是,反過來創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在股東層面或創(chuàng)始團隊層面,不能針對重大事項設(shè)置多個一票否定權(quán)。否則,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)利益矛盾時,輕則相互掣肘、形不成合力,重則貽誤機會、葬送企業(yè)前途。

與商業(yè)模式一樣,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的治理模式和創(chuàng)始團隊結(jié)構(gòu)以及自身的能力稟賦緊密相關(guān)。2002年成立的廣東奧馬電器公司,創(chuàng)始團隊五位成員創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)是冰箱行業(yè)不同領(lǐng)域的專家,在供應(yīng)鏈、研發(fā)、營銷、制造、資源整合領(lǐng)域各有所長;在設(shè)計治理結(jié)構(gòu)時,采用了股權(quán)上相對平均、控制權(quán)相對集中、經(jīng)營層面分散決策的治理模式,這一安排幫助奧馬電器在家電這一“紅海領(lǐng)域”取得一席之地,并于2012年成功IPO。也恰恰因為股權(quán)分散,無人對企業(yè)的長期利益負(fù)責(zé),2015年創(chuàng)始人團隊將他們在公司的大部分股權(quán)以及控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了某互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機制不僅包括正式的制度、協(xié)議和約定,也包括創(chuàng)始團隊在創(chuàng)業(yè)過程中形成的默契和慣例。有的企業(yè)有多個創(chuàng)始人,他們共同決策、共同管理;相互之間既有必要的共識,也能在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)獨立決策。例如,某上市公司一位創(chuàng)始人深沉厚重,偏重于戰(zhàn)略、組織及重大人事決策;另一位創(chuàng)始人開放豁達(dá),偏重于外部資源的整合和公共關(guān)系的開拓維護。還有很多企業(yè)是夫妻檔創(chuàng)業(yè),兩位創(chuàng)始人既是愛人又是伙伴。有一家上市公司,男性創(chuàng)始人(丈夫)視野開闊、舉重若輕,長于業(yè)務(wù)布局、資源整合、人力動員;女性創(chuàng)始人(妻子)思維細(xì)密、舉輕若重,長于企業(yè)運營、技術(shù)判斷。他們的分工沒有明確的界定,雙方在相互補位中完成決策,看似不科學(xué),卻有效避免了公司在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)重大失誤。

(2)基本利益機制

這是團隊機制中的動力裝置。包括企業(yè)的股權(quán)安排(結(jié)構(gòu))以及利益分配形式(如工資、獎金、分紅、配股等)。

改革開放早期成立的企業(yè),絕大多數(shù)股權(quán)高度集中,創(chuàng)始人控制著大部分股權(quán)?赡艹鲇谌谫Y及其他需要,向外部投資者開放部分股權(quán),但對內(nèi)部員工卻是封閉的。激勵的主要方式是薪酬獎金以及利潤分享等。這種激勵機制有利于保持股權(quán)和控制權(quán)的穩(wěn)定,減少企業(yè)權(quán)利基礎(chǔ)架構(gòu)、基本制度層面的沖突;弊端在于缺乏長期利益結(jié)構(gòu)的開放性,不能使員工對企業(yè)資產(chǎn)形成真正的關(guān)切,也不能使員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。換句話說,股權(quán)集中不利于形成內(nèi)部凝聚力強、利出一孔的共同體。

有些企業(yè),如華為、溫氏等,創(chuàng)辦之初就采取了開放的股權(quán)激勵模式。業(yè)績卓著、表現(xiàn)優(yōu)異的員工不僅可以獲得工資獎金,還可以得到股權(quán)投資機會。這些企業(yè)股權(quán)激勵范圍寬闊,股權(quán)可以在一定范圍內(nèi)流動,既節(jié)約了企業(yè)的現(xiàn)金支出,降低了企業(yè)成本構(gòu)成中的人工成本,又起到長期利益綁定的作用。2000年之后興辦的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),受硅谷企業(yè)的影響,按照資本市場的規(guī)則,大多采用“創(chuàng)始人+風(fēng)險投資者+員工(一定范圍)”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。不過,在新的語境下,員工股權(quán)激勵已演變成共享型的“合伙人計劃”。后者激勵方式比前者更為豐富(通常包括前者),可以適用更多情境,也更加強調(diào)合伙人共治。無論股權(quán)激勵,還是合伙人計劃,均需對激勵對象范圍、激勵對象結(jié)構(gòu)、股份在不同激勵對象之間的分布、利益兌現(xiàn)方式、權(quán)益流轉(zhuǎn)途徑,以及激勵的強度、有效性等進(jìn)行周密、平衡、富有智慧、體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的謀劃和設(shè)計。

目前許多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都有資本市場上市的夢想。而股權(quán)激勵只有在上市變現(xiàn)的情形下才有真正的價值。這種模式自然有強大的杠桿效應(yīng),但也有顯而易見的弊端:一是企業(yè)如果長期上不了市,如果沒有符合預(yù)期的利潤分紅,激勵的作用就會衰減;二是為了沖擊上市目標(biāo),企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊以及員工都有可能出現(xiàn)行為失范和扭曲,例如,短期資源消耗過大,基于補貼的顧客價值不可持續(xù),流量、銷售及財務(wù)造假等。

(3)基本文化機制

這是胚胎組織深層次、隱性的機制。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化尚未定型,但是創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊成員初始的價值理念、思維方式、行為方式、心理契約等,蘊含了企業(yè)日后興衰成敗的重要密碼。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓細(xì)流,偉大的企業(yè)也都能回溯至創(chuàng)業(yè)之初的文化基因。理想主義創(chuàng)業(yè)者,必然在企業(yè)身上打上情懷的烙;使命型創(chuàng)業(yè)團隊,通常不會因局部的挫折而放棄奮斗;在市場激烈競爭中崛起的創(chuàng)業(yè)期企業(yè),其敏銳多變、快速反應(yīng)的風(fēng)格將會影響企業(yè)后續(xù)的若干個成長階段;而創(chuàng)業(yè)期如果存在投機理念,很有可能成為未來持續(xù)健康發(fā)展的隱患……

基本文化機制由以下四個機制所構(gòu)成:一是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊所遵循的處理外部市場、競爭、合作等關(guān)系的基本規(guī)則。華為“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想,是華為從勝利走向更大勝利的最核心的保證。目前具有普適性的原則除客戶導(dǎo)向外,其他還有“雙贏互惠”“相融共生”“理性競爭”等。二是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊對內(nèi)部關(guān)系和基本組織規(guī)則的約定。包括企業(yè)與員工關(guān)系準(zhǔn)則(例如平等、尊重、分享、“以奮斗者為本”等)、企業(yè)內(nèi)部人際交往和溝通的原則(例如就事論事、實事求是、當(dāng)面溝通等)、員工評價和激勵理念(例如業(yè)績面前人人平等、“不讓雷鋒吃虧”等)、干部選拔任用規(guī)則(例如“上甘嶺上選干部”、變相馬為賽馬),以及會議議事規(guī)則、重大戰(zhàn)略性決策的程序等。這些約定雖然在創(chuàng)業(yè)階段并不系統(tǒng)和完善,但它們是企業(yè)以公正和科學(xué)為指向的內(nèi)部長治久安的基礎(chǔ)。三是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)文化氛圍:每個創(chuàng)業(yè)者對夢想的熱情,對業(yè)績的渴求,不折不撓的勇氣,艱苦奮斗的作風(fēng),“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的團隊意識……共同構(gòu)成了高密度、高能量的創(chuàng)業(yè)文化之場。幾乎任何人,只要進(jìn)入其中,精神層面就會被感染和塑造,就會自覺認(rèn)同和踐行創(chuàng)業(yè)文化。華為之所以基業(yè)長青,與這個文化場始終存在、從未損減有關(guān)。四是創(chuàng)新和進(jìn)行文化選擇的內(nèi)在意識。有些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊,在企業(yè)成立之初,就有較強的文化自覺:知道自身需要什么文化;同時能不斷學(xué)習(xí),吸納和選擇新的文化;遇到環(huán)境變化、趨勢轉(zhuǎn)折時,總是能先人一步,提前作出變革。這種文化機制的意義是不言而喻的,它是企業(yè)變革成長的內(nèi)在動力和依托。

上面四方面文化機制涉及許多價值理念和精神要素。概要來說,創(chuàng)業(yè)文化有3個要點:市場理念、創(chuàng)業(yè)精神和靈動風(fēng)格。

四、愿景型領(lǐng)導(dǎo):講故事的能力

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人遇到的最大挑戰(zhàn)是,在業(yè)務(wù)方向處于探索之中、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有走通時,如何讓員工和相關(guān)利益者相信企業(yè)有未來。如果沒有“相信”這一基礎(chǔ),企業(yè)的目標(biāo)機制、激勵機制等就很難建立。

創(chuàng)業(yè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家,大多具備愿景型領(lǐng)導(dǎo)力。那些富有激情、精力充沛、善于描繪未來、與員工分享夢想的企業(yè)創(chuàng)始人,具有更高的成功概率。愿景型領(lǐng)導(dǎo)通過高遠(yuǎn)的目標(biāo)、宏偉的抱負(fù)喚起創(chuàng)業(yè)團隊對未來的信心、追求以及責(zé)任感、使命感,使員工向著超出想象的、似乎遙不可及的目標(biāo)和理想不斷前進(jìn),使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)形成強大的內(nèi)在動力。華為的創(chuàng)始人任正非、小米的創(chuàng)始人雷軍都在這方面表現(xiàn)出超凡的能力。后來成為華為輪值CEO的郭平就曾回憶說,當(dāng)初加盟華為完全是因為“和任老板聊了一晚上之后,相信以后的通信行業(yè)一定會有華為的一席之地”。而那時的華為,還僅僅是一個銷售額在千萬級的貿(mào)易商。雷軍創(chuàng)立小米時,同樣面臨“規(guī)模小,甚至連產(chǎn)品都沒有,如何組建極強的團隊,如何讓員工和投資人相信小米能做大”的問題。雷軍采用的是“笨辦法”,一個一個談,“花大量的時間”,“平均找一個員工要花費10個小時”,最終雷軍建立起一個雄心勃勃、志向高遠(yuǎn)的創(chuàng)始團隊。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在創(chuàng)業(yè)伊始就提出了若干個宏大目標(biāo):要建立一家生存百年的公司;要建立一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司;要建成世界上最大的電子商務(wù)公司,要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十。馬云的過人之處,不僅在于表達(dá)和描繪夢想,而且在于將其移植、注入了創(chuàng)業(yè)團隊的精神世界和心智空間之中,使他們同樣為夢想而燃燒和奮斗!皦粝脒是要有的,萬一它實現(xiàn)了呢!”普普通通的一句話,會讓多少人熱血沸騰。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)欲使創(chuàng)業(yè)團隊“相信”夢想,主要取決于以下兩點:第一,夢想不是天馬行空的臆想,而是有客觀依據(jù)和邏輯結(jié)構(gòu)的。只不過“客觀依據(jù)”是在更長遠(yuǎn)、更宏闊的時空背景下發(fā)現(xiàn)和洞察的;“邏輯結(jié)構(gòu)”是更貼合未來趨勢、更具解釋力、更有穿透力的認(rèn)知范式。這并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人都需要是理論家,他們的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖往往來自于直覺和智慧。任正非的夢想依據(jù)和邏輯是“全球通信領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新,網(wǎng)絡(luò)更替和需求爆發(fā)”;馬云是“海量廠商、海量用戶基于平臺和網(wǎng)絡(luò)的連接”;雷軍則是“新生代消費者的價值追求”。對企業(yè)創(chuàng)始人來說,夢想要有想象力,但夢想還需真實——一種本質(zhì)的(底部性的)真實和預(yù)見性的真實。第二,大的夢想由小的夢想組成;企業(yè)創(chuàng)始人通過實際行動和一步一步的成功,使創(chuàng)業(yè)團隊確信夢想可以變?yōu)楝F(xiàn)實。“跟著X總打勝仗”是創(chuàng)業(yè)團隊信心之源。企業(yè)創(chuàng)始人當(dāng)初說過的“大話”,一個個都實現(xiàn)了;創(chuàng)業(yè)團隊中的“老人”信念無疑會愈發(fā)堅定。一批批有理想的新人在這一過程不斷加入,不僅豐富了共同愿景的內(nèi)涵,而且將企業(yè)不斷推上新的高度!皦粝搿獙崿F(xiàn)—新夢想—再實現(xiàn)……”是企業(yè)從小到大、從弱到強、從庸常到卓越的內(nèi)驅(qū)成長之路。

五、創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)風(fēng)險

前面我們提過,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標(biāo)是“活下來”(生存第一);而主要的風(fēng)險也是生存風(fēng)險。其來源主要有兩個:一是商業(yè)模式不成立或不完全成立,產(chǎn)品(服務(wù))市場試驗失敗。共享單車創(chuàng)業(yè)期企業(yè)就存在這方面的問題。二是資源和能力不足,尤其是“淺錢袋”(錢包里的錢不夠厚)的制約。需要特別指出的是,許多企業(yè)創(chuàng)始人,自身并不具備企業(yè)家能力(本人未必自知)。創(chuàng)業(yè)期的實踐,對這一殘酷的事實作了證明。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理問題相對少一些。一方面是因為團隊人員規(guī)模小、組織復(fù)雜度低,另一方面是因為團隊有激情、有沖勁——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的內(nèi)在問題,最主要的是核心團隊的磨合。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都上演了從“中國合伙人”到“中國散伙人”的悲劇。而這背后,又有兩方面的原因:一是創(chuàng)業(yè)時憑感性認(rèn)識人、理解人,理性不足,未能事先嚴(yán)格、細(xì)致討論確定合作規(guī)則,尤其是對權(quán)力邊界、責(zé)任邊界和利益邊界的劃分。其結(jié)果是,遇到困難時,不能同舟共濟(有的棄船先逃);稍有收成時,為一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇;二是未確立核心團隊共同遵守的核心價值觀,未能有效地構(gòu)建團隊文化基因。核心團隊成員基本價值觀不一致,不僅增加合作過程中的溝通成本和協(xié)同成本,而且會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略方向、基本組織規(guī)則上的分歧,使合作無法持續(xù)。只要散伙,就證明創(chuàng)業(yè)期企業(yè)未形成眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)核心。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊中的某位成員——領(lǐng)導(dǎo)核心角色的扮演者如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)力,不能把控局面,就不可能帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊取得成功。

除以上根本性風(fēng)險因素外,其他一些觀念層面以及由其衍生的運作層面的風(fēng)險因素主要有:

第一,底線過低。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的目標(biāo)是“生存第一”,那就很可能為了生存而忽略手段、途徑的合理性、合法性。一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了原始積累,把道德底線拉得過低,甚至違法經(jīng)營,那就很有可能遭遇“顛覆性”風(fēng)險。某些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了吸引流量,弄虛作假、內(nèi)容低劣、惡意攻擊,開辦不久就夭折了。這方面的教訓(xùn)值得記取。

第二,目光短淺。創(chuàng)業(yè)過程不僅是業(yè)務(wù)擴大的過程,也是信用積攢的過程。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)由于短視,為以后的發(fā)展埋下不少地雷。雖然短期內(nèi)可能賺了“一桶金”,卻失去長遠(yuǎn)的機會。一家數(shù)億規(guī)模的服裝企業(yè),已經(jīng)數(shù)年停滯不前,創(chuàng)始人請來很多國內(nèi)外著名咨詢公司來幫忙,先學(xué)豐田模式,再學(xué)ZARA模式,卻成效甚微。因為無論豐田模式還是ZARA模式,成功的關(guān)鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系,以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但是,行業(yè)內(nèi)到處流傳著這家企業(yè)早年拿積壓服裝抵供應(yīng)商貨款、將呆貨爛貨壓給經(jīng)銷商的故事。這些創(chuàng)業(yè)之初的惡例,導(dǎo)致它很難與合作伙伴形成相互信賴的共贏關(guān)系。真正應(yīng)了一句話:境界決定前途。

第三,過于早熟。一些企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司時,由于缺少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗,很容易將創(chuàng)業(yè)工作理想化。表現(xiàn)之一是,向大企業(yè)學(xué)習(xí),采用成熟企業(yè)的做法,束縛住自己的手腳,削弱了創(chuàng)業(yè)期的原始野性。如果企業(yè)創(chuàng)始人來自于大企業(yè),則更容易出現(xiàn)這種傾向。一個做光學(xué)鏡片的創(chuàng)業(yè)公司,本來趕上了智能手機爆發(fā)的大風(fēng)口,但企業(yè)創(chuàng)始人喜歡按照流程、制度辦事,一開始便引入規(guī)范的管理制度以及“晨會、周會、月會、工作日志、出差周報”等完備的管理舉措;很少走出公司、深入市場,也很少與一線員工溝通交流。創(chuàng)業(yè)數(shù)年,一直打不開局面,最終陷入困境。而幾乎同時創(chuàng)業(yè)的另一家做同樣事情的公司,創(chuàng)始人身先士卒,“白天和客戶泡在一起,死盯訂單;晚上和員工泡在一起,死盯生產(chǎn)”,用兩年左右的時間爭到了主流客戶的訂單,銷售額超過兩億元人民幣,并且成功地進(jìn)行了兩輪融資。


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