原創(chuàng)： 施煒、苗兆光 華夏基石e洞察
文 / 施煒博士，華夏基石領銜專家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員；苗兆光博士，華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經理
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一、創(chuàng)業(yè)階段的成長特征
創(chuàng)業(yè)是企業(yè)從無到有的過程。從企業(yè)創(chuàng)始人萌生創(chuàng)意、成立公司、尋找創(chuàng)業(yè)伙伴、整合初始資源，到企業(yè)能夠向市場提供產品（服務），形成持續(xù)、穩(wěn)定的收入……這是一段充滿艱難和不確定性的風險航程。在黑暗中徘徊、向著微薄的晨光突圍奮進、在絕望和希望之間震蕩，構成了企業(yè)創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊的主要生存狀態(tài)。
相對于后續(xù)的成長階段，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)差異殊大。就創(chuàng)業(yè)者的起點而言，有的一窮二白，有的銜玉而來；有的倉促上馬，有的準備充分；有的僅僅帶著想法、藍圖，有的已經具有一定的經營資源（技術、客戶、資本等）……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所處業(yè)務領域而言，有的屬于科技前沿，有的屬于成熟產業(yè)；有的針對潛在或剛剛萌生的需求，有的則適逢需求曲線拉升（站在需求“風口”）……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的商業(yè)模式而言，有的來源于模仿以及模仿基礎上的二次創(chuàng)新，有的則是全新的創(chuàng)意……。盡管創(chuàng)業(yè)的內容、形態(tài)、路徑如此不同，但我們還是可以概括出企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段若干共同特征：
創(chuàng)意驅動和牽引。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意屬于戰(zhàn)略萌芽，其本質是對市場需求的假設，對競爭環(huán)境的假設，對顧客價值以及顧客價值創(chuàng)造方式的假設，以及對自身及團隊能力、資源的假設。創(chuàng)意或許來自于模仿，或許來自于移植，或許來自于前瞻和洞察，或許來自于特定情境（場景）下的領悟及被動反應，甚至來自于異想天開。通常情況下，創(chuàng)意受外部環(huán)境的觸動和影響。創(chuàng)業(yè)者或是看到了沒有被滿足的需求（痛點）以及某些沒有被解決的社會問題；或是發(fā)現(xiàn)了被忽視的細分市場；或是掌握了獨特的資源（如技術）可以為滿足“痛點”需求、解決社會問題提供新的價值方案；或是基于閑置的社會資源發(fā)明了共享模式。例如，一家醫(yī)療企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)現(xiàn)在廣大農村，農民的日常多發(fā)疾病的診斷與治療仍然依賴于村醫(yī)。診療這些常見病，最大的問題不是村醫(yī)薄弱、非系統(tǒng)化的醫(yī)學教育，而是因醫(yī)學設備的匱乏和簡陋造成大量誤診和不當治療。于是這位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)出一種把各種常見疾病檢測化驗集成在一起的醫(yī)療箱，大大降低了村醫(yī)的采購成本，提高了診斷精確度。再例如，一位曾經長期在電力企業(yè)鐵塔安裝工地上做工人的創(chuàng)業(yè)者，偶然發(fā)現(xiàn)電信企業(yè)的鐵塔安裝遠遠落后于其所在的電力企業(yè)，“費時費事不安全”。如果把電力企業(yè)的經驗和技術帶到電信企業(yè)，將會大大降低鐵塔安裝成本、縮短施工工期、大幅減少安全事故概率。他便找到電信企業(yè)，給出了超乎其想象的價格、工期承諾。十年后，這位創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的公司，已經成為年收入超過10億的知名的電信工程施工與服務商。
商業(yè)模式試驗、產品（服務）試錯、資源能力檢驗。這是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)經營活動的主要內容。任何一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意或設想，其主要內容是商業(yè)模式的設計以及產品（服務）的定位。其可不可行，與現(xiàn)實情境和條件是否吻合，其邏輯是否堅實可靠，都需經由實踐檢驗。創(chuàng)業(yè)之初發(fā)現(xiàn)的社會問題或未被滿足的需求、設想的解決方案，可能很快會被證明不切實際：要么問題已經不是問題，要么已經有人捷足先登，要么商業(yè)上根本行不通，要么問題太大、遠遠超過了創(chuàng)業(yè)者駕馭的能力。好在創(chuàng)業(yè)團隊有夢想、有激情，總會有好的創(chuàng)意出現(xiàn)。
商業(yè)模式試驗主要有兩種方式：
一是邏輯論證。即根據對外部因素（顧客、需求、競爭等）以及內部因素（技術、資金、人才等）的基本判斷，分析商業(yè)模式是否成立、是否可行。具言之，創(chuàng)業(yè)者需通過邏輯論證，對以下問題作出回答：產品（服務）的需求集合是否真實（需求是不是真的存在）？需求規(guī)模以及需求強度是否能支撐穩(wěn)定、持續(xù)的商業(yè)模式？能不能創(chuàng)造出契合顧客認知、情感為顧客所需的差異化價值？即使有了創(chuàng)新性、差異化價值定位，它們能否在符合品質要求的前提下連續(xù)生成和供給？能否形成市場領先的時間差和空間差？有沒有獨特的資源和技術優(yōu)勢？資金供給能否跟得上？核心人才能否獲得？等等。許多創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式設想明顯邏輯不通，其實沒有必要再到實踐中去嘗試。
二是試點運作。即選擇較小的空間范圍和部分（樣本）顧客，進行商業(yè)模式的實操測試，證明事先假設是否成立；在測試過程中，調整和修改起初的商業(yè)模式設想；并且積累經驗和資源（尤其是人才資源），為試點證明可行的商業(yè)模式的大范圍復制打下基礎、準備條件。商業(yè)模式的試點工作需深入、細致，結論真實、準確，不能有傾向性地刻意搜集有利數(shù)據和論據。只有這樣才能避免大規(guī)模復制、推廣時的盲目、浪費及拖延。
任何商業(yè)模式都以產品和服務為載體。產品（服務）的測試除了概念論證（商業(yè)模式邏輯論證的組成部分），最主要的方式是試錯，即將產品（服務）推向市場，試試“錯”還是“不錯”；將“錯”試出后，根據顧客意見反饋，不斷改進和迭代，使產品（服務）逼近、抵達理想和極致狀態(tài)。
創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊通常對商業(yè)模式落地、產品（服務）價值實現(xiàn)以及項目推進過程中的困難以及所需資源估計不足，而對自身的能力估計過高。因此，在創(chuàng)業(yè)階段，需對資源和能力進行檢驗，動態(tài)地完善、彌補和增添。
從眾多企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐看，一部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就有較為清晰的戰(zhàn)略設想，其后的成長軌跡也基本符合初始的路徑安排。另一部分企業(yè)——數(shù)量可能更多——創(chuàng)業(yè)初期戰(zhàn)略設想較為模糊，或者即便有戰(zhàn)略設想，但在創(chuàng)業(yè)過程中不斷調整變化，后來進入的領域、駛入的航線和最初設想相去甚遠。以互聯(lián)網企業(yè)為例，京東、百度創(chuàng)業(yè)時有清晰的標桿，長大之后還是能看出初生時的輪廓；但奇虎360公司卻是長大后變成另外一個人。
2005年，周鴻祎和齊向東在創(chuàng)立奇虎公司時，本來定位為“搜索技術提供商”，主營業(yè)務為幫助各大社區(qū)、論壇增加搜索功能，希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外開辟出一片“垂直搜索市場”。幾經嘗試，效果不如人意。直到2006年7月，奇虎360推出一款360安全衛(wèi)士，以反流氓軟件為切入口進入互聯(lián)網安全市場，一舉成功，也從此確定了奇虎360的主營業(yè)務“互聯(lián)網安全業(yè)務”。從搜索到安全跨度之大，遠遠超出創(chuàng)始團隊成立之初的設想。
過程具有不確定性。除極少數(shù)資源豐富、目標清晰、模式先進可行的幸運者外，大部分創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)歷程都很艱難（很多企業(yè)家多年之后常常會不勝感慨地回憶創(chuàng)業(yè)的崢嶸歲月）。吃了上頓沒下頓，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的常態(tài)；明天的早餐在哪里，是創(chuàng)業(yè)者時常面臨的嚴峻問題。突然來了一個“大訂單”，全公司都會“嗨”起來，興奮地認為好日子就要來了；緊接著很可能幾個星期、幾個月沒有訂單，公司一下危機重重，被倒閉陰影所籠罩。為了生存，不少創(chuàng)業(yè)期企業(yè)方向多變，今天做這個，明天做那個，用“投機主義”策略應對外部的不確定性。
機會主義雖然有時能解創(chuàng)業(yè)過程中的燃眉之急，但影響企業(yè)經營的連續(xù)性和方向的一致性，影響戰(zhàn)略性長期目標的實現(xiàn)。在按“機會主義”策略四處覓食、多方突圍的同時，創(chuàng)業(yè)者需注意兩點：一是在眾多機會中辨識具有未來意義的戰(zhàn)略性機會。任正非剛創(chuàng)業(yè)時，主要做貿易，也沒什么方向；一個偶然機會，開始代理香港某公司的交換機產品，從而發(fā)現(xiàn)通信設備巨大的市場前景，開啟了華為通信之路。二是在尋機會、求生存的同時，對看準的戰(zhàn)略方向要有定力，處理好短期目標和長期目標的關系，在一些與企業(yè)長期發(fā)展相關的基礎要素（如技術、顧客資源等）上投入時間、精力和資源。
二、創(chuàng)業(yè)成功的三要素：人、錢、事
在充滿不確定性的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)，成功或多或少都有運氣的成分。“運氣”意味著偶然和隨機。很多人都在思考這樣一個問題：如何提高創(chuàng)業(yè)成功的概率？
近年來，在互聯(lián)網和“第三次工業(yè)革命”的時代背景下，全球主要經濟體創(chuàng)業(yè)活動方興未艾、蔚然成風。由于資本（天使投資、風險投資等）提前、深度介入，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的資源條件和內部治理都有了很大改善，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略圖景及商業(yè)模式更加清晰和可行，（眾籌和孵化）使創(chuàng)業(yè)的成功率提高了，但也使創(chuàng)業(yè)的門檻抬升了。理論界針對創(chuàng)業(yè)活動，也提出了一些新的戰(zhàn)略主張，例如“精益創(chuàng)業(yè)”理論（埃里克·萊斯），提出創(chuàng)業(yè)的3大工具：“最小可用品”（滿足最基本功能的產品）、“客戶反饋”、“快速迭代”；“從0到1”創(chuàng)業(yè)理論（彼得·蒂爾），強調創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需聚焦細分領域，壓強于關鍵價值和關鍵資源，快速構建競爭壁壘。還有學者提出“瞪羚”企業(yè)的概念，瞪羚是生活在非洲草原上的一種羚羊，頭小，速度快，能夠瞬間躍升。瞪羚企業(yè)是指很快度過探索性的創(chuàng)業(yè)期而進入快速增長軌道的企業(yè)。
小米公司的創(chuàng)業(yè)實踐給了我們很多啟發(fā)。小米的崛起可以稱得上奇跡。沒有那么多悲情，沒有那么多曲折，濃縮創(chuàng)業(yè)過程，短短幾年手機等業(yè)務一舉突破，迅速進入全國乃至全球領先陣營。我們依據小米經驗，從戰(zhàn)略角度將創(chuàng)業(yè)成功的關鍵因素概括成一個三角模型（圖1-1），即：“人”、“錢”、“事”。
（1）高能粒子。即高素質的核心創(chuàng)業(yè)團隊。其中包括核心管理人員和核心技術人員。核心創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)始人團隊可能是疊合的，也可能范圍更廣一些。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在達到一定的規(guī)模之前，很難建立起組織功能，必須依賴核心團隊。換句話說，核心團隊是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最為關鍵的資源和能力要素。核心團隊的能量和質量，決定了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)能走多遠。
日本管理學家大前研一，在做日美企業(yè)比較研究時發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)通常從創(chuàng)立起到10億美元的規(guī)模時會出現(xiàn)增長停滯，往往需要盤整幾年才能恢復增長。而日本企業(yè)到了1億美元左右的規(guī)模就會出現(xiàn)這種狀況。大前研一認為，出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于兩國創(chuàng)業(yè)者的眼光和格局不同。美國社會的成功標準比日本社會高得多，使得美國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初進行業(yè)務布局時，視野更寬闊、視線更長遠。大前研一的研究，同樣可以解釋，為什么中國很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)早早就出現(xiàn)了增長停滯。
雷軍認為，小米團隊是小米成功的核心原因。創(chuàng)業(yè)前半年雷軍花了至少80%的時間找人，幸運地找到了七個牛人合伙。三個本土人才加上五個海歸精英，全部都是技術背景，當時平均年齡42歲，分別來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等企業(yè)，經驗非常豐富，大都具有管理較大規(guī)模團隊的經歷。創(chuàng)業(yè)期小米沒有林林總總的管理部門，其核心團隊成員按專業(yè)職能（研發(fā)、供應鏈、營銷等）作了分工，企業(yè)的價值鏈就在較高的水平上運行起來了。這就是人才鏈帶動價值鏈。另外一家目前已上市的科技型企業(yè)匯川科技，創(chuàng)業(yè)團隊共有19名成員，其中16名來自華為，并且研發(fā)、制造、營銷各模塊人才的構成比較均衡。這樣企業(yè)成立之初，價值鏈各環(huán)節(jié)和板塊都有能力匹配的創(chuàng)業(yè)團隊成員領銜負責，創(chuàng)業(yè)成功幾乎成為確定的事情。
在中國文化傳統(tǒng)下，核心創(chuàng)業(yè)團隊通常具有內緣化特點。所謂“內緣”，是指創(chuàng)業(yè)團隊成員在創(chuàng)業(yè)之前曾經有過一起工作、生活的緣分。他們或是同一家族成員，或是同學同事戰(zhàn)友。換個角度看，企業(yè)創(chuàng)始人往往從熟人圈子里挑選創(chuàng)業(yè)伙伴。這一方面可能是不得已而為之（只能在熟人圈里找），另一方面也是為了減少溝通、磨合成本。這樣做，創(chuàng)業(yè)團隊成員彼此之間天然具有信任關系，有利于形成授責分權的管理機制——都是知根知底的人��！內緣化創(chuàng)業(yè)團隊也是其成員未來長期合作的基礎，有利于企業(yè)領導體制的穩(wěn)定和統(tǒng)一。不足之處在于可能造成組織文化封閉、固化。
此外，核心創(chuàng)業(yè)團隊的內部結構對創(chuàng)業(yè)成功有重大影響。這不僅是指我們前面提到的價值鏈各環(huán)節(jié)、各專業(yè)板塊的創(chuàng)業(yè)團隊成員構成，而且是指不同領導能力、不同個性、不同特長創(chuàng)業(yè)團隊成員的有機、合理配置。有人擅長決策，有人擅長執(zhí)行；有人擅長對外，有人擅長對內；有人擅長經營，有人擅長管理；有人天馬行空，有人腳踏實地；有人唱紅臉，有人唱白臉；有人關注“事”，有人關注“人”；有人舉重若輕，有人舉輕若重；有人似一團火，有人似一潭水；有人敏捷熱情，有人老成持重……只有這樣，才能使高能粒子（核心創(chuàng)業(yè)團隊成員）彼此撞擊、相互配合，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)高速、高能。
在創(chuàng)業(yè)的艱難過程中，生死存亡會不斷考驗創(chuàng)業(yè)團隊，不斷有人離開，也會有新人加入。像小米、匯川技術那樣，創(chuàng)始之初就有成建制的核心創(chuàng)業(yè)團隊的情形并不多見，大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心團隊是在創(chuàng)業(yè)過程中逐漸形成的。和商業(yè)模式、產品（服務）一樣，核心團隊也需要試錯。
（2）加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的動能。狹義的創(chuàng)業(yè)加速器，是指創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所擁有的資源（資金、技術等）。廣義的創(chuàng)業(yè)加速器除資源外還包括資源整合起來產生效能的企業(yè)內部機制（包括治理機制、利益機制以及文化機制等）。我們這里主要分析創(chuàng)業(yè)所需的資源。
從技術資源角度看，企業(yè)創(chuàng)始人或核心團隊成員是新技術的發(fā)明者或擁有者，這些企業(yè)天然具有技術優(yōu)勢。但是它們少之又少，屬于銜玉而生的鳳毛麟角。大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)起步時并無多少技術資源，因此資金資源就變得殊為重要了。因為資金在某種程度上是人才和技術的一般等價物。如果一無技術、二無資金，創(chuàng)業(yè)基本上是空中樓閣。雷軍曾經說過，只要有足夠多的錢，創(chuàng)業(yè)就不會失敗了。但大部分創(chuàng)業(yè)者并不是能在資本市場呼風喚雨的雷軍，因此，制定資金需求計劃、采取有效方式籌措資金、謹慎高效使用資金成為決定創(chuàng)業(yè)能否成功的關鍵行為。我們見過一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，項目前景可期，但因缺少“最后一口氣”（資金枯竭），倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些創(chuàng)業(yè)者，即便得到天使投資、風險投資等，也要珍惜資金，切忌“燒錢”。勝利，往往在于最后的努力之中。創(chuàng)業(yè)時期，既要以空間換時間（迅速突破成長），又要以時間換空間（確保生存）。而不竭的資金是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存的保證。互聯(lián)網領域，有些處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的業(yè)務模式具有潛在獨角獸的屬性，它們創(chuàng)立不久就有可能獲得幾十億甚至百億資金。為了盡快上市，這些企業(yè)需在較短的時間內將錢花出去以構建壟斷性優(yōu)勢。這對企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊資金使用及業(yè)務拓展能力是巨大的考驗。這種創(chuàng)業(yè)模式本身也蘊含著巨大的風險（例如ofo）。
（3）商業(yè)模式。技術領先型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功的主要關鍵因素是技術壁壘的厚度以及以領先技術為依托和基礎的顧客價值優(yōu)勢。這類企業(yè)當然也要注重商業(yè)模式創(chuàng)新——為技術插上翅膀；但是對大量無技術優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新則成為創(chuàng)業(yè)成功的關鍵。能為顧客創(chuàng)造更好、更多價值的商業(yè)模式既易于被顧客所接受，也利于吸引資本的關注。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，通常體現(xiàn)在兩個層面：一是商業(yè)模式總體形態(tài)和結構創(chuàng)新，例如將價值鏈商業(yè)模式變成平臺、生態(tài)型商業(yè)模式；將規(guī)模化生產分銷的價值鏈模式變?yōu)閭�性化定制價值鏈；將自有資源開發(fā)利用模式改為社會資源共享利用模式，等等。小米生態(tài)鏈模式，就屬于這一層面的創(chuàng)新。二是特定業(yè)務商業(yè)模式某些構件和環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，如目標市場定位創(chuàng)新、顧客價值定位創(chuàng)新、價值生成機制和價值鏈結構創(chuàng)新以及資源能力開發(fā)方式創(chuàng)新，等等。當然，這一層面的創(chuàng)新，隨著業(yè)務的展開和延伸，它有可能轉化為總體層面的創(chuàng)新，例如抖音從短視頻內容服務，會逐步變成社交網絡；美團從媒體變成電子商務等。
總體性、結構性商業(yè)模式創(chuàng)新，對大部分創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言是可遇不可求的，逮著一只商業(yè)模式獨特、未來有壟斷可能的獨角獸更是小概率事件�？尚械纳虡I(yè)模式創(chuàng)新絕大多數(shù)屬于第二層面的局部創(chuàng)新。從外部市場看，這種創(chuàng)新的需求更加直接和迫切——它們往往屬于特定場景下的顧客痛點。其中最關鍵的創(chuàng)新是目標市場定位創(chuàng)新以及與之相關的價值創(chuàng)新、連接模式（傳播、溝通、互動模式和渠道模式）創(chuàng)新。近年來在白酒市場上迅速崛起的江小白，面對以往不喝白酒或喝白酒不多的年輕人，提出時尚白酒的價值主張，挖掘白酒的社交功能；借助社交網絡與顧客互動，動員粉絲參與文案創(chuàng)造；同時注重渠道網絡的布局和零售終端的展示。這一套商業(yè)模式創(chuàng)新組合拳，是江小白創(chuàng)業(yè)成功的重要原因。除江小白外，近年來一批面向消費者（to C）的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)（如三只松鼠等）在網絡、社群、現(xiàn)場3度空間內通過與顧客交互方式的創(chuàng)新取得市場成功，在不太長的時間內就躋身于行業(yè)前列。
三、創(chuàng)業(yè)階段的組織：胚胎組織
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的首要任務是在試錯中尋找生存之道。商業(yè)模式需要不斷迭代、修正，核心團隊也需要在大浪淘沙中形成。此階段的企業(yè)組織從規(guī)模、結構、功能等角度看，還談不上是真正的組織，而是規(guī)模較小、結構簡單、力量薄弱的團隊（有的朋友稱之為“團伙”），我們可以將其命名為胚胎組織：蘊含組織的基因，但還沒有發(fā)育成熟。
胚胎組織沒有復雜的結構，層次扁平，分工模糊，規(guī)則簡明；其形態(tài)主要為任務型團隊。它們是彈性的，根據創(chuàng)業(yè)過程中的特定任務將人員組織起來，企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊成員也參與其中——可能是小組負責人，也可能只是普通組員。由于小組人員規(guī)模較小、相互關系透明、管理方式具有直接、融合的特點，小組內的評價、分配相應較為簡單。與此相關，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需要一些簡明的管理規(guī)范和管理機制，但無需構成龐大的管理體系。
如果我們從企業(yè)長大成人后的角度溯源觀察尚是胚胎狀態(tài)的組織時，一定會發(fā)現(xiàn)：胚胎中的基因對企業(yè)未來成長、演變有著決定性的作用。這些基因是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)基礎性、底部性機制。它們是整合資源、凝聚團隊的主要、重要手段。它們構成了企業(yè)成長最底部、最初始的基石，從源頭上對企業(yè)未來發(fā)展的可能作了設定。筆者有時將其稱作企業(yè)的“宿命”。
胚胎組織基礎性的機制主要有3個：
（1）基本治理機制
基本治理機制主要回答所有權、控制權如何配置以及戰(zhàn)略性決策如何安排的問題。所有權指的是誰在法律上擁有公司的資產，即公司的股東是誰。改革開放初期的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所有權一般集中在創(chuàng)始人手里，近年變化的趨勢是所有權在創(chuàng)始人、投資者和重要員工之間分配�？刂茩嗍侵刚l對公司重大事務進行決策，即公司在誰手里。一般情況下，我國企業(yè)所有權和控制權是統(tǒng)一的。股權集中的企業(yè)通常不存在控制權問題。但一些新興互聯(lián)網企業(yè)及高科技企業(yè)，一方面需經過多輪融資引進投資者（這勢必稀釋企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊的股份），另一方面需保持最終決策的統(tǒng)一性和權威性；因此出現(xiàn)了所有權和控制權不一致的狀況，即控制權大于所有權。換句話說，股權分散而治權集中。股權分散的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，其創(chuàng)始人可以通過股份代持、表決權委托等方式掌握控制權。這種權力結構，既有一定的制衡，也有充分的集中和統(tǒng)一意志，在中國文化背景下具有一定的典型性。例如，京東集團2017年年報顯示，截至2018年2月28日，創(chuàng)始人劉強東持有京東集團15.5%的股權，擁有79.5%的投票權，騰訊持有京東集團18%的股權，擁有4.4%的投票權，沃爾瑪持有京東集團10.1%的股權，擁有2.5%的投票權。也有創(chuàng)始人依靠影響力來控制企業(yè)，其控制權和微小的股權幾乎沒有關聯(lián)。需要指出的是，企業(yè)控制人的控制權可以部分授予經營團隊。如果權力授予較多，則實現(xiàn)了控制權和經營權、戰(zhàn)略決策權和例常決策權的分離。這比所有權和經營權分離，在專業(yè)化分工上又進了一步。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機制的核心是既要保護企業(yè)家精神，又能避免控制人過度膨脹。企業(yè)家精神是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在九死一生中生存下來的精神動力，一旦被束縛，創(chuàng)業(yè)成功幾無可能；另一方面，“企業(yè)家精神”有時與肆無忌憚、自我膨脹如影隨形，沒有必要的約束，也可能將創(chuàng)業(yè)期企業(yè)拖入無底深淵。樂視網就是一個例證。但是，反過來創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在股東層面或創(chuàng)始團隊層面，不能針對重大事項設置多個一票否定權。否則，當企業(yè)內部出現(xiàn)利益矛盾時，輕則相互掣肘、形不成合力，重則貽誤機會、葬送企業(yè)前途。
與商業(yè)模式一樣，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的治理模式和創(chuàng)始團隊結構以及自身的能力稟賦緊密相關。2002年成立的廣東奧馬電器公司，創(chuàng)始團隊五位成員創(chuàng)業(yè)時已經是冰箱行業(yè)不同領域的專家，在供應鏈、研發(fā)、營銷、制造、資源整合領域各有所長；在設計治理結構時，采用了股權上相對平均、控制權相對集中、經營層面分散決策的治理模式，這一安排幫助奧馬電器在家電這一“紅海領域”取得一席之地，并于2012年成功IPO。也恰恰因為股權分散，無人對企業(yè)的長期利益負責，2015年創(chuàng)始人團隊將他們在公司的大部分股權以及控制權轉讓給了某互聯(lián)網金融企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機制不僅包括正式的制度、協(xié)議和約定，也包括創(chuàng)始團隊在創(chuàng)業(yè)過程中形成的默契和慣例。有的企業(yè)有多個創(chuàng)始人，他們共同決策、共同管理；相互之間既有必要的共識，也能在自己擅長的領域內獨立決策。例如，某上市公司一位創(chuàng)始人深沉厚重，偏重于戰(zhàn)略、組織及重大人事決策；另一位創(chuàng)始人開放豁達，偏重于外部資源的整合和公共關系的開拓維護。還有很多企業(yè)是夫妻檔創(chuàng)業(yè)，兩位創(chuàng)始人既是愛人又是伙伴。有一家上市公司，男性創(chuàng)始人（丈夫）視野開闊、舉重若輕，長于業(yè)務布局、資源整合、人力動員；女性創(chuàng)始人（妻子）思維細密、舉輕若重，長于企業(yè)運營、技術判斷。他們的分工沒有明確的界定，雙方在相互補位中完成決策，看似不科學，卻有效避免了公司在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)重大失誤。
（2）基本利益機制
這是團隊機制中的動力裝置。包括企業(yè)的股權安排（結構）以及利益分配形式（如工資、獎金、分紅、配股等）。
改革開放早期成立的企業(yè)，絕大多數(shù)股權高度集中，創(chuàng)始人控制著大部分股權�？赡艹鲇谌谫Y及其他需要，向外部投資者開放部分股權，但對內部員工卻是封閉的。激勵的主要方式是薪酬獎金以及利潤分享等。這種激勵機制有利于保持股權和控制權的穩(wěn)定，減少企業(yè)權利基礎架構、基本制度層面的沖突；弊端在于缺乏長期利益結構的開放性，不能使員工對企業(yè)資產形成真正的關切，也不能使員工關注企業(yè)的長遠目標。換句話說，股權集中不利于形成內部凝聚力強、利出一孔的共同體。
有些企業(yè)，如華為、溫氏等，創(chuàng)辦之初就采取了開放的股權激勵模式。業(yè)績卓著、表現(xiàn)優(yōu)異的員工不僅可以獲得工資獎金，還可以得到股權投資機會。這些企業(yè)股權激勵范圍寬闊，股權可以在一定范圍內流動，既節(jié)約了企業(yè)的現(xiàn)金支出，降低了企業(yè)成本構成中的人工成本，又起到長期利益綁定的作用。2000年之后興辦的互聯(lián)網企業(yè)，受硅谷企業(yè)的影響，按照資本市場的規(guī)則，大多采用“創(chuàng)始人+風險投資者+員工（一定范圍）”的股權結構。不過，在新的語境下，員工股權激勵已演變成共享型的“合伙人計劃”。后者激勵方式比前者更為豐富（通常包括前者），可以適用更多情境，也更加強調合伙人共治。無論股權激勵，還是合伙人計劃，均需對激勵對象范圍、激勵對象結構、股份在不同激勵對象之間的分布、利益兌現(xiàn)方式、權益流轉途徑，以及激勵的強度、有效性等進行周密、平衡、富有智慧、體現(xiàn)戰(zhàn)略導向原則的謀劃和設計。
目前許多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都有資本市場上市的夢想。而股權激勵只有在上市變現(xiàn)的情形下才有真正的價值。這種模式自然有強大的杠桿效應，但也有顯而易見的弊端：一是企業(yè)如果長期上不了市，如果沒有符合預期的利潤分紅，激勵的作用就會衰減；二是為了沖擊上市目標，企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊以及員工都有可能出現(xiàn)行為失范和扭曲，例如，短期資源消耗過大，基于補貼的顧客價值不可持續(xù)，流量、銷售及財務造假等。
（3）基本文化機制
這是胚胎組織深層次、隱性的機制。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化尚未定型，但是創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊成員初始的價值理念、思維方式、行為方式、心理契約等，蘊含了企業(yè)日后興衰成敗的重要密碼。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓細流，偉大的企業(yè)也都能回溯至創(chuàng)業(yè)之初的文化基因。理想主義創(chuàng)業(yè)者，必然在企業(yè)身上打上情懷的烙�。皇姑蛣�(chuàng)業(yè)團隊，通常不會因局部的挫折而放棄奮斗；在市場激烈競爭中崛起的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，其敏銳多變、快速反應的風格將會影響企業(yè)后續(xù)的若干個成長階段；而創(chuàng)業(yè)期如果存在投機理念，很有可能成為未來持續(xù)健康發(fā)展的隱患……
基本文化機制由以下四個機制所構成：一是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊所遵循的處理外部市場、競爭、合作等關系的基本規(guī)則。華為“以客戶為中心”的指導思想，是華為從勝利走向更大勝利的最核心的保證。目前具有普適性的原則除客戶導向外，其他還有“雙贏互惠”“相融共生”“理性競爭”等。二是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊對內部關系和基本組織規(guī)則的約定。包括企業(yè)與員工關系準則（例如平等、尊重、分享、“以奮斗者為本”等）、企業(yè)內部人際交往和溝通的原則（例如就事論事、實事求是、當面溝通等）、員工評價和激勵理念（例如業(yè)績面前人人平等、“不讓雷鋒吃虧”等）、干部選拔任用規(guī)則（例如“上甘嶺上選干部”、變相馬為賽馬），以及會議議事規(guī)則、重大戰(zhàn)略性決策的程序等。這些約定雖然在創(chuàng)業(yè)階段并不系統(tǒng)和完善，但它們是企業(yè)以公正和科學為指向的內部長治久安的基礎。三是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)文化氛圍：每個創(chuàng)業(yè)者對夢想的熱情，對業(yè)績的渴求，不折不撓的勇氣，艱苦奮斗的作風，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊意識……共同構成了高密度、高能量的創(chuàng)業(yè)文化之場。幾乎任何人，只要進入其中，精神層面就會被感染和塑造，就會自覺認同和踐行創(chuàng)業(yè)文化。華為之所以基業(yè)長青，與這個文化場始終存在、從未損減有關。四是創(chuàng)新和進行文化選擇的內在意識。有些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊，在企業(yè)成立之初，就有較強的文化自覺：知道自身需要什么文化；同時能不斷學習，吸納和選擇新的文化；遇到環(huán)境變化、趨勢轉折時，總是能先人一步，提前作出變革。這種文化機制的意義是不言而喻的，它是企業(yè)變革成長的內在動力和依托。
上面四方面文化機制涉及許多價值理念和精神要素。概要來說，創(chuàng)業(yè)文化有3個要點：市場理念、創(chuàng)業(yè)精神和靈動風格。
四、愿景型領導：講故事的能力
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人遇到的最大挑戰(zhàn)是，在業(yè)務方向處于探索之中、業(yè)務模式沒有走通時，如何讓員工和相關利益者相信企業(yè)有未來。如果沒有“相信”這一基礎，企業(yè)的目標機制、激勵機制等就很難建立。
創(chuàng)業(yè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家，大多具備愿景型領導力。那些富有激情、精力充沛、善于描繪未來、與員工分享夢想的企業(yè)創(chuàng)始人，具有更高的成功概率。愿景型領導通過高遠的目標、宏偉的抱負喚起創(chuàng)業(yè)團隊對未來的信心、追求以及責任感、使命感，使員工向著超出想象的、似乎遙不可及的目標和理想不斷前進，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)形成強大的內在動力。華為的創(chuàng)始人任正非、小米的創(chuàng)始人雷軍都在這方面表現(xiàn)出超凡的能力。后來成為華為輪值CEO的郭平就曾回憶說，當初加盟華為完全是因為“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行業(yè)一定會有華為的一席之地”。而那時的華為，還僅僅是一個銷售額在千萬級的貿易商。雷軍創(chuàng)立小米時，同樣面臨“規(guī)模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何讓員工和投資人相信小米能做大”的問題。雷軍采用的是“笨辦法”，一個一個談，“花大量的時間”，“平均找一個員工要花費10個小時”，最終雷軍建立起一個雄心勃勃、志向高遠的創(chuàng)始團隊。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在創(chuàng)業(yè)伊始就提出了若干個宏大目標：要建立一家生存百年的公司；要建立一家為中國中小企業(yè)服務的電子商務公司；要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十。馬云的過人之處，不僅在于表達和描繪夢想，而且在于將其移植、注入了創(chuàng)業(yè)團隊的精神世界和心智空間之中，使他們同樣為夢想而燃燒和奮斗�！皦粝脒�是要有的，萬一它實現(xiàn)了呢！”普普通通的一句話，會讓多少人熱血沸騰。
愿景型領導欲使創(chuàng)業(yè)團隊“相信”夢想，主要取決于以下兩點：第一，夢想不是天馬行空的臆想，而是有客觀依據和邏輯結構的。只不過“客觀依據”是在更長遠、更宏闊的時空背景下發(fā)現(xiàn)和洞察的；“邏輯結構”是更貼合未來趨勢、更具解釋力、更有穿透力的認知范式。這并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人都需要是理論家，他們的創(chuàng)業(yè)藍圖往往來自于直覺和智慧。任正非的夢想依據和邏輯是“全球通信領域技術創(chuàng)新，網絡更替和需求爆發(fā)”；馬云是“海量廠商、海量用戶基于平臺和網絡的連接”；雷軍則是“新生代消費者的價值追求”。對企業(yè)創(chuàng)始人來說，夢想要有想象力，但夢想還需真實——一種本質的（底部性的）真實和預見性的真實。第二，大的夢想由小的夢想組成；企業(yè)創(chuàng)始人通過實際行動和一步一步的成功，使創(chuàng)業(yè)團隊確信夢想可以變?yōu)楝F(xiàn)實。“跟著X總打勝仗”是創(chuàng)業(yè)團隊信心之源。企業(yè)創(chuàng)始人當初說過的“大話”，一個個都實現(xiàn)了；創(chuàng)業(yè)團隊中的“老人”信念無疑會愈發(fā)堅定。一批批有理想的新人在這一過程不斷加入，不僅豐富了共同愿景的內涵，而且將企業(yè)不斷推上新的高度�！皦粝搿獙崿F(xiàn)—新夢想—再實現(xiàn)……”是企業(yè)從小到大、從弱到強、從庸常到卓越的內驅成長之路。
五、創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)風險
前面我們提過，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標是“活下來”（生存第一）；而主要的風險也是生存風險。其來源主要有兩個：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產品（服務）市場試驗失敗。共享單車創(chuàng)業(yè)期企業(yè)就存在這方面的問題。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”（錢包里的錢不夠厚）的制約。需要特別指出的是，許多企業(yè)創(chuàng)始人，自身并不具備企業(yè)家能力（本人未必自知）。創(chuàng)業(yè)期的實踐，對這一殘酷的事實作了證明。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理問題相對少一些。一方面是因為團隊人員規(guī)模小、組織復雜度低，另一方面是因為團隊有激情、有沖勁——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導致創(chuàng)業(yè)失敗的內在問題，最主要的是核心團隊的磨合。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都上演了從“中國合伙人”到“中國散伙人”的悲劇。而這背后，又有兩方面的原因：一是創(chuàng)業(yè)時憑感性認識人、理解人，理性不足，未能事先嚴格、細致討論確定合作規(guī)則，尤其是對權力邊界、責任邊界和利益邊界的劃分。其結果是，遇到困難時，不能同舟共濟（有的棄船先逃）；稍有收成時，為一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未確立核心團隊共同遵守的核心價值觀，未能有效地構建團隊文化基因。核心團隊成員基本價值觀不一致，不僅增加合作過程中的溝通成本和協(xié)同成本，而且會導致企業(yè)的戰(zhàn)略方向、基本組織規(guī)則上的分歧，使合作無法持續(xù)。只要散伙，就證明創(chuàng)業(yè)期企業(yè)未形成眾望所歸的領導核心。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊中的某位成員——領導核心角色的扮演者如果缺乏領導力，不能把控局面，就不可能帶領創(chuàng)業(yè)團隊取得成功。
除以上根本性風險因素外，其他一些觀念層面以及由其衍生的運作層面的風險因素主要有：
第一，底線過低。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的目標是“生存第一”，那就很可能為了生存而忽略手段、途徑的合理性、合法性。一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了原始積累，把道德底線拉得過低，甚至違法經營，那就很有可能遭遇“顛覆性”風險。某些互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了吸引流量，弄虛作假、內容低劣、惡意攻擊，開辦不久就夭折了。這方面的教訓值得記取。
第二，目光短淺。創(chuàng)業(yè)過程不僅是業(yè)務擴大的過程，也是信用積攢的過程。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)由于短視，為以后的發(fā)展埋下不少地雷。雖然短期內可能賺了“一桶金”，卻失去長遠的機會。一家數(shù)億規(guī)模的服裝企業(yè)，已經數(shù)年停滯不前，創(chuàng)始人請來很多國內外著名咨詢公司來幫忙，先學豐田模式，再學ZARA模式，卻成效甚微。因為無論豐田模式還是ZARA模式，成功的關鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應商和經銷商關系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但是，行業(yè)內到處流傳著這家企業(yè)早年拿積壓服裝抵供應商貨款、將呆貨爛貨壓給經銷商的故事。這些創(chuàng)業(yè)之初的惡例，導致它很難與合作伙伴形成相互信賴的共贏關系。真正應了一句話：境界決定前途。
第三，過于早熟。一些企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司時，由于缺少創(chuàng)業(yè)經驗，很容易將創(chuàng)業(yè)工作理想化。表現(xiàn)之一是，向大企業(yè)學習，采用成熟企業(yè)的做法，束縛住自己的手腳，削弱了創(chuàng)業(yè)期的原始野性。如果企業(yè)創(chuàng)始人來自于大企業(yè)，則更容易出現(xiàn)這種傾向。一個做光學鏡片的創(chuàng)業(yè)公司，本來趕上了智能手機爆發(fā)的大風口，但企業(yè)創(chuàng)始人喜歡按照流程、制度辦事，一開始便引入規(guī)范的管理制度以及“晨會、周會、月會、工作日志、出差周報”等完備的管理舉措；很少走出公司、深入市場，也很少與一線員工溝通交流。創(chuàng)業(yè)數(shù)年，一直打不開局面，最終陷入困境。而幾乎同時創(chuàng)業(yè)的另一家做同樣事情的公司，創(chuàng)始人身先士卒，“白天和客戶泡在一起，死盯訂單；晚上和員工泡在一起，死盯生產”，用兩年左右的時間爭到了主流客戶的訂單，銷售額超過兩億元人民幣，并且成功地進行了兩輪融資。
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