原創(chuàng)： 施煒、苗兆光 華夏基石e洞察
文 / 施煒博士，華夏基石領(lǐng)銜專(zhuān)家、中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員；苗兆光博士，華夏基石咨詢(xún)集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁兼成長(zhǎng)企業(yè)研究中心總經(jīng)理
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一、創(chuàng)業(yè)階段的成長(zhǎng)特征
創(chuàng)業(yè)是企業(yè)從無(wú)到有的過(guò)程。從企業(yè)創(chuàng)始人萌生創(chuàng)意、成立公司、尋找創(chuàng)業(yè)伙伴、整合初始資源，到企業(yè)能夠向市場(chǎng)提供產(chǎn)品（服務(wù)），形成持續(xù)、穩(wěn)定的收入……這是一段充滿(mǎn)艱難和不確定性的風(fēng)險(xiǎn)航程。在黑暗中徘徊、向著微薄的晨光突圍奮進(jìn)、在絕望和希望之間震蕩，構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的主要生存狀態(tài)。
相對(duì)于后續(xù)的成長(zhǎng)階段，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)差異殊大。就創(chuàng)業(yè)者的起點(diǎn)而言，有的一窮二白，有的銜玉而來(lái)；有的倉(cāng)促上馬，有的準(zhǔn)備充分；有的僅僅帶著想法、藍(lán)圖，有的已經(jīng)具有一定的經(jīng)營(yíng)資源（技術(shù)、客戶(hù)、資本等）……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言，有的屬于科技前沿，有的屬于成熟產(chǎn)業(yè)；有的針對(duì)潛在或剛剛萌生的需求，有的則適逢需求曲線拉升（站在需求“風(fēng)口”）……就創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的商業(yè)模式而言，有的來(lái)源于模仿以及模仿基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新，有的則是全新的創(chuàng)意……。盡管創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容、形態(tài)、路徑如此不同，但我們還是可以概括出企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段若干共同特征：
創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)和牽引。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意屬于戰(zhàn)略萌芽，其本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)需求的假設(shè)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的假設(shè)，對(duì)顧客價(jià)值以及顧客價(jià)值創(chuàng)造方式的假設(shè)，以及對(duì)自身及團(tuán)隊(duì)能力、資源的假設(shè)。創(chuàng)意或許來(lái)自于模仿，或許來(lái)自于移植，或許來(lái)自于前瞻和洞察，或許來(lái)自于特定情境（場(chǎng)景）下的領(lǐng)悟及被動(dòng)反應(yīng)，甚至來(lái)自于異想天開(kāi)。通常情況下，創(chuàng)意受外部環(huán)境的觸動(dòng)和影響。創(chuàng)業(yè)者或是看到了沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求（痛點(diǎn)）以及某些沒(méi)有被解決的社會(huì)問(wèn)題；或是發(fā)現(xiàn)了被忽視的細(xì)分市場(chǎng)；或是掌握了獨(dú)特的資源（如技術(shù)）可以為滿(mǎn)足“痛點(diǎn)”需求、解決社會(huì)問(wèn)題提供新的價(jià)值方案；或是基于閑置的社會(huì)資源發(fā)明了共享模式。例如，一家醫(yī)療企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)現(xiàn)在廣大農(nóng)村，農(nóng)民的日常多發(fā)疾病的診斷與治療仍然依賴(lài)于村醫(yī)。診療這些常見(jiàn)病，最大的問(wèn)題不是村醫(yī)薄弱、非系統(tǒng)化的醫(yī)學(xué)教育，而是因醫(yī)學(xué)設(shè)備的匱乏和簡(jiǎn)陋造成大量誤診和不當(dāng)治療。于是這位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)出一種把各種常見(jiàn)疾病檢測(cè)化驗(yàn)集成在一起的醫(yī)療箱，大大降低了村醫(yī)的采購(gòu)成本，提高了診斷精確度。再例如，一位曾經(jīng)長(zhǎng)期在電力企業(yè)鐵塔安裝工地上做工人的創(chuàng)業(yè)者，偶然發(fā)現(xiàn)電信企業(yè)的鐵塔安裝遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其所在的電力企業(yè)，“費(fèi)時(shí)費(fèi)事不安全”。如果把電力企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)帶到電信企業(yè)，將會(huì)大大降低鐵塔安裝成本、縮短施工工期、大幅減少安全事故概率。他便找到電信企業(yè)，給出了超乎其想象的價(jià)格、工期承諾。十年后，這位創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的公司，已經(jīng)成為年收入超過(guò)10億的知名的電信工程施工與服務(wù)商。
商業(yè)模式試驗(yàn)、產(chǎn)品（服務(wù)）試錯(cuò)、資源能力檢驗(yàn)。這是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意或設(shè)想，其主要內(nèi)容是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品（服務(wù)）的定位。其可不可行，與現(xiàn)實(shí)情境和條件是否吻合，其邏輯是否堅(jiān)實(shí)可靠，都需經(jīng)由實(shí)踐檢驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)之初發(fā)現(xiàn)的社會(huì)問(wèn)題或未被滿(mǎn)足的需求、設(shè)想的解決方案，可能很快會(huì)被證明不切實(shí)際：要么問(wèn)題已經(jīng)不是問(wèn)題，要么已經(jīng)有人捷足先登，要么商業(yè)上根本行不通，要么問(wèn)題太大、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了創(chuàng)業(yè)者駕馭的能力。好在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有夢(mèng)想、有激情，總會(huì)有好的創(chuàng)意出現(xiàn)。
商業(yè)模式試驗(yàn)主要有兩種方式：
一是邏輯論證。即根據(jù)對(duì)外部因素（顧客、需求、競(jìng)爭(zhēng)等）以及內(nèi)部因素（技術(shù)、資金、人才等）的基本判斷，分析商業(yè)模式是否成立、是否可行。具言之，創(chuàng)業(yè)者需通過(guò)邏輯論證，對(duì)以下問(wèn)題作出回答：產(chǎn)品（服務(wù)）的需求集合是否真實(shí)（需求是不是真的存在）？需求規(guī)模以及需求強(qiáng)度是否能支撐穩(wěn)定、持續(xù)的商業(yè)模式？能不能創(chuàng)造出契合顧客認(rèn)知、情感為顧客所需的差異化價(jià)值？即使有了創(chuàng)新性、差異化價(jià)值定位，它們能否在符合品質(zhì)要求的前提下連續(xù)生成和供給？能否形成市場(chǎng)領(lǐng)先的時(shí)間差和空間差？有沒(méi)有獨(dú)特的資源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)？資金供給能否跟得上？核心人才能否獲得？等等。許多創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式設(shè)想明顯邏輯不通，其實(shí)沒(méi)有必要再到實(shí)踐中去嘗試。
二是試點(diǎn)運(yùn)作。即選擇較小的空間范圍和部分（樣本）顧客，進(jìn)行商業(yè)模式的實(shí)操測(cè)試，證明事先假設(shè)是否成立；在測(cè)試過(guò)程中，調(diào)整和修改起初的商業(yè)模式設(shè)想；并且積累經(jīng)驗(yàn)和資源（尤其是人才資源），為試點(diǎn)證明可行的商業(yè)模式的大范圍復(fù)制打下基礎(chǔ)、準(zhǔn)備條件。商業(yè)模式的試點(diǎn)工作需深入、細(xì)致，結(jié)論真實(shí)、準(zhǔn)確，不能有傾向性地刻意搜集有利數(shù)據(jù)和論據(jù)。只有這樣才能避免大規(guī)模復(fù)制、推廣時(shí)的盲目、浪費(fèi)及拖延。
任何商業(yè)模式都以產(chǎn)品和服務(wù)為載體。產(chǎn)品（服務(wù)）的測(cè)試除了概念論證（商業(yè)模式邏輯論證的組成部分），最主要的方式是試錯(cuò)，即將產(chǎn)品（服務(wù)）推向市場(chǎng)，試試“錯(cuò)”還是“不錯(cuò)”；將“錯(cuò)”試出后，根據(jù)顧客意見(jiàn)反饋，不斷改進(jìn)和迭代，使產(chǎn)品（服務(wù)）逼近、抵達(dá)理想和極致?tīng)顟B(tài)。
創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常對(duì)商業(yè)模式落地、產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值實(shí)現(xiàn)以及項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的困難以及所需資源估計(jì)不足，而對(duì)自身的能力估計(jì)過(guò)高。因此，在創(chuàng)業(yè)階段，需對(duì)資源和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，動(dòng)態(tài)地完善、彌補(bǔ)和增添。
從眾多企業(yè)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐看，一部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就有較為清晰的戰(zhàn)略設(shè)想，其后的成長(zhǎng)軌跡也基本符合初始的路徑安排。另一部分企業(yè)——數(shù)量可能更多——?jiǎng)?chuàng)業(yè)初期戰(zhàn)略設(shè)想較為模糊，或者即便有戰(zhàn)略設(shè)想，但在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不斷調(diào)整變化，后來(lái)進(jìn)入的領(lǐng)域、駛?cè)氲暮骄�和最初設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，京東、百度創(chuàng)業(yè)時(shí)有清晰的標(biāo)桿，長(zhǎng)大之后還是能看出初生時(shí)的輪廓；但奇虎360公司卻是長(zhǎng)大后變成另外一個(gè)人。
2005年，周鴻祎和齊向東在創(chuàng)立奇虎公司時(shí)，本來(lái)定位為“搜索技術(shù)提供商”，主營(yíng)業(yè)務(wù)為幫助各大社區(qū)、論壇增加搜索功能，希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外開(kāi)辟出一片“垂直搜索市場(chǎng)”。幾經(jīng)嘗試，效果不如人意。直到2006年7月，奇虎360推出一款360安全衛(wèi)士，以反流氓軟件為切入口進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)安全市場(chǎng)，一舉成功，也從此確定了奇虎360的主營(yíng)業(yè)務(wù)“互聯(lián)網(wǎng)安全業(yè)務(wù)”。從搜索到安全跨度之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成立之初的設(shè)想。
過(guò)程具有不確定性。除極少數(shù)資源豐富、目標(biāo)清晰、模式先進(jìn)可行的幸運(yùn)者外，大部分創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)歷程都很艱難（很多企業(yè)家多年之后常常會(huì)不勝感慨地回憶創(chuàng)業(yè)的崢嶸歲月）。吃了上頓沒(méi)下頓，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的常態(tài)；明天的早餐在哪里，是創(chuàng)業(yè)者時(shí)常面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題。突然來(lái)了一個(gè)“大訂單”，全公司都會(huì)“嗨”起來(lái)，興奮地認(rèn)為好日子就要來(lái)了；緊接著很可能幾個(gè)星期、幾個(gè)月沒(méi)有訂單，公司一下危機(jī)重重，被倒閉陰影所籠罩。為了生存，不少創(chuàng)業(yè)期企業(yè)方向多變，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，用“投機(jī)主義”策略應(yīng)對(duì)外部的不確定性。
機(jī)會(huì)主義雖然有時(shí)能解創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的燃眉之急，但影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和方向的一致性，影響戰(zhàn)略性長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在按“機(jī)會(huì)主義”策略四處覓食、多方突圍的同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者需注意兩點(diǎn)：一是在眾多機(jī)會(huì)中辨識(shí)具有未來(lái)意義的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。任正非剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，主要做貿(mào)易，也沒(méi)什么方向；一個(gè)偶然機(jī)會(huì)，開(kāi)始代理香港某公司的交換機(jī)產(chǎn)品，從而發(fā)現(xiàn)通信設(shè)備巨大的市場(chǎng)前景，開(kāi)啟了華為通信之路。二是在尋機(jī)會(huì)、求生存的同時(shí)，對(duì)看準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向要有定力，處理好短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系，在一些與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相關(guān)的基礎(chǔ)要素（如技術(shù)、顧客資源等）上投入時(shí)間、精力和資源。
二、創(chuàng)業(yè)成功的三要素：人、錢(qián)、事
在充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)，成功或多或少都有運(yùn)氣的成分。“運(yùn)氣”意味著偶然和隨機(jī)。很多人都在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：如何提高創(chuàng)業(yè)成功的概率？
近年來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)和“第三次工業(yè)革命”的時(shí)代背景下，全球主要經(jīng)濟(jì)體創(chuàng)業(yè)活動(dòng)方興未艾、蔚然成風(fēng)。由于資本（天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資等）提前、深度介入，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的資源條件和內(nèi)部治理都有了很大改善，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略圖景及商業(yè)模式更加清晰和可行，（眾籌和孵化）使創(chuàng)業(yè)的成功率提高了，但也使創(chuàng)業(yè)的門(mén)檻抬升了。理論界針對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，也提出了一些新的戰(zhàn)略主張，例如“精益創(chuàng)業(yè)”理論（埃里克·萊斯），提出創(chuàng)業(yè)的3大工具：“最小可用品”（滿(mǎn)足最基本功能的產(chǎn)品）、“客戶(hù)反饋”、“快速迭代”；“從0到1”創(chuàng)業(yè)理論（彼得·蒂爾），強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需聚焦細(xì)分領(lǐng)域，壓強(qiáng)于關(guān)鍵價(jià)值和關(guān)鍵資源，快速構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。還有學(xué)者提出“瞪羚”企業(yè)的概念，瞪羚是生活在非洲草原上的一種羚羊，頭小，速度快，能夠瞬間躍升。瞪羚企業(yè)是指很快度過(guò)探索性的創(chuàng)業(yè)期而進(jìn)入快速增長(zhǎng)軌道的企業(yè)。
小米公司的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐給了我們很多啟發(fā)。小米的崛起可以稱(chēng)得上奇跡。沒(méi)有那么多悲情，沒(méi)有那么多曲折，濃縮創(chuàng)業(yè)過(guò)程，短短幾年手機(jī)等業(yè)務(wù)一舉突破，迅速進(jìn)入全國(guó)乃至全球領(lǐng)先陣營(yíng)。我們依據(jù)小米經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略角度將創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素概括成一個(gè)三角模型（圖1-1），即：“人”、“錢(qián)”、“事”。
（1）高能粒子。即高素質(zhì)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其中包括核心管理人員和核心技術(shù)人員。核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可能是疊合的，也可能范圍更廣一些。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在達(dá)到一定的規(guī)模之前，很難建立起組織功能，必須依賴(lài)核心團(tuán)隊(duì)。換句話說(shuō)，核心團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最為關(guān)鍵的資源和能力要素。核心團(tuán)隊(duì)的能量和質(zhì)量，決定了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)能走多遠(yuǎn)。
日本管理學(xué)家大前研一，在做日美企業(yè)比較研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)企業(yè)通常從創(chuàng)立起到10億美元的規(guī)模時(shí)會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯，往往需要盤(pán)整幾年才能恢復(fù)增長(zhǎng)。而日本企業(yè)到了1億美元左右的規(guī)模就會(huì)出現(xiàn)這種狀況。大前研一認(rèn)為，出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于兩國(guó)創(chuàng)業(yè)者的眼光和格局不同。美國(guó)社會(huì)的成功標(biāo)準(zhǔn)比日本社會(huì)高得多，使得美國(guó)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初進(jìn)行業(yè)務(wù)布局時(shí)，視野更寬闊、視線更長(zhǎng)遠(yuǎn)。大前研一的研究，同樣可以解釋?zhuān)瑸槭裁粗袊?guó)很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)早早就出現(xiàn)了增長(zhǎng)停滯。
雷軍認(rèn)為，小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。創(chuàng)業(yè)前半年雷軍花了至少80%的時(shí)間找人，幸運(yùn)地找到了七個(gè)牛人合伙。三個(gè)本土人才加上五個(gè)海歸精英，全部都是技術(shù)背景，當(dāng)時(shí)平均年齡42歲，分別來(lái)自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，大都具有管理較大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)期小米沒(méi)有林林總總的管理部門(mén)，其核心團(tuán)隊(duì)成員按專(zhuān)業(yè)職能（研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等）作了分工，企業(yè)的價(jià)值鏈就在較高的水平上運(yùn)行起來(lái)了。這就是人才鏈帶動(dòng)價(jià)值鏈。另外一家目前已上市的科技型企業(yè)匯川科技，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共有19名成員，其中16名來(lái)自華為，并且研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)各模塊人才的構(gòu)成比較均衡。這樣企業(yè)成立之初，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)和板塊都有能力匹配的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)銜負(fù)責(zé)，創(chuàng)業(yè)成功幾乎成為確定的事情。
在中國(guó)文化傳統(tǒng)下，核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常具有內(nèi)緣化特點(diǎn)。所謂“內(nèi)緣”，是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)之前曾經(jīng)有過(guò)一起工作、生活的緣分。他們或是同一家族成員，或是同學(xué)同事戰(zhàn)友。換個(gè)角度看，企業(yè)創(chuàng)始人往往從熟人圈子里挑選創(chuàng)業(yè)伙伴。這一方面可能是不得已而為之（只能在熟人圈里找），另一方面也是為了減少溝通、磨合成本。這樣做，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間天然具有信任關(guān)系，有利于形成授責(zé)分權(quán)的管理機(jī)制——都是知根知底的人��！內(nèi)緣化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是其成員未來(lái)長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的穩(wěn)定和統(tǒng)一。不足之處在于可能造成組織文化封閉、固化。
此外，核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)業(yè)成功有重大影響。這不僅是指我們前面提到的價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)、各專(zhuān)業(yè)板塊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成，而且是指不同領(lǐng)導(dǎo)能力、不同個(gè)性、不同特長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的有機(jī)、合理配置。有人擅長(zhǎng)決策，有人擅長(zhǎng)執(zhí)行；有人擅長(zhǎng)對(duì)外，有人擅長(zhǎng)對(duì)內(nèi)；有人擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，有人擅長(zhǎng)管理；有人天馬行空，有人腳踏實(shí)地；有人唱紅臉，有人唱白臉；有人關(guān)注“事”，有人關(guān)注“人”；有人舉重若輕，有人舉輕若重；有人似一團(tuán)火，有人似一潭水；有人敏捷熱情，有人老成持重……只有這樣，才能使高能粒子（核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員）彼此撞擊、相互配合，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)高速、高能。
在創(chuàng)業(yè)的艱難過(guò)程中，生死存亡會(huì)不斷考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不斷有人離開(kāi)，也會(huì)有新人加入。像小米、匯川技術(shù)那樣，創(chuàng)始之初就有成建制的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的情形并不多見(jiàn)，大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中逐漸形成的。和商業(yè)模式、產(chǎn)品（服務(wù)）一樣，核心團(tuán)隊(duì)也需要試錯(cuò)。
（2）加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的動(dòng)能。狹義的創(chuàng)業(yè)加速器，是指創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所擁有的資源（資金、技術(shù)等）。廣義的創(chuàng)業(yè)加速器除資源外還包括資源整合起來(lái)產(chǎn)生效能的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制（包括治理機(jī)制、利益機(jī)制以及文化機(jī)制等）。我們這里主要分析創(chuàng)業(yè)所需的資源。
從技術(shù)資源角度看，企業(yè)創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)成員是新技術(shù)的發(fā)明者或擁有者，這些企業(yè)天然具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但是它們少之又少，屬于銜玉而生的鳳毛麟角。大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)起步時(shí)并無(wú)多少技術(shù)資源，因此資金資源就變得殊為重要了。因?yàn)?strong>資金在某種程度上是人才和技術(shù)的一般等價(jià)物。如果一無(wú)技術(shù)、二無(wú)資金，創(chuàng)業(yè)基本上是空中樓閣。雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，只要有足夠多的錢(qián)，創(chuàng)業(yè)就不會(huì)失敗了。但大部分創(chuàng)業(yè)者并不是能在資本市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的雷軍，因此，制定資金需求計(jì)劃、采取有效方式籌措資金、謹(jǐn)慎高效使用資金成為決定創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵行為。我們見(jiàn)過(guò)一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，項(xiàng)目前景可期，但因缺少“最后一口氣”（資金枯竭），倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些創(chuàng)業(yè)者，即便得到天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資等，也要珍惜資金，切忌“燒錢(qián)”。勝利，往往在于最后的努力之中。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，既要以空間換時(shí)間（迅速突破成長(zhǎng)），又要以時(shí)間換空間（確保生存）。而不竭的資金是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存的保證。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有些處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的業(yè)務(wù)模式具有潛在獨(dú)角獸的屬性，它們創(chuàng)立不久就有可能獲得幾十億甚至百億資金。為了盡快上市，這些企業(yè)需在較短的時(shí)間內(nèi)將錢(qián)花出去以構(gòu)建壟斷性?xún)?yōu)勢(shì)。這對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)資金使用及業(yè)務(wù)拓展能力是巨大的考驗(yàn)。這種創(chuàng)業(yè)模式本身也蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)（例如ofo）。
（3）商業(yè)模式。技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功的主要關(guān)鍵因素是技術(shù)壁壘的厚度以及以領(lǐng)先技術(shù)為依托和基礎(chǔ)的顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)。這類(lèi)企業(yè)當(dāng)然也要注重商業(yè)模式創(chuàng)新——為技術(shù)插上翅膀；但是對(duì)大量無(wú)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新則成為創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。能為顧客創(chuàng)造更好、更多價(jià)值的商業(yè)模式既易于被顧客所接受，也利于吸引資本的關(guān)注。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，通常體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是商業(yè)模式總體形態(tài)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，例如將價(jià)值鏈商業(yè)模式變成平臺(tái)、生態(tài)型商業(yè)模式；將規(guī)模化生產(chǎn)分銷(xiāo)的價(jià)值鏈模式變?yōu)閭�(gè)性化定制價(jià)值鏈；將自有資源開(kāi)發(fā)利用模式改為社會(huì)資源共享利用模式，等等。小米生態(tài)鏈模式，就屬于這一層面的創(chuàng)新。二是特定業(yè)務(wù)商業(yè)模式某些構(gòu)件和環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，如目標(biāo)市場(chǎng)定位創(chuàng)新、顧客價(jià)值定位創(chuàng)新、價(jià)值生成機(jī)制和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及資源能力開(kāi)發(fā)方式創(chuàng)新，等等。當(dāng)然，這一層面的創(chuàng)新，隨著業(yè)務(wù)的展開(kāi)和延伸，它有可能轉(zhuǎn)化為總體層面的創(chuàng)新，例如抖音從短視頻內(nèi)容服務(wù)，會(huì)逐步變成社交網(wǎng)絡(luò)；美團(tuán)從媒體變成電子商務(wù)等。
總體性、結(jié)構(gòu)性商業(yè)模式創(chuàng)新，對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言是可遇不可求的，逮著一只商業(yè)模式獨(dú)特、未來(lái)有壟斷可能的獨(dú)角獸更是小概率事件�？尚械纳虡I(yè)模式創(chuàng)新絕大多數(shù)屬于第二層面的局部創(chuàng)新。從外部市場(chǎng)看，這種創(chuàng)新的需求更加直接和迫切——它們往往屬于特定場(chǎng)景下的顧客痛點(diǎn)。其中最關(guān)鍵的創(chuàng)新是目標(biāo)市場(chǎng)定位創(chuàng)新以及與之相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)新、連接模式（傳播、溝通、互動(dòng)模式和渠道模式）創(chuàng)新。近年來(lái)在白酒市場(chǎng)上迅速崛起的江小白，面對(duì)以往不喝白酒或喝白酒不多的年輕人，提出時(shí)尚白酒的價(jià)值主張，挖掘白酒的社交功能；借助社交網(wǎng)絡(luò)與顧客互動(dòng)，動(dòng)員粉絲參與文案創(chuàng)造；同時(shí)注重渠道網(wǎng)絡(luò)的布局和零售終端的展示。這一套商業(yè)模式創(chuàng)新組合拳，是江小白創(chuàng)業(yè)成功的重要原因。除江小白外，近年來(lái)一批面向消費(fèi)者（to C）的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)（如三只松鼠等）在網(wǎng)絡(luò)、社群、現(xiàn)場(chǎng)3度空間內(nèi)通過(guò)與顧客交互方式的創(chuàng)新取得市場(chǎng)成功，在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)就躋身于行業(yè)前列。
三、創(chuàng)業(yè)階段的組織：胚胎組織
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的首要任務(wù)是在試錯(cuò)中尋找生存之道。商業(yè)模式需要不斷迭代、修正，核心團(tuán)隊(duì)也需要在大浪淘沙中形成。此階段的企業(yè)組織從規(guī)模、結(jié)構(gòu)、功能等角度看，還談不上是真正的組織，而是規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、力量薄弱的團(tuán)隊(duì)（有的朋友稱(chēng)之為“團(tuán)伙”），我們可以將其命名為胚胎組織：蘊(yùn)含組織的基因，但還沒(méi)有發(fā)育成熟。
胚胎組織沒(méi)有復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，層次扁平，分工模糊，規(guī)則簡(jiǎn)明；其形態(tài)主要為任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。它們是彈性的，根據(jù)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的特定任務(wù)將人員組織起來(lái)，企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員也參與其中——可能是小組負(fù)責(zé)人，也可能只是普通組員。由于小組人員規(guī)模較小、相互關(guān)系透明、管理方式具有直接、融合的特點(diǎn)，小組內(nèi)的評(píng)價(jià)、分配相應(yīng)較為簡(jiǎn)單。與此相關(guān)，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需要一些簡(jiǎn)明的管理規(guī)范和管理機(jī)制，但無(wú)需構(gòu)成龐大的管理體系。
如果我們從企業(yè)長(zhǎng)大成人后的角度溯源觀察尚是胚胎狀態(tài)的組織時(shí)，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)：胚胎中的基因?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)成長(zhǎng)、演變有著決定性的作用。這些基因是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)基礎(chǔ)性、底部性機(jī)制。它們是整合資源、凝聚團(tuán)隊(duì)的主要、重要手段。它們構(gòu)成了企業(yè)成長(zhǎng)最底部、最初始的基石，從源頭上對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的可能作了設(shè)定。筆者有時(shí)將其稱(chēng)作企業(yè)的“宿命”。
胚胎組織基礎(chǔ)性的機(jī)制主要有3個(gè)：
（1）基本治理機(jī)制
基本治理機(jī)制主要回答所有權(quán)、控制權(quán)如何配置以及戰(zhàn)略性決策如何安排的問(wèn)題。所有權(quán)指的是誰(shuí)在法律上擁有公司的資產(chǎn)，即公司的股東是誰(shuí)。改革開(kāi)放初期的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所有權(quán)一般集中在創(chuàng)始人手里，近年變化的趨勢(shì)是所有權(quán)在創(chuàng)始人、投資者和重要員工之間分配。控制權(quán)是指誰(shuí)對(duì)公司重大事務(wù)進(jìn)行決策，即公司在誰(shuí)手里。一般情況下，我國(guó)企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的。股權(quán)集中的企業(yè)通常不存在控制權(quán)問(wèn)題。但一些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及高科技企業(yè)，一方面需經(jīng)過(guò)多輪融資引進(jìn)投資者（這勢(shì)必稀釋企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股份），另一方面需保持最終決策的統(tǒng)一性和權(quán)威性；因此出現(xiàn)了所有權(quán)和控制權(quán)不一致的狀況，即控制權(quán)大于所有權(quán)。換句話說(shuō)，股權(quán)分散而治權(quán)集中。股權(quán)分散的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，其創(chuàng)始人可以通過(guò)股份代持、表決權(quán)委托等方式掌握控制權(quán)。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)，既有一定的制衡，也有充分的集中和統(tǒng)一意志，在中國(guó)文化背景下具有一定的典型性。例如，京東集團(tuán)2017年年報(bào)顯示，截至2018年2月28日，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東持有京東集團(tuán)15.5%的股權(quán)，擁有79.5%的投票權(quán)，騰訊持有京東集團(tuán)18%的股權(quán)，擁有4.4%的投票權(quán)，沃爾瑪持有京東集團(tuán)10.1%的股權(quán)，擁有2.5%的投票權(quán)。也有創(chuàng)始人依靠影響力來(lái)控制企業(yè)，其控制權(quán)和微小的股權(quán)幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)。需要指出的是，企業(yè)控制人的控制權(quán)可以部分授予經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。如果權(quán)力授予較多，則實(shí)現(xiàn)了控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)、戰(zhàn)略決策權(quán)和例常決策權(quán)的分離。這比所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，在專(zhuān)業(yè)化分工上又進(jìn)了一步。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機(jī)制的核心是既要保護(hù)企業(yè)家精神，又能避免控制人過(guò)度膨脹。企業(yè)家精神是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在九死一生中生存下來(lái)的精神動(dòng)力，一旦被束縛，創(chuàng)業(yè)成功幾無(wú)可能；另一方面，“企業(yè)家精神”有時(shí)與肆無(wú)忌憚、自我膨脹如影隨形，沒(méi)有必要的約束，也可能將創(chuàng)業(yè)期企業(yè)拖入無(wú)底深淵。樂(lè)視網(wǎng)就是一個(gè)例證。但是，反過(guò)來(lái)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在股東層面或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)層面，不能針對(duì)重大事項(xiàng)設(shè)置多個(gè)一票否定權(quán)。否則，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)利益矛盾時(shí)，輕則相互掣肘、形不成合力，重則貽誤機(jī)會(huì)、葬送企業(yè)前途。
與商業(yè)模式一樣，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的治理模式和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)以及自身的能力稟賦緊密相關(guān)。2002年成立的廣東奧馬電器公司，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)五位成員創(chuàng)業(yè)時(shí)已經(jīng)是冰箱行業(yè)不同領(lǐng)域的專(zhuān)家，在供應(yīng)鏈、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、資源整合領(lǐng)域各有所長(zhǎng)；在設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)時(shí)，采用了股權(quán)上相對(duì)平均、控制權(quán)相對(duì)集中、經(jīng)營(yíng)層面分散決策的治理模式，這一安排幫助奧馬電器在家電這一“紅海領(lǐng)域”取得一席之地，并于2012年成功IPO。也恰恰因?yàn)楣蓹?quán)分散，無(wú)人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)，2015年創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)將他們?cè)诠镜拇蟛糠止蓹?quán)以及控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了某互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理機(jī)制不僅包括正式的制度、協(xié)議和約定，也包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中形成的默契和慣例。有的企業(yè)有多個(gè)創(chuàng)始人，他們共同決策、共同管理；相互之間既有必要的共識(shí)，也能在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)立決策。例如，某上市公司一位創(chuàng)始人深沉厚重，偏重于戰(zhàn)略、組織及重大人事決策；另一位創(chuàng)始人開(kāi)放豁達(dá)，偏重于外部資源的整合和公共關(guān)系的開(kāi)拓維護(hù)。還有很多企業(yè)是夫妻檔創(chuàng)業(yè)，兩位創(chuàng)始人既是愛(ài)人又是伙伴。有一家上市公司，男性創(chuàng)始人（丈夫）視野開(kāi)闊、舉重若輕，長(zhǎng)于業(yè)務(wù)布局、資源整合、人力動(dòng)員；女性創(chuàng)始人（妻子）思維細(xì)密、舉輕若重，長(zhǎng)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)判斷。他們的分工沒(méi)有明確的界定，雙方在相互補(bǔ)位中完成決策，看似不科學(xué)，卻有效避免了公司在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)重大失誤。
（2）基本利益機(jī)制
這是團(tuán)隊(duì)機(jī)制中的動(dòng)力裝置。包括企業(yè)的股權(quán)安排（結(jié)構(gòu)）以及利益分配形式（如工資、獎(jiǎng)金、分紅、配股等）。
改革開(kāi)放早期成立的企業(yè)，絕大多數(shù)股權(quán)高度集中，創(chuàng)始人控制著大部分股權(quán)�？赡艹鲇谌谫Y及其他需要，向外部投資者開(kāi)放部分股權(quán)，但對(duì)內(nèi)部員工卻是封閉的。激勵(lì)的主要方式是薪酬獎(jiǎng)金以及利潤(rùn)分享等。這種激勵(lì)機(jī)制有利于保持股權(quán)和控制權(quán)的穩(wěn)定，減少企業(yè)權(quán)利基礎(chǔ)架構(gòu)、基本制度層面的沖突；弊端在于缺乏長(zhǎng)期利益結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性，不能使員工對(duì)企業(yè)資產(chǎn)形成真正的關(guān)切，也不能使員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。換句話說(shuō)，股權(quán)集中不利于形成內(nèi)部凝聚力強(qiáng)、利出一孔的共同體。
有些企業(yè)，如華為、溫氏等，創(chuàng)辦之初就采取了開(kāi)放的股權(quán)激勵(lì)模式。業(yè)績(jī)卓著、表現(xiàn)優(yōu)異的員工不僅可以獲得工資獎(jiǎng)金，還可以得到股權(quán)投資機(jī)會(huì)。這些企業(yè)股權(quán)激勵(lì)范圍寬闊，股權(quán)可以在一定范圍內(nèi)流動(dòng)，既節(jié)約了企業(yè)的現(xiàn)金支出，降低了企業(yè)成本構(gòu)成中的人工成本，又起到長(zhǎng)期利益綁定的作用。2000年之后興辦的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，受硅谷企業(yè)的影響，按照資本市場(chǎng)的規(guī)則，大多采用“創(chuàng)始人+風(fēng)險(xiǎn)投資者+員工（一定范圍）”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。不過(guò)，在新的語(yǔ)境下，員工股權(quán)激勵(lì)已演變成共享型的“合伙人計(jì)劃”。后者激勵(lì)方式比前者更為豐富（通常包括前者），可以適用更多情境，也更加強(qiáng)調(diào)合伙人共治。無(wú)論股權(quán)激勵(lì)，還是合伙人計(jì)劃，均需對(duì)激勵(lì)對(duì)象范圍、激勵(lì)對(duì)象結(jié)構(gòu)、股份在不同激勵(lì)對(duì)象之間的分布、利益兌現(xiàn)方式、權(quán)益流轉(zhuǎn)途徑，以及激勵(lì)的強(qiáng)度、有效性等進(jìn)行周密、平衡、富有智慧、體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的謀劃和設(shè)計(jì)。
目前許多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都有資本市場(chǎng)上市的夢(mèng)想。而股權(quán)激勵(lì)只有在上市變現(xiàn)的情形下才有真正的價(jià)值。這種模式自然有強(qiáng)大的杠桿效應(yīng)，但也有顯而易見(jiàn)的弊端：一是企業(yè)如果長(zhǎng)期上不了市，如果沒(méi)有符合預(yù)期的利潤(rùn)分紅，激勵(lì)的作用就會(huì)衰減；二是為了沖擊上市目標(biāo)，企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)以及員工都有可能出現(xiàn)行為失范和扭曲，例如，短期資源消耗過(guò)大，基于補(bǔ)貼的顧客價(jià)值不可持續(xù)，流量、銷(xiāo)售及財(cái)務(wù)造假等。
（3）基本文化機(jī)制
這是胚胎組織深層次、隱性的機(jī)制。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化尚未定型，但是創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員初始的價(jià)值理念、思維方式、行為方式、心理契約等，蘊(yùn)含了企業(yè)日后興衰成敗的重要密碼。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓細(xì)流，偉大的企業(yè)也都能回溯至創(chuàng)業(yè)之初的文化基因。理想主義創(chuàng)業(yè)者，必然在企業(yè)身上打上情懷的烙印；使命型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不會(huì)因局部的挫折而放棄奮斗；在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中崛起的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，其敏銳多變、快速反應(yīng)的風(fēng)格將會(huì)影響企業(yè)后續(xù)的若干個(gè)成長(zhǎng)階段；而創(chuàng)業(yè)期如果存在投機(jī)理念，很有可能成為未來(lái)持續(xù)健康發(fā)展的隱患……
基本文化機(jī)制由以下四個(gè)機(jī)制所構(gòu)成：一是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所遵循的處理外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、合作等關(guān)系的基本規(guī)則。華為“以客戶(hù)為中心”的指導(dǎo)思想，是華為從勝利走向更大勝利的最核心的保證。目前具有普適性的原則除客戶(hù)導(dǎo)向外，其他還有“雙贏互惠”“相融共生”“理性競(jìng)爭(zhēng)”等。二是企業(yè)創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)部關(guān)系和基本組織規(guī)則的約定。包括企業(yè)與員工關(guān)系準(zhǔn)則（例如平等、尊重、分享、“以?shī)^斗者為本”等）、企業(yè)內(nèi)部人際交往和溝通的原則（例如就事論事、實(shí)事求是、當(dāng)面溝通等）、員工評(píng)價(jià)和激勵(lì)理念（例如業(yè)績(jī)面前人人平等、“不讓雷鋒吃虧”等）、干部選拔任用規(guī)則（例如“上甘嶺上選干部”、變相馬為賽馬），以及會(huì)議議事規(guī)則、重大戰(zhàn)略性決策的程序等。這些約定雖然在創(chuàng)業(yè)階段并不系統(tǒng)和完善，但它們是企業(yè)以公正和科學(xué)為指向的內(nèi)部長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。三是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)文化氛圍：每個(gè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)夢(mèng)想的熱情，對(duì)業(yè)績(jī)的渴求，不折不撓的勇氣，艱苦奮斗的作風(fēng)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)……共同構(gòu)成了高密度、高能量的創(chuàng)業(yè)文化之場(chǎng)。幾乎任何人，只要進(jìn)入其中，精神層面就會(huì)被感染和塑造，就會(huì)自覺(jué)認(rèn)同和踐行創(chuàng)業(yè)文化。華為之所以基業(yè)長(zhǎng)青，與這個(gè)文化場(chǎng)始終存在、從未損減有關(guān)。四是創(chuàng)新和進(jìn)行文化選擇的內(nèi)在意識(shí)。有些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)成立之初，就有較強(qiáng)的文化自覺(jué)：知道自身需要什么文化；同時(shí)能不斷學(xué)習(xí)，吸納和選擇新的文化；遇到環(huán)境變化、趨勢(shì)轉(zhuǎn)折時(shí)，總是能先人一步，提前作出變革。這種文化機(jī)制的意義是不言而喻的，它是企業(yè)變革成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力和依托。
上面四方面文化機(jī)制涉及許多價(jià)值理念和精神要素。概要來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)文化有3個(gè)要點(diǎn)：市場(chǎng)理念、創(chuàng)業(yè)精神和靈動(dòng)風(fēng)格。
四、愿景型領(lǐng)導(dǎo)：講故事的能力
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人遇到的最大挑戰(zhàn)是，在業(yè)務(wù)方向處于探索之中、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有走通時(shí)，如何讓員工和相關(guān)利益者相信企業(yè)有未來(lái)。如果沒(méi)有“相信”這一基礎(chǔ)，企業(yè)的目標(biāo)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等就很難建立。
創(chuàng)業(yè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家，大多具備愿景型領(lǐng)導(dǎo)力。那些富有激情、精力充沛、善于描繪未來(lái)、與員工分享夢(mèng)想的企業(yè)創(chuàng)始人，具有更高的成功概率。愿景型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)高遠(yuǎn)的目標(biāo)、宏偉的抱負(fù)喚起創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)的信心、追求以及責(zé)任感、使命感，使員工向著超出想象的、似乎遙不可及的目標(biāo)和理想不斷前進(jìn)，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)形成強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力。華為的創(chuàng)始人任正非、小米的創(chuàng)始人雷軍都在這方面表現(xiàn)出超凡的能力。后來(lái)成為華為輪值CEO的郭平就曾回憶說(shuō)，當(dāng)初加盟華為完全是因?yàn)椤昂腿卫习辶牧艘煌砩现�，相信以后的通信行業(yè)一定會(huì)有華為的一席之地”。而那時(shí)的華為，還僅僅是一個(gè)銷(xiāo)售額在千萬(wàn)級(jí)的貿(mào)易商。雷軍創(chuàng)立小米時(shí)，同樣面臨“規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒(méi)有，如何組建極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，如何讓員工和投資人相信小米能做大”的問(wèn)題。雷軍采用的是“笨辦法”，一個(gè)一個(gè)談，“花大量的時(shí)間”，“平均找一個(gè)員工要花費(fèi)10個(gè)小時(shí)”，最終雷軍建立起一個(gè)雄心勃勃、志向高遠(yuǎn)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在創(chuàng)業(yè)伊始就提出了若干個(gè)宏大目標(biāo)：要建立一家生存百年的公司；要建立一家為中國(guó)中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十。馬云的過(guò)人之處，不僅在于表達(dá)和描繪夢(mèng)想，而且在于將其移植、注入了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的精神世界和心智空間之中，使他們同樣為夢(mèng)想而燃燒和奮斗�！皦�(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一它實(shí)現(xiàn)了呢！”普普通通的一句話，會(huì)讓多少人熱血沸騰。
愿景型領(lǐng)導(dǎo)欲使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“相信”夢(mèng)想，主要取決于以下兩點(diǎn)：第一，夢(mèng)想不是天馬行空的臆想，而是有客觀依據(jù)和邏輯結(jié)構(gòu)的。只不過(guò)“客觀依據(jù)”是在更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更宏闊的時(shí)空背景下發(fā)現(xiàn)和洞察的；“邏輯結(jié)構(gòu)”是更貼合未來(lái)趨勢(shì)、更具解釋力、更有穿透力的認(rèn)知范式。這并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人都需要是理論家，他們的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖往往來(lái)自于直覺(jué)和智慧。任正非的夢(mèng)想依據(jù)和邏輯是“全球通信領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)更替和需求爆發(fā)”；馬云是“海量廠商、海量用戶(hù)基于平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)的連接”；雷軍則是“新生代消費(fèi)者的價(jià)值追求”。對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，夢(mèng)想要有想象力，但夢(mèng)想還需真實(shí)——一種本質(zhì)的（底部性的）真實(shí)和預(yù)見(jiàn)性的真實(shí)。第二，大的夢(mèng)想由小的夢(mèng)想組成；企業(yè)創(chuàng)始人通過(guò)實(shí)際行動(dòng)和一步一步的成功，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)確信夢(mèng)想可以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。“跟著X總打勝仗”是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)信心之源。企業(yè)創(chuàng)始人當(dāng)初說(shuō)過(guò)的“大話”，一個(gè)個(gè)都實(shí)現(xiàn)了；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的“老人”信念無(wú)疑會(huì)愈發(fā)堅(jiān)定。一批批有理想的新人在這一過(guò)程不斷加入，不僅豐富了共同愿景的內(nèi)涵，而且將企業(yè)不斷推上新的高度�！皦�(mèng)想—實(shí)現(xiàn)—新夢(mèng)想—再實(shí)現(xiàn)……”是企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)、從庸常到卓越的內(nèi)驅(qū)成長(zhǎng)之路。
五、創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
前面我們提過(guò)，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標(biāo)是“活下來(lái)”（生存第一）；而主要的風(fēng)險(xiǎn)也是生存風(fēng)險(xiǎn)。其來(lái)源主要有兩個(gè)：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)試驗(yàn)失敗。共享單車(chē)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)就存在這方面的問(wèn)題。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢(qián)袋”（錢(qián)包里的錢(qián)不夠厚）的制約。需要特別指出的是，許多企業(yè)創(chuàng)始人，自身并不具備企業(yè)家能力（本人未必自知）。創(chuàng)業(yè)期的實(shí)踐，對(duì)這一殘酷的事實(shí)作了證明。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理問(wèn)題相對(duì)少一些。一方面是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)人員規(guī)模小、組織復(fù)雜度低，另一方面是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有激情、有沖勁——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的內(nèi)在問(wèn)題，最主要的是核心團(tuán)隊(duì)的磨合。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)都上演了從“中國(guó)合伙人”到“中國(guó)散伙人”的悲劇。而這背后，又有兩方面的原因：一是創(chuàng)業(yè)時(shí)憑感性認(rèn)識(shí)人、理解人，理性不足，未能事先嚴(yán)格、細(xì)致討論確定合作規(guī)則，尤其是對(duì)權(quán)力邊界、責(zé)任邊界和利益邊界的劃分。其結(jié)果是，遇到困難時(shí)，不能同舟共濟(jì)（有的棄船先逃）；稍有收成時(shí)，為一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未確立核心團(tuán)隊(duì)共同遵守的核心價(jià)值觀，未能有效地構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化基因。核心團(tuán)隊(duì)成員基本價(jià)值觀不一致，不僅增加合作過(guò)程中的溝通成本和協(xié)同成本，而且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略方向、基本組織規(guī)則上的分歧，使合作無(wú)法持續(xù)。只要散伙，就證明創(chuàng)業(yè)期企業(yè)未形成眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)核心。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中的某位成員——領(lǐng)導(dǎo)核心角色的扮演者如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，不能把控局面，就不可能帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)取得成功。
除以上根本性風(fēng)險(xiǎn)因素外，其他一些觀念層面以及由其衍生的運(yùn)作層面的風(fēng)險(xiǎn)因素主要有：
第一，底線過(guò)低。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的目標(biāo)是“生存第一”，那就很可能為了生存而忽略手段、途徑的合理性、合法性。一些創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了原始積累，把道德底線拉得過(guò)低，甚至違法經(jīng)營(yíng)，那就很有可能遭遇“顛覆性”風(fēng)險(xiǎn)。某些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為了吸引流量，弄虛作假、內(nèi)容低劣、惡意攻擊，開(kāi)辦不久就夭折了。這方面的教訓(xùn)值得記取。
第二，目光短淺。創(chuàng)業(yè)過(guò)程不僅是業(yè)務(wù)擴(kuò)大的過(guò)程，也是信用積攢的過(guò)程。很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)由于短視，為以后的發(fā)展埋下不少地雷。雖然短期內(nèi)可能賺了“一桶金”，卻失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)。一家數(shù)億規(guī)模的服裝企業(yè)，已經(jīng)數(shù)年停滯不前，創(chuàng)始人請(qǐng)來(lái)很多國(guó)內(nèi)外著名咨詢(xún)公司來(lái)幫忙，先學(xué)豐田模式，再學(xué)ZARA模式，卻成效甚微。因?yàn)闊o(wú)論豐田模式還是ZARA模式，成功的關(guān)鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但是，行業(yè)內(nèi)到處流傳著這家企業(yè)早年拿積壓服裝抵供應(yīng)商貨款、將呆貨爛貨壓給經(jīng)銷(xiāo)商的故事。這些創(chuàng)業(yè)之初的惡例，導(dǎo)致它很難與合作伙伴形成相互信賴(lài)的共贏關(guān)系。真正應(yīng)了一句話：境界決定前途。
第三，過(guò)于早熟。一些企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司時(shí)，由于缺少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很容易將創(chuàng)業(yè)工作理想化。表現(xiàn)之一是，向大企業(yè)學(xué)習(xí)，采用成熟企業(yè)的做法，束縛住自己的手腳，削弱了創(chuàng)業(yè)期的原始野性。如果企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)自于大企業(yè)，則更容易出現(xiàn)這種傾向。一個(gè)做光學(xué)鏡片的創(chuàng)業(yè)公司，本來(lái)趕上了智能手機(jī)爆發(fā)的大風(fēng)口，但企業(yè)創(chuàng)始人喜歡按照流程、制度辦事，一開(kāi)始便引入規(guī)范的管理制度以及“晨會(huì)、周會(huì)、月會(huì)、工作日志、出差周報(bào)”等完備的管理舉措；很少走出公司、深入市場(chǎng)，也很少與一線員工溝通交流。創(chuàng)業(yè)數(shù)年，一直打不開(kāi)局面，最終陷入困境。而幾乎同時(shí)創(chuàng)業(yè)的另一家做同樣事情的公司，創(chuàng)始人身先士卒，“白天和客戶(hù)泡在一起，死盯訂單；晚上和員工泡在一起，死盯生產(chǎn)”，用兩年左右的時(shí)間爭(zhēng)到了主流客戶(hù)的訂單，銷(xiāo)售額超過(guò)兩億元人民幣，并且成功地進(jìn)行了兩輪融資。
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為什么高能組織更像一個(gè)軍事組織？ 