原創(chuàng)： 施煒 苗兆光 華夏基石e洞察
文 / 施煒博士，華夏基石領(lǐng)銜專家、中國人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員；苗兆光博士，華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
系統(tǒng)成長的涵義
如果企業(yè)順利、有效地完成（應(yīng)該是現(xiàn)在完成進(jìn)行時）第一次管理整合，那么，企業(yè)家朋友，您所駕駛的企業(yè)之船將由快艇升級為真正的軍艦（驅(qū)逐艦甚至巡洋艦）；它將進(jìn)入高歌猛進(jìn)的主航程。潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸。只要不出現(xiàn)重大決策及運(yùn)作失誤，企業(yè)主營業(yè)績將會持續(xù)快速增長，并在本行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)入第一陣營甚至成為領(lǐng)導(dǎo)者。我觀察美的（空調(diào)）、TCL（彩電）、華為（手機(jī)）等企業(yè)，在其成長過程中，都有突然加速、銷售業(yè)績復(fù)合增長率連續(xù)數(shù)年保持在30%以上（甚至50%—100%）的經(jīng)歷。在系統(tǒng)成長階段，許多企業(yè)的業(yè)績增速甚至超過了機(jī)會成長階段。
系統(tǒng)成長意味著企業(yè)成長的動因主要不是外部的市場機(jī)遇和紅利，而是企業(yè)組織本身；或者說是企業(yè)整體系統(tǒng)。它有以下幾個特征：
第一，企業(yè)成長仍然具有較好的外部市場環(huán)境。行業(yè)生命周期要么仍然處于成長期（很大可能是成長期的后半段），要么剛剛進(jìn)入成熟期。外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)的強(qiáng)勁互動，是系統(tǒng)成長的基本圖景和緣由。
第二，企業(yè)成長具有明確的戰(zhàn)略意圖。即企業(yè)已制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，知道向何處去；同時也清楚地知道成長的路徑和方式，即如何實(shí)現(xiàn)成長。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、機(jī)會成長期的探索、試驗(yàn)，商業(yè)模式已被證明是和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的，是和市場競爭環(huán)境相適應(yīng)的，是具有獨(dú)特優(yōu)勢的；同時競爭策略是可行和有效的�？偟膩碚f，目標(biāo)明確，套路清楚，擴(kuò)張有序。
第三，企業(yè)成長具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和支撐。到了本階段，主營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均已發(fā)育起來了。研發(fā)制造銷售3大體系比較均衡，并駕齊驅(qū)，沒有明顯的短板。部分企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)由于起點(diǎn)較低可能還比較稚嫩和薄弱，但供應(yīng)鏈、生產(chǎn)能力和營銷網(wǎng)絡(luò)（包括內(nèi)部營銷機(jī)構(gòu)以及外部渠道網(wǎng)絡(luò)）同步發(fā)展，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。換個角度看，人力資源、技術(shù)、資金等要素對成長的支撐已較為穩(wěn)固。
第四，企業(yè)成長具有一定的管理含量。經(jīng)過前一階段管理整合（構(gòu)建管理體系、發(fā)育專業(yè)管理職能、建設(shè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)）之后，企業(yè)成長從目標(biāo)到過程均已受控，風(fēng)險(xiǎn)受到防范和抑制；企業(yè)運(yùn)行基本實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化。當(dāng)商業(yè)模式基本穩(wěn)定之后，與之匹配的組織架構(gòu)、機(jī)制亦已構(gòu)建起來了。
第五，企業(yè)成長具有了戰(zhàn)略視野。企業(yè)超越機(jī)會成長階段之后，其經(jīng)營活動通常開始具有國際化內(nèi)涵：國外市場銷售占了部分比重；初步建立起國際化的供應(yīng)鏈；或者嵌入了國外著名品牌的產(chǎn)業(yè)鏈；研發(fā)組織有了一定的國際色彩……
處于系統(tǒng)成長階段的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢已從機(jī)會成長階段的策略性優(yōu)勢遞升至系統(tǒng)性（或要素性）優(yōu)勢。它以人力資源、資金、技術(shù)等要素為基礎(chǔ)，主要依托組織能力而形成。外部環(huán)境一般性的波動，對具有系統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)已不可能產(chǎn)生顛覆性的影響，即便遭遇重大波動，它們也有了超越大部分企業(yè)的抵御能力。
系統(tǒng)成長階段的企業(yè)戰(zhàn)略：復(fù)制成功
系統(tǒng)成長階段，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是依托組織能力和資源投入，快速進(jìn)行擴(kuò)張，將局部市場的優(yōu)勢復(fù)制、移植至更加廣闊的空間（全國乃至國外）；同時，不斷鞏固優(yōu)勢、擴(kuò)大優(yōu)勢，形成一定的競爭壁壘。
這一階段的戰(zhàn)略行為——既是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也是應(yīng)然的操作建議——主要有：
第一，加大品牌傳播的力度和強(qiáng)度，使品牌價(jià)值躍升，真正成為在目標(biāo)顧客群體中有廣泛知名度、美譽(yù)度以及認(rèn)知度的名牌，在受眾的心智空間中占據(jù)領(lǐng)先位置。同時，依托已有的顧客資源基礎(chǔ)，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈運(yùn)動的顧客驅(qū)動：通過社交網(wǎng)絡(luò)等中介，與顧客更加緊密地融合在一起；依據(jù)顧客價(jià)值鏈，完善與顧客交互的過程，將其信息化和數(shù)據(jù)化，具體環(huán)節(jié)和要素包括顧客需求驅(qū)動、體驗(yàn)驅(qū)動、關(guān)系驅(qū)動以及顧客數(shù)據(jù)驅(qū)動、“端對端”流程驅(qū)動。再者，將渠道網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)得更加寬闊、細(xì)密、堅(jiān)固，使之更加貼近顧客。這些戰(zhàn)略舉措都屬于營銷的范疇，是機(jī)會成長階段營銷拉動戰(zhàn)略的延伸。
第二，構(gòu)建供應(yīng)鏈體系，建設(shè)與營銷（銷售）能力相匹配的制造能力。在系統(tǒng)成長階段，全價(jià)值鏈企業(yè)通常會完成全國乃至全球的產(chǎn)能布局以及物流布局。由于市場機(jī)遇非常誘人，銷售勢能已經(jīng)形成，一些企業(yè)不愿意因供應(yīng)鏈問題影響業(yè)績增長，也不愿意丟失來自制造環(huán)節(jié)的附加值，因此傾向于自建制造體系（這和某些專家的“輕資產(chǎn)”建議是大相徑庭的）。通過拉長價(jià)值鏈，企業(yè)既可獲得全價(jià)值鏈?zhǔn)找�，也可保持全價(jià)值鏈總成本優(yōu)勢（TCL彩電、美的空調(diào)等企業(yè)，在系統(tǒng)成長階段，都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈總成本領(lǐng)先和差異化價(jià)值優(yōu)勢并存）。假如行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，以購并方式獲取產(chǎn)能是一條可行的捷徑。當(dāng)某些行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了制造平臺（如電子消費(fèi)品行業(yè)的富士康），提供最終產(chǎn)品的品牌商通常沒有必要自建供應(yīng)鏈。即便如此，出于供應(yīng)鏈安全的考慮，一些企業(yè)通常也會保留部分產(chǎn)能。從企業(yè)安全和長期競爭優(yōu)勢角度看，供應(yīng)鏈資產(chǎn)重一些是有意義的。
第三，在保持或擴(kuò)大營銷優(yōu)勢的同時，開始發(fā)育技術(shù)能力，形成營銷、技術(shù)雙輪驅(qū)動的成長態(tài)勢。實(shí)踐證明，在產(chǎn)業(yè)競爭的長跑中優(yōu)勢逐漸擴(kuò)大的企業(yè)都是技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)。如果把企業(yè)成長比作火箭發(fā)射，初始的推動力量是營銷，第二級、第三級推動力量則是技術(shù)。對中國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步問題，我們下一節(jié)專門論述。
第四，為防范、消解挑戰(zhàn)者的“破壞性創(chuàng)新”，以及“門口的野蠻人”（來自其他領(lǐng)域的新進(jìn)入者）的顛覆性創(chuàng)新，必須對現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行動態(tài)延展和深化，使其結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，吸納的資源更多，涉及的相關(guān)利益者更多，超越競爭的勢能更大。例如，阿里的淘寶平臺初具規(guī)模，就開始構(gòu)建支付體系及物流體系；騰訊微信平臺有了一定的流量后，各種應(yīng)用以及衍生產(chǎn)品（如小程序）被不斷開發(fā)出來。抖音等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（服務(wù)）的成長進(jìn)程更加濃縮，功能的疊加和延伸使其從一個媒體屬性較強(qiáng)的視頻網(wǎng)站變成平臺化的社交網(wǎng)絡(luò)。相對來說，工業(yè)品商業(yè)模式，延展、深化的空間小一些，但還是有可能動態(tài)創(chuàng)新和進(jìn)化的。例如深圳匯川技術(shù)公司，起初為客戶提供通用控制產(chǎn)品，目前已過渡為提供行業(yè)定制產(chǎn)品。就消費(fèi)品而言，商業(yè)模式從以產(chǎn)品為中心，到以顧客資源為中心，到以生態(tài)（平臺）為中心，有一條清晰可辨的進(jìn)化路線。
第五，當(dāng)企業(yè)主營業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展時，為企業(yè)之船添加充足的燃料和養(yǎng)分，給予其充分的資源保障。在系統(tǒng)成長階段，企業(yè)資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施殊為重要。這里的資源包括資金、技術(shù)、人才以及其他有形、無形資源。這個階段，企業(yè)通常會謀求上市，既籌集巨量資金，同時也可以提高企業(yè)聲譽(yù)以及整合資源的能力。在人才戰(zhàn)略方面，企業(yè)應(yīng)擴(kuò)大人才吸納能力——擴(kuò)大人才規(guī)模，提升人才檔次。在技術(shù)戰(zhàn)略方面，企業(yè)應(yīng)依據(jù)技術(shù)進(jìn)步路線，明確技術(shù)來源，通過外部合作和內(nèi)部開發(fā)，快速積累技術(shù)資源。所有資源，需聚焦于主營業(yè)務(wù)：面向主航道，不把戰(zhàn)略資源浪費(fèi)在非戰(zhàn)略性機(jī)會上。
企業(yè)技術(shù)進(jìn)步：從模仿到創(chuàng)新
我國民營企業(yè)最大短板和軟肋是技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)能力不足、產(chǎn)品（服務(wù)）的技術(shù)含量較低。在系統(tǒng)成長階段，乘著業(yè)績增長的東風(fēng)，迅速提升技術(shù)能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略任務(wù)。華為、三星等企業(yè)對于如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步提供了可借鑒和參考的經(jīng)驗(yàn)。
國內(nèi)民營企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的起點(diǎn)通常是模仿。向行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，逐步積累和提升技術(shù)能力，實(shí)現(xiàn)從模仿向創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，幾乎是所有后發(fā)追趕者的必由路徑。這一過程非常漫長，也非常艱辛，并且永無止境，需在長期戰(zhàn)略的牽引下，堅(jiān)持不懈，積跬步以至千里。從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的關(guān)鍵因素和舉措有：
第一，遠(yuǎn)見卓識和勇氣決心。遠(yuǎn)見是超長期（幾十年乃至上百年）愿景、目標(biāo)的追求，對影響企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵性、基礎(chǔ)性、長期性因素（主要是指技術(shù)資源和能力）的認(rèn)知；卓識是對技術(shù)發(fā)展趨勢的把握和洞見，以及對自身技術(shù)創(chuàng)新路徑的精準(zhǔn)謀劃。勇氣決心則是不畏困難、堅(jiān)持到底、勇敢攀登、志在必勝的膽量和意志。遠(yuǎn)見卓識和勇氣決心都是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力中的關(guān)鍵因子，這也從一個側(cè)面證明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)技術(shù)進(jìn)步中的首要作用。從韓國三星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，員工的奮斗精神、奉獻(xiàn)意識以及組織的內(nèi)部凝聚力，是企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的強(qiáng)大動因和源泉。
第二，技術(shù)創(chuàng)新的路徑安排。這屬于技術(shù)戰(zhàn)略的范疇。我國企業(yè)通常的技術(shù)開發(fā)路線是：先應(yīng)用后基礎(chǔ)，先邊緣后核心，先局部后整體�？傊纫缀箅y，積累實(shí)力后再去攻克更高、更難的項(xiàng)目和課題。當(dāng)然也有企業(yè)成長之初直接從核心技術(shù)入手的。這兩種路徑都有可能成功，主要視企業(yè)的技術(shù)資源稟賦以及所在領(lǐng)域技術(shù)演變特征而定。
第三，外部技術(shù)來源選定以及對外技術(shù)合作。明確所需模仿、學(xué)習(xí)的技術(shù)從哪里可以獲取，用什么合法合規(guī)的方式能夠獲取。通過有選擇的、策略性的對外合作，動態(tài)把握技術(shù)引進(jìn)、汲取的機(jī)會，點(diǎn)點(diǎn)滴滴地獲取技術(shù)。具體合作形式包括外派學(xué)習(xí)、關(guān)鍵技術(shù)人才引進(jìn)、聯(lián)合技術(shù)開發(fā)等。
第四，全球人才戰(zhàn)略和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)布局。與上述第三點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，企業(yè)根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)和技術(shù)戰(zhàn)略，需將技術(shù)人才開發(fā)的視野投向國際，尤其需重視留學(xué)人才；同時在全球范圍內(nèi)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，形成研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。中小企業(yè)可以從國外個別的研發(fā)網(wǎng)點(diǎn)布局開始，逐步增加和擴(kuò)充。目前，江浙有一些中小制造企業(yè)已經(jīng)在日本、德國等地設(shè)置研究機(jī)構(gòu)。
第四，組織力量和資源投入。攻克技術(shù)難題尤其是重大技術(shù)難題，不能零敲碎打，不能分散力量。需集中人力、物力，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)和組織的力量持續(xù)努力。主要以內(nèi)生方式培養(yǎng)研發(fā)關(guān)鍵人才（不能信奉什么“不求所有，但求所用”的理念，因?yàn)檎嬲恼莆蘸诵募夹g(shù)的人才是極其稀缺的，大都已經(jīng)被其他企業(yè)所用），培育多層次的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。需加大研發(fā)投入，為研發(fā)活動提供充足的資源。目前國內(nèi)技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)投入一般占營業(yè)收入的10%左右，少數(shù)企業(yè)占到10—15%。需要說明的是，技術(shù)型企業(yè)在資本市場很受歡迎，可以通過多輪融資以及IPO（首次公開募股，initial public offerings）等解決資金問題。
第五，產(chǎn)品（服務(wù)）高附加值和高技術(shù)含量的循環(huán)。追求技術(shù)的企業(yè)，通常不會將產(chǎn)品（服務(wù)）定位于市場的最低端。只有產(chǎn)品（服務(wù)）具有一定的附加值，企業(yè)才有條件持續(xù)開發(fā)技術(shù)。換個角度看，正是因?yàn)槌掷m(xù)的技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，才使產(chǎn)品（服務(wù)）具有穩(wěn)定的高附加值。這兩者的互動和循環(huán)，使企業(yè)跳出了“低績效（附加值）——低能力（技術(shù)）”的陷阱，是企業(yè)競爭優(yōu)勢擴(kuò)大、市場地位提升的有效機(jī)制。此外，中高附加值產(chǎn)品（服務(wù)）通常面對中端顧客；顧客的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，倒逼企業(yè)短期迅速解決技術(shù)障礙。有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，從而濃縮了技術(shù)吸收消化的過程。
系統(tǒng)成長階段的組織特征：高能組織
經(jīng)過第一次管理整合，企業(yè)已從游擊隊(duì)變成了正規(guī)軍：職能型的組織架構(gòu)基本穩(wěn)定，專業(yè)管理職能機(jī)構(gòu)較為健全；內(nèi)部機(jī)構(gòu)及職位的職責(zé)分工清晰明確；各項(xiàng)活動運(yùn)行在規(guī)范化的流程軌道上……但是，僅僅正規(guī)化是不夠的。系統(tǒng)成長依賴組織能力，因此組織必須成為特別能戰(zhàn)斗、能打勝仗的高能組織。這是華為、美的、匯川技術(shù)、顧家家居等企業(yè)給予我們的啟示。
高能組織有3個特點(diǎn)：
第一，高績效。不能創(chuàng)造高績效的組織顯然不是高能組織。高績效的衡量標(biāo)志，除了營業(yè)收入的增速之外，還有顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。顧客價(jià)值在財(cái)務(wù)指標(biāo)上表現(xiàn)為主營業(yè)務(wù)毛利率——凡是高能組織均有較高的毛利率；而企業(yè)價(jià)值則可以用資本市場的估值來測度，它代表了投資者對企業(yè)前景的預(yù)期。
第二，高能量。高績效的原因是組織的高能量。即組織在激烈的外部市場競爭中顯現(xiàn)的競爭力和戰(zhàn)斗力。不管什么行業(yè)，高能量組織一旦進(jìn)入，就能在較短的時間內(nèi)趕超對手，形成、保持以及擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。從動態(tài)看，高能量是一種不可抑制地向前發(fā)展、碾壓一切阻擋的態(tài)勢。
第三，高能力。組織的高能力與組織成員的高素質(zhì)有關(guān)。高能組織必然擁有一批高能力的個體，好比帶電量大的高能粒子，這是高能組織的基礎(chǔ)和前提。組織成員的高能力主要體現(xiàn)在獨(dú)特的知識、解決問題的特定方法以及高行動力、高執(zhí)行力等方面。
從華為、美的、匯川技術(shù)、顧家家居等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，打造高能組織的方法、舉措主要有：
第一，選用優(yōu)秀學(xué)生兵，主要以內(nèi)生方式培養(yǎng)所需人才（參見第二章）。為從源頭上形成人才優(yōu)勢，高能組織從全國（乃至全世界）最優(yōu)秀的大學(xué)中挑選最優(yōu)秀的學(xué)生。中國高校招生規(guī)模龐大，大學(xué)擴(kuò)招使優(yōu)秀學(xué)校與普通學(xué)校之間學(xué)生素質(zhì)差距擴(kuò)大（即使“985”、“211”及“雙一流”大學(xué)，優(yōu)秀學(xué)生和普通學(xué)生之間的素質(zhì)差異往往超過人們的想象）。鑒于此，高能組織普遍采用一流大學(xué)“掐尖”、“撇脂”的招聘策略，增厚（后備）人才紅利。在操作上，用前置介入方式，如設(shè)置獎學(xué)金、安排實(shí)習(xí)、預(yù)先植入應(yīng)知課程等，了解學(xué)生信息，增加招錄優(yōu)秀學(xué)生的概率。由于高能組織的人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系及人才梯隊(duì)比較完善，因此，對優(yōu)秀學(xué)生加入之后的適應(yīng)和成長，既有自信也有方法——在某種程度上，這是學(xué)生兵模式的前提。高素質(zhì)的學(xué)生，猶如一張白紙，較少過往經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的拖累和制約，容易認(rèn)同、接受企業(yè)文化；同時，學(xué)生素質(zhì)越高，就越具有自尊和內(nèi)在動力，也就越容易管理；這些都是高能組織人才政策的原由。
第二，給予優(yōu)秀學(xué)生兵待遇增量，充分利用薪酬杠桿。為吸引優(yōu)秀大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生加盟，高能組織通常會給出超出行業(yè)平均水平30%-50%（甚至更高）的待遇條件。一些優(yōu)秀企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果高素質(zhì)學(xué)生兵薪酬水平高出行業(yè)平均水平10%的話，其所創(chuàng)造的價(jià)值就會高出行業(yè)平均水平20%。這就是優(yōu)秀人才的薪酬杠桿效應(yīng)。最早發(fā)現(xiàn)這一效應(yīng)的是華為、美的等企業(yè)。利用薪酬杠桿效應(yīng)，不僅能創(chuàng)造超額價(jià)值，更重要的，是能夠形成高素質(zhì)人才的壁壘。華為成長之初，就有很多關(guān)于其用高薪“壟斷”人才的傳說。高薪酬必然帶來高動力，這是高能組織的關(guān)鍵要素。
第三，提升組織的內(nèi)部張力。首先，給予高素質(zhì)學(xué)生兵較高的業(yè)績和任務(wù)目標(biāo)，響鼓也要用重錘。高目標(biāo)意味著高壓力。頂?shù)米毫Α⑼甑贸扇蝿?wù)的就會脫穎而出；反之則淘汰出局。其次，采用不對稱的利益激勵政策，利益向關(guān)鍵職位及少數(shù)創(chuàng)造價(jià)值者傾斜，并且縱向差異較大（例如，普通主管年薪12萬元，做到經(jīng)理就是50萬元，做到總監(jiān)就是100萬……）。這兩者結(jié)合起來，必然造成組織中基層競爭激烈、人員流動率較高。但在系統(tǒng)成長階段，不必過于擔(dān)心流動問題。在高績效目標(biāo)牽引下，在強(qiáng)勁的激勵機(jī)制下，只要給人才一個舞臺，李云龍式的領(lǐng)軍人物就會出現(xiàn)。
第四，建立人才后備營。不過于擔(dān)心人員流動的前提是后備人才充足。高能組織規(guī)劃人才供給時，不是“一個坑一個蘿卜”，而是“一個坑好幾個蘿卜”。同時建立多層次的后備人才營機(jī)制。例如，管理序列的高層管理者、中層管理者均有接替的后備人選，但不是點(diǎn)對點(diǎn)接班，而是一群人對一群人接班。這樣就可以避免在位干部打擊后備干部的問題。從筆者的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)入后備干部營的干部，能被激發(fā)出30%左右的績效增量。后備干部一發(fā)力，在位干部必然在壓力下積極進(jìn)取。
第五，重視年輕人才的使用。高素質(zhì)學(xué)生兵進(jìn)入企業(yè)之后，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)、鍛煉，大膽提拔使用，使之在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭。年輕人才思想解放，敢作敢為，往往能在不確定的環(huán)境中闖出新路。實(shí)踐證明，企業(yè)使用的專業(yè)技術(shù)人才以及管理人員平均年齡比行業(yè)平均年齡小3-5歲，是具有競爭力的高效能人力資源模式。而投入產(chǎn)出比最差的人力資源模式是從名頭很大的企業(yè)招錄一些資歷光鮮的人。他們到企業(yè)里來主要是為了資歷變現(xiàn)，其實(shí)并沒有真正的打仗本事。
第六，建設(shè)高濃度組織文化。高能組織是高密度文化之場，是奮斗進(jìn)取的精神之場，是產(chǎn)生精神力量的加速器。學(xué)生兵以及其他人才，只要一進(jìn)入這個場，就會被感染、同化和激發(fā)。而以學(xué)生兵為主體的組織，天然有較高的文化統(tǒng)一性和凝聚力。高能組織的氛圍是熱烈、透明和上進(jìn)的；其成員具有強(qiáng)烈的建功立業(yè)愿望和超越競爭對手、一往無前的勇氣。在這一成長階段，企業(yè)文化依然是激情型的，但與機(jī)會成長階段相比，多了一些理性的成分。高能組織有明顯的軍事組織特征，但由于主體成員是學(xué)生兵，因此又有一些校園組織的色彩。
概括起來說，高能組織主要由高素質(zhì)人才和使之成長的土壤——管理體系——這兩個因素所決定。與人才相關(guān)的流程制度、體制機(jī)制設(shè)計(jì)是管理體系中最重要的組成部分。體系是人設(shè)計(jì)的，但反過來影響人、塑造人。在這兩個因素中，體系以及其中的機(jī)制更重要。有了豐沃的土壤，一定能長出參天大樹。
系統(tǒng)成長階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在系統(tǒng)成長階段，雖然較為順利，但也容易產(chǎn)生一些對未來成長有不同程度影響的問題。在這一階段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來自于內(nèi)部，來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。
第一，過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長期性、基礎(chǔ)性的要素，缺乏旨在長遠(yuǎn)未來的戰(zhàn)略性舉措，即行為短期化。例如，在技術(shù)及核心能力上傾注的精力、資源較少，等到行業(yè)景氣過去，才發(fā)現(xiàn)除了體量較大之外，并沒有基業(yè)長青的真正基石（如技術(shù)積累、管理平臺）。也就是說，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大了，但內(nèi)在的競爭能力并沒有隨之提升。這意味著企業(yè)在“做大”和“做強(qiáng)”之間不平衡，過于偏向“做大”——這實(shí)際上是“機(jī)會成長”的慣性和路徑依賴�！白龃蟆比菀住白鰪�(qiáng)”難，能“做大”為什么要下力氣去“做強(qiáng)”？與目標(biāo)短期化相關(guān)聯(lián)，許多企業(yè)采取了不恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾恚憾唐谌蝿?wù)壓力過大；迷信數(shù)字；關(guān)注結(jié)果和關(guān)注過程之間不平衡以及以考核替代管理，等等。不當(dāng)?shù)目冃Э己�，一定會引發(fā)扭曲的行為，勢必催生、放大企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，例如庫存過大、應(yīng)收賬款過高、產(chǎn)品品質(zhì)下滑等。有的民營企業(yè)由職業(yè)經(jīng)理人操盤，但如果企業(yè)創(chuàng)始人（老板）不關(guān)注長期戰(zhàn)略，對職業(yè)經(jīng)理人采用短期績效考核及激勵機(jī)制，則很容易出現(xiàn)寅吃卯糧、業(yè)績不實(shí)、設(shè)備過度損耗等機(jī)會主義行為。
第二，隨著專業(yè)化的職能管理體系的發(fā)育和成熟，企業(yè)內(nèi)部會滋生官僚主義。部門林立，本位主義嚴(yán)重，相互封閉和掣肘；重權(quán)力而輕服務(wù)；流程冗長，簽字環(huán)節(jié)眾多，但找不到真正的責(zé)任人；出現(xiàn)“過度管理”現(xiàn)象（會議多、文件多、控制點(diǎn)多），組織內(nèi)部“熵”值（復(fù)雜度）增加，組織與業(yè)務(wù)脫節(jié)……總而言之，企業(yè)活力和效率下降，對外的攻擊性和內(nèi)部的凝聚力也有所衰減。
第三，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）授權(quán)的程度跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，一方面不利于下一級的綜合性領(lǐng)導(dǎo)者以及企業(yè)中的“企業(yè)家”的培養(yǎng)（影響未來多元擴(kuò)張），不利于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部多層次主體的自主性和積極性，使組織缺乏活力；另一方面也會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸。主要表現(xiàn)為3個矛盾：需要管的事既多且細(xì)，時間、精力顧不過來；決策深度和信息深度不對稱，即需對許多不了解的事項(xiàng)作出決策；自身的知識背景、專業(yè)程度與決策事項(xiàng)對知識、專業(yè)的要求不匹配，即需對許多不太懂的事項(xiàng)作出決策。這樣，很容易出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤。
第四，處于系統(tǒng)成長階段的企業(yè)，組織形態(tài)及管理體制通常是職能型和集權(quán)型的；這樣的治理架構(gòu)不能容納企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之外其他內(nèi)部企業(yè)家人才的雄心，不利于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和新興業(yè)務(wù)的發(fā)育。
第五，雖然構(gòu)建了初級的管理體系（它需在企業(yè)成長全過程中不斷迭代和完善），但在應(yīng)用時常常與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“人治”習(xí)慣發(fā)生沖突。由于規(guī)范化的分權(quán)機(jī)制、管控體系不能完全發(fā)揮作用，企業(yè)內(nèi)部基于制度的信任關(guān)系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解，老板使用起來尚能放心，但對“陌生人”（引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人）就很難充分信任和放權(quán)了。
以體制變革為主題的管理整合
這是企業(yè)成長過程中的第二次管理整合。系統(tǒng)成長階段的高速增長，為企業(yè)未來發(fā)展壯大提供了物質(zhì)和人才儲備；主營業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，通常會激發(fā)進(jìn)取型企業(yè)家多元發(fā)展的雄心壯志。在此背景下，顯然需從軟性因素角度打破組織束縛、激發(fā)組織活力、釋放組織能量。就像一個年輕人，身體長得很快，眼看就是大塊頭了，需換上寬松的衣服。
第二次管理整合的任務(wù)是為企業(yè)多元化、集團(tuán)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)、做好準(zhǔn)備。這是一次整體性、結(jié)構(gòu)性變革，其主要內(nèi)容是組織內(nèi)部責(zé)任、權(quán)力、利益關(guān)系的調(diào)整、變化；外部表現(xiàn)則是組織形態(tài)和組織架構(gòu)的替換。
體制變革的主題詞是“分”：一是分權(quán)，二是分利。這兩個“分”常常是有關(guān)聯(lián)的，下面我們將它們整合在一起，說明體制變革的主要方向和舉措：
第一，逐步釋放股權(quán)，吸納外部戰(zhàn)略投資人和內(nèi)部員工成為股東，從財(cái)產(chǎn)權(quán)利角度提高企業(yè)的社會化程度和公共屬性。這是企業(yè)成為大規(guī)模共同體的前提，也是企業(yè)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
第二，與上條相關(guān)聯(lián)，在治理結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)上，明確股東會、董事會、經(jīng)營層的決策權(quán)限劃分。尤為重要的是發(fā)揮董事會的決策作用，優(yōu)化董事會人員構(gòu)成（各類股東選派真正具有決策能力的代表進(jìn)入董事會），適當(dāng)提高外部董事的比例；確定并追究董事會成員的決策責(zé)任，對董事會成員的決策行為進(jìn)行客觀評價(jià)，使評估結(jié)果與董事報(bào)酬關(guān)聯(lián)；完善董事會決策程序。借助本次管理整合基本建立符合企業(yè)未來發(fā)展要求的治理結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)長治久安的根本性、基礎(chǔ)性問題。
第三，提高決策民主化程度。一些民營企業(yè)需改變長期存在的老板一言堂決策現(xiàn)象。通過委員會制、“紅軍”“藍(lán)軍”辯駁機(jī)制、合理化建議制等組織機(jī)制，集思廣益，擴(kuò)大參與范圍，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，提高戰(zhàn)略性決策的理性、準(zhǔn)確、貼合實(shí)際的程度，避免出現(xiàn)顛覆性風(fēng)險(xiǎn)。
第四，根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大、活力和自主性更強(qiáng)的事業(yè)部制或矩陣制。無論哪種組織形態(tài)，均需同時強(qiáng)化組織中的“業(yè)務(wù)線”（戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU，以及戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合BG）和“資源線”（亦稱“平臺線”，即整合資源、提供共享資源服務(wù)的職能平臺）。一方面為新業(yè)務(wù)發(fā)育、發(fā)展打開組織空間、配置組織資源，另一方面打造服務(wù)型總部。
第五，采用新的組織架構(gòu)的同時，調(diào)整內(nèi)部責(zé)任權(quán)力結(jié)構(gòu)，形成總部和事業(yè)部雙層經(jīng)營體制。按照責(zé)權(quán)對等的原則分權(quán)授責(zé)，依據(jù)戰(zhàn)略管控或運(yùn)營管控的要求，明確事業(yè)部責(zé)任和權(quán)力邊界。如果是戰(zhàn)略管控，總部不介入事業(yè)部的經(jīng)營活動，主要通過事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人任免以及事業(yè)部投資權(quán)限設(shè)定等手段管控事業(yè)部；如果是運(yùn)營管控，除以上管控方式外，總部會介入事業(yè)部的經(jīng)營活動（至少介入研、產(chǎn)、銷一個環(huán)節(jié)，如統(tǒng)一采購原材料、統(tǒng)一銷售……）。無論何種管控方式，總部通過目標(biāo)績效責(zé)任書（承諾書）和分權(quán)手冊規(guī)范與事業(yè)部的責(zé)權(quán)關(guān)系。此外可劃小事業(yè)部等機(jī)構(gòu)內(nèi)部的預(yù)算和核算單位，讓更多的組織單元感受市場壓力，承擔(dān)業(yè)績責(zé)任，同時擁有一定范圍內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營、配置資源的自主決策權(quán)力。同時，借鑒阿米巴模式，落實(shí)數(shù)字化管理，構(gòu)建每個員工的投入產(chǎn)出責(zé)任機(jī)制。隨著責(zé)任、權(quán)力的下移和分散，企業(yè)內(nèi)部將會產(chǎn)生更多能獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)家，為未來的分蘗式成長創(chuàng)造條件。
第六，與前面兩點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，重新設(shè)計(jì)組織的利益機(jī)制，給組織注入新的動力。在事業(yè)部制或矩陣制的前提下，基于責(zé)權(quán)利對稱原則，可采取適用范圍較為廣泛、多層次、多種形式的分享制，使組織真正成為利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體；使員工從雇員變成事業(yè)合伙人，做到像華為所主張的“利出一孔”——個人利益和企業(yè)利益最大限度地疊合在一起。
第七，按照客戶導(dǎo)向原則進(jìn)行流程再造。按照“從需求中來，到需求中去”的端對端原則，優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造活動流程，完善流程體系。將流程再造理解為建設(shè)通往目的地的高速軌道，而不能理解為處處設(shè)限、多立紅燈；將許多工作以模塊化方式封閉起來（和彈性組織形態(tài)，如項(xiàng)目制、小組制相結(jié)合），減少工作接口和流程復(fù)雜程度，促進(jìn)組織高效運(yùn)行。增加流程協(xié)同機(jī)制，使有關(guān)價(jià)值創(chuàng)造活動按照事先設(shè)定的流程以及數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)、自動進(jìn)行，構(gòu)建流程型組織。
第八，大力培養(yǎng)二級企業(yè)家，為事業(yè)部制提供經(jīng)營領(lǐng)軍人才保證。所謂二級企業(yè)家，是指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人（一級企業(yè)家）之下的、負(fù)責(zé)某個業(yè)務(wù)線（事業(yè)部）或經(jīng)營項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任（銷售和利潤業(yè)績），能獨(dú)當(dāng)一面，能帶團(tuán)隊(duì)，既懂經(jīng)營又懂管理。在企業(yè)中，這類人才是最為稀缺的。企業(yè)一方面需建立行業(yè)及相關(guān)行業(yè)企業(yè)家人才數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)家人才的精準(zhǔn)引進(jìn)做準(zhǔn)備；在深入、細(xì)致、真實(shí)的背景調(diào)查的前提下，主要依托分享機(jī)制從外部引進(jìn)企業(yè)家人才。另一方面需從內(nèi)部學(xué)生兵中發(fā)現(xiàn)好苗子，安排他們成為經(jīng)營領(lǐng)軍人才的職業(yè)發(fā)展路線，為他們提供實(shí)踐鍛煉的機(jī)會，使其在“戰(zhàn)火中成長”；用較短的時間將他們推上經(jīng)營一線的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
第九，在“分權(quán)”、“分利”、調(diào)整組織架構(gòu)和形態(tài)的同時，完善集團(tuán)管控體系，形成立體管控機(jī)制。主要管控手段包括流程管控、績效管控（即目標(biāo)和計(jì)劃管控）、信息管控（信息透明、建立數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)）、財(cái)務(wù)管控、人事管控、對標(biāo)管控（對照標(biāo)桿，不斷改進(jìn)）、平臺管控（總部專業(yè)職能服務(wù)平臺將管控寓于服務(wù)之中）、制衡管控（將某些風(fēng)險(xiǎn)活動的相關(guān)職能分置，相關(guān)權(quán)力分立，相互制約和監(jiān)督）、自律管控（在清晰的責(zé)權(quán)利邊界內(nèi)，受控主體自我管理、自我制約），以及文化管控（價(jià)值觀內(nèi)化）。管控機(jī)制的建立，意味著企業(yè)從增長優(yōu)先（只踩油門）轉(zhuǎn)向增長風(fēng)控相互平衡（既踩油門也踩剎車）。這是中小企業(yè)成為大型企業(yè)、簡單結(jié)構(gòu)（直線職能制）企業(yè)成為復(fù)雜結(jié)構(gòu)企業(yè)（事業(yè)部制或矩陣制）的標(biāo)志，也是企業(yè)組織演進(jìn)的內(nèi)在要求。
第二次管理整合，涉及企業(yè)內(nèi)部重大的權(quán)力、利益調(diào)整，是一場“革命”，因此其風(fēng)險(xiǎn)首先是“政治”風(fēng)險(xiǎn)：利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)失范（原則不清、依據(jù)不明）或分寸把握失當(dāng)（非平衡），都有可能引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的震蕩。如果內(nèi)外關(guān)系（內(nèi)生培養(yǎng)的員工與外部引進(jìn)的員工）、新老關(guān)系（新生力量和創(chuàng)業(yè)元老）關(guān)系處理不當(dāng)，有可能導(dǎo)致核心團(tuán)隊(duì)或核心人才流失等嚴(yán)重問題。其次，隨著責(zé)任、權(quán)限的下放，很多以往人才儲備不足的企業(yè)，會出現(xiàn)“機(jī)制”和“能力”不匹配的問題：即各個事業(yè)部、事業(yè)群（SBU、BG）等機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人缺少行使權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的能力。再者，企業(yè)創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）要真心讓利，兌現(xiàn)承諾；同時，切實(shí)放權(quán)（在某種程度上放權(quán)比讓利更難，更不容易做到），適應(yīng)放權(quán)之后的新的組織規(guī)則，采用新的非直接控制的領(lǐng)導(dǎo)方式。不能在分權(quán)問題上葉公好龍（原則上支持放權(quán)，但在具體事務(wù)上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（這通常是高高在上掌權(quán)者的幻覺），更不能沉湎于以往的管理習(xí)慣之中。這對每個企業(yè)創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）的胸懷、境界、領(lǐng)導(dǎo)力、自信程度等都是巨大的考驗(yàn)。
解決上述問題，一方面方案設(shè)計(jì)需要專業(yè)、科學(xué)、合理，推進(jìn)執(zhí)行堅(jiān)定有力但不失靈活性和彈性；另一方面需統(tǒng)一認(rèn)識，上上下下對重大問題達(dá)成共識。同時，需發(fā)現(xiàn)、動員、重用推動體制變革的新生力量。
（本文編自施煒、苗兆光合著《企業(yè)成長導(dǎo)航》一書）
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解密硅谷“最重要的文件”：奈飛文化八大準(zhǔn)則 