文 / 陳瑋，北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授
來源：筆記俠（ID：Notesman）
奈飛的文化怎么在中國落地，有哪些中國人能夠?qū)W到的東西？
2019年5月19日，湛廬文化與前檐書店聯(lián)合舉辦的《奈飛文化手冊》分享會上，北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任陳瑋，解密硅谷“最重要的文件”《奈飛文化手冊》。
大家下午好，今天我們將通過互動的方式來討論《奈飛文化手冊》，人人都可以參與討論。所以，在我講的過程當(dāng)中，你們有任何問題或者不同意見，請及時(shí)打斷我，我們一起探討一下。
我們今天講的是《奈飛文化手冊》，看起來好像是企業(yè)文化這回事，但從根本上來講，是我們要探討“未來組織怎么建設(shè)”的問題。
一、未來組織建設(shè)問題
現(xiàn)在我們很多人還是生活在組織中，組織未來怎樣運(yùn)作、其模式怎樣？能不能更加人性化、更加敏捷、更加促使我們發(fā)揮創(chuàng)造力、幫助我們持續(xù)學(xué)習(xí)成長，以及在未來，組織如何保持自身競爭力？
這是我們面臨的一個(gè)非常重要的問題。
其實(shí)，我們所認(rèn)識的很多組織都存在著非常嚴(yán)重的問題。大家可以想一想：在你的組織當(dāng)中，你目前最討厭哪一點(diǎn)；如果把家也作為組織，最讓你不喜歡的是什么。對這些問題，相信很多人都會有自己的意見。
也就是說，一個(gè)小型的團(tuán)隊(duì)包括一個(gè)家，都可能會有你喜歡的地方，也有你不喜歡的地方。我們在研究未來組織的時(shí)候，就要研究這些問題。
我們看未來組織，一定要高度滿足兩個(gè)目標(biāo)，這兩個(gè)目標(biāo)也是我們探索未來組織或者未來組織文化、企業(yè)文化當(dāng)中一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。
第一個(gè)目標(biāo)是競爭和生產(chǎn)力的需要。
這個(gè)組織能不能在盈利和持續(xù)經(jīng)營的過程當(dāng)中，很好地發(fā)揮作用？
第二個(gè)目標(biāo)是人的發(fā)展的需要。
這個(gè)組織能不能幫助我們充分釋放潛力，能不能符合我們的人性發(fā)展？
二、關(guān)于人性
我在這里特別講一講關(guān)于“人性”的目標(biāo)，它有哪些需要通過組織來實(shí)現(xiàn)呢？
前段時(shí)間北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)講堂有一個(gè)演講者托馬斯·希伯爾，他是整合心理學(xué)的全球大師。他講人大概有兩個(gè)B是很重要的：
第一個(gè)叫Belonging，就是人的歸屬感很重要，因?yàn)槿魏稳硕加袣w屬到一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)大的組織當(dāng)中的需要。
這個(gè)歸屬，不只是講你目前在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的法定角色。很多時(shí)候，你雖然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的法定成員，但周圍人都不接納你，很多事情都不帶著你玩。這時(shí)，你就會產(chǎn)生失落感，就沒有辦法滿足自己歸屬這方面的需要。
人總要有所歸屬，總要在這個(gè)圈那個(gè)圈里過日子，否則此心就無處安放，人就無法真正快樂。
也許家就是我們滿足歸屬感最重要的地方，無家可歸的人最可憐。
所以歸屬是非常重要的人性需要。
第二個(gè)B叫Becoming，簡單來說是成為，其實(shí)是成長的意思。Becoming，是由Become加后綴ing構(gòu)成的，是一個(gè)進(jìn)行時(shí)，表示處于過程當(dāng)中。
成長對于我們?nèi)祟惿鎭砜词且粋�(gè)極為重要的過程。人生在世，我們每天都在Becoming，都在變成一個(gè)不一樣的自己，至于變好還是變壞，就無從得知了。
《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利是一名歷史學(xué)家，他是以色列希伯來大學(xué)的一名教授。他最近講了一個(gè)非常重要、并且與每個(gè)人都相關(guān)的概念：
2050年，我們都不知道世界會變成什么樣，但有一點(diǎn)我們知道，從現(xiàn)在到2050年，我們最大的一個(gè)任務(wù)是要持續(xù)地重塑自己、再造自己。
之所以說非常重要，是因?yàn)槊鎸ξ粗氖澜纾挥胁粩喔淖冊僭熳约�，才能更好地生存下去。否則，當(dāng)未來來臨，我們可能活不下去。
人生除了歸屬和成長，我還加了一個(gè)創(chuàng)造，需要Creating，三者統(tǒng)一缺一不可。
大家想一下，如果大家都接納你，其樂融融，你也每天在成長，但是你沒有創(chuàng)造，只消耗資源，不增加價(jià)值，不做貢獻(xiàn)，就不會產(chǎn)生成就感和存在感，也不會快樂！
因此，BBC（歸屬、成長和創(chuàng)造）應(yīng)該是一個(gè)整體，相互依賴并支撐，才能讓我們體驗(yàn)豐富的人生。
如果要達(dá)成這三點(diǎn)的統(tǒng)一，組織就要去考慮如何符合人性，如何幫助大家建立歸屬感，滿足歸屬的需要；另一方面，還要考慮如何幫助大家持續(xù)快速地再造自己，如何幫助大家保持創(chuàng)造的能力，提高業(yè)績水平創(chuàng)造價(jià)值。
基于這個(gè)背景，我們來看一下《奈飛文化手冊》談到的八點(diǎn)文化準(zhǔn)則。
三、奈飛文化八大準(zhǔn)則
文化這個(gè)東西，總是體現(xiàn)在方方面面各種細(xì)節(jié)當(dāng)中。如果要讓我對文化做一個(gè)定義，那就是在這個(gè)組織當(dāng)中所發(fā)生的一切事情的總和。這也是我們未來一項(xiàng)非常重要的競爭力，而且是很難復(fù)制的競爭力！
但是光有文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。文化要有，業(yè)績也要有，那些只講文化，業(yè)績做得一塌糊涂的公司，有什么說服力？沒有業(yè)績，什么文化都是空談。
可以這么說，文化是干事業(yè)的環(huán)境，是事業(yè)的加速器，是可持續(xù)發(fā)展的動力。
文化準(zhǔn)則1：只招完全成熟的成年人
什么是不成熟呢？所謂不成熟，其實(shí)就是“作”。處于組織當(dāng)中、團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，總有些人覺得這也不好那也不好，也總是不能跟其他人好好合作。天天怨天怨地怨人，老板、同事個(gè)個(gè)都有問題，就是不說自己有問題。
不成熟還包括一些很容易情緒波動的人，總是自我又自大，稍微有點(diǎn)批評意見或負(fù)面反饋，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好幾天都消極怠工。
對于這種人，奈飛都不要，只要完全成熟的成年人。
那什么是成熟的成年人呢？奈飛并沒有給出明確的定義，這本書里也沒有明確講什么叫做完全成熟的成年人，但有一個(gè)地方間接地描述了一下：激勵(lì)他的是使命，是做這件事的意義。
他認(rèn)為我加入這個(gè)公司是因?yàn)槲覀円粠秃芘２娴娜艘黄饋碜鲆环艽蟮氖聵I(yè)，這就是使命驅(qū)動的成年人。
這個(gè)難不難？當(dāng)然難！你可能要問，到哪兒去找這么多使命驅(qū)動的人呢？
我在滴滴時(shí)要參與很多面試，因?yàn)槲沂侨肆σ话咽郑晕乙獏⑴c面試的候選人基本上是在相當(dāng)級別以上了。
我考察的第一個(gè)東西一定是使命，也就是看應(yīng)聘者是不是使命驅(qū)動。
因?yàn)橐?strong>“讓出行更美好”這件事情做成實(shí)在太難了，這是一個(gè)世界級的難題，是mission impossible（不可能完成的使命）。過程中需要解決太多的問題，安全問題顯而易見，還有很多不明顯但又很重要的問題都需要我們?nèi)ソ鉀Q。
比如，人跟人互動時(shí)能不能保持禮貌這件事就很不容易。因?yàn)槊刻齑蟾庞?000萬到2500萬單的生意，意味著每天要讓2500萬人次的司機(jī)和乘客，在一個(gè)狹小的空間里友好、友善地互動。人是一種復(fù)雜的生物，情緒波動、習(xí)慣差異等等，一言不合，可能就鬧出矛盾。
滴滴作為一個(gè)平臺，怎么解決這個(gè)問題？你怎么幫助更多的乘客和更多的司機(jī)和諧相處？這些可以說是世界級難題了。
因此，面試過程中，應(yīng)聘者聽到這些難題后反應(yīng)如何，要仔細(xì)觀察。這些世界級的挑戰(zhàn)、能與一幫很牛的同事一起奮斗去解決這些世界級的難題，讓他們興奮嗎？憧憬嗎？躍躍欲試嗎？
如果一開始對這些挑戰(zhàn)性問題就無動于衷的人，特別是那些級別高的人，你就要警惕了。
當(dāng)然你會說可以裝啊！是的，有些反應(yīng)是可以裝的。但一個(gè)老練的面試官會看出一些端倪，另外不是還有試用期嗎？裝得了一時(shí)很難裝長久的。
所以，你必須找到這些使命驅(qū)動的人，也就是奈飛說的完全成熟的成年人。
當(dāng)然，對于成年人，你就不能像管小孩子一樣管頭管腳。奈飛盡量簡化流程，不讓不必要的條條框框限制了這些成年人。
在奈飛，沒有差旅報(bào)銷制度，你出差住什么酒店化多少錢，你自己覺得合理就好。
也沒有休假制度，你覺得什么時(shí)間需要休假，休多長時(shí)間，你基本可以說了算，只需要跟你的主管商量一下就好。
文化準(zhǔn)則2：要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)
高績效員工數(shù)量除以公司總員工數(shù)量得出的數(shù)值，叫做人才密度。以此為基礎(chǔ)，奈飛支付的是市場最高薪酬。
在它的文化當(dāng)中，最重要的出發(fā)點(diǎn)是自由和責(zé)任。我給你充分的自由，但你要像完全成熟地成年人一樣擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
感覺上還不錯(cuò)，但實(shí)在是不容易做到。
首先要讓每個(gè)人都了解公司業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)奈飛非常強(qiáng)調(diào)，一定要透明。很多公司的員工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就連公司的一些決策都是通過媒體知道的。
當(dāng)然，也有公司的領(lǐng)導(dǎo)每天循循善誘，耐心地花時(shí)間跟大家講公司的使命、愿景、價(jià)值觀、商業(yè)模式、盈利情況、組織架構(gòu)、人員調(diào)動、戰(zhàn)略等情況，這是非常好的。
我參觀過谷歌和Facebook，據(jù)他們的人介紹，他們一直有每周的溝通會。他們有一個(gè)非常大的場地，每周搞一次活動，全員都可以參加，你可以到現(xiàn)場，也可以看直播。
創(chuàng)始人在場上講講公司最近發(fā)生了什么事情，大家講講公司的情況、現(xiàn)狀，然后員工問問題，任何問題都能問，包括薪酬問題。
你可以看到，這兩家公司在透明度上是做到很極致的。我們中國的企業(yè)多數(shù)時(shí)候是怕這個(gè)、怕那個(gè)，怕內(nèi)部講的話被競爭者知道，怕內(nèi)部講的話很快被傳到網(wǎng)上等等。
但透明度這個(gè)事情，其實(shí)需要一個(gè)過程，這跟前面講的成熟的成年人有很大的關(guān)系。
有些人會選擇不透明，當(dāng)然，我們說的是盡可能透明，對員工透明。公司的機(jī)密肯定會有人說出去的，我們現(xiàn)在不可能實(shí)現(xiàn)全體員工都像個(gè)成熟的成年人一樣，非常自覺。
但是，只要領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持高度透明度這一點(diǎn)，公司也一定會被教育成越來越能夠接受透明度的公司。
在滴滴，我們也搞過月度的“在一起”，我覺得效果還不錯(cuò)。大家一起分享，有時(shí)候，你把真相或者情況跟大家分享，大家聽后反而覺得更有力量。
奈飛認(rèn)為，員工的無知，是管理者的失職。總體來說，我覺得高度透明的好處遠(yuǎn)大過壞處。
文化準(zhǔn)則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
奈飛非常關(guān)注員工人前人后言行一致，要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，自上而下樹立坦誠的榜樣。用他們的話說，領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言。
在組織中，很多人特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是一把手，很多時(shí)候都是被蒙在鼓里的。
什么意思呢？就是你其實(shí)不知道你的下屬、你的同事或者身邊的人是怎么看待你的，背后又是怎么評價(jià)你的。你聽不到真實(shí)的聲音，很多人選擇不把真相說出來。
我做顧問大概有二十年時(shí)間，跟很多一把手聊過，都在抱怨這個(gè)副總怎么樣、那個(gè)副總有什么問題，我就會問，“為什么你不去告訴他呢？”
同時(shí)，我和很多高管在聊的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們對自己的老板也是不滿意的。我問他們有沒有當(dāng)面給老板這樣的反饋，他們說不好說。
你看，大家其實(shí)心里有很多話，但不會有話實(shí)說地說出來。
一把手其實(shí)也是很孤獨(dú)的，真正的高處不勝寒。很多話聽不到。
這其實(shí)是組織當(dāng)中的一個(gè)非常重要的問題，大家都不說，面子上看起來你好我好大家好，一片和諧景象。
這有沒有價(jià)值呢？對有些公司來說，有。因?yàn)槿绻粋�(gè)公司的組織團(tuán)隊(duì)的成熟度沒有達(dá)到客觀看待一切的境界，有話直說可能就使團(tuán)隊(duì)崩盤了。
但這種“可怕的沉默”，使得組織喪失了多少機(jī)會！有些機(jī)會永遠(yuǎn)地打水飄了，有些潛力始終無法變現(xiàn)，組織與組織中的人本來可以更好的！
在組織中要不要絕對坦誠呢？
我最近一直在講建設(shè)DDO（Deliberately Developmental Organization）組織，就是刻意培養(yǎng)人的組織，這是哈佛心理學(xué)家Robert Kegan提出的，他提出這個(gè)理論的出發(fā)點(diǎn)是：
在組織當(dāng)中，我們有非常多的人都是在打第二份工，這第二份工是什么？是因?yàn)槿狈Π踩校蠹叶荚谘b，都在掩飾自己的弱點(diǎn)，不希望被大家知道。
一個(gè)絕對自信的人，是無所謂的，敢于承認(rèn)自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，敢于示弱。通常來說，敢于示弱的領(lǐng)導(dǎo)人、員工、團(tuán)隊(duì)，是非常有力量的，因?yàn)樗矣谥泵鎯?nèi)在的真我，他是高度自信的。
DDO組織就是要推動絕對的坦誠和透明，讓人知道公司的情況，也直截了當(dāng)?shù)亟o同事和員工反饋，告訴他們什么是自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)；同時(shí)，讓員工把工作中的失誤和失敗都記錄下來，并對個(gè)人的責(zé)任進(jìn)行反思。
這當(dāng)然不容易做到，關(guān)鍵是DDO組織在相當(dāng)程度上塑造了互相信賴、相互支持的文化。
文化準(zhǔn)則4：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)
在公司當(dāng)中，人跟人之間會辯論、爭論，但很少會有所謂的真相和事實(shí)。為什么？
例如，三個(gè)當(dāng)事人同時(shí)經(jīng)歷了同樣一件事情，但描述出來后就成了ABC三個(gè)非常不同的版本。
為什么呢？是有人故意扭曲事實(shí)嗎？可能是，但不一定是。
人都是主觀的，同樣一件事情，三個(gè)人都可能無意識中選擇了不同的信息、不同的角度，有不同的假設(shè)，加上了自己不同的判斷。
奈飛的老板很厲害，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)兩個(gè)高管辯論得不可開交，誰也說服不了誰的時(shí)候，就讓兩個(gè)人進(jìn)行公開辯論，中間放一張桌子，請所有高管都來聽。但是，有一個(gè)要求，辯論時(shí)，要站在對方的立場去捍衛(wèi)對方的觀點(diǎn)。
這一招可以說是絕招。如此一來，雙方都覺得對方說的好有道理，自己的立場可能也發(fā)生動搖，這個(gè)事情也就搞定了。
文化準(zhǔn)則5：從現(xiàn)在開始組建未來需要的團(tuán)隊(duì)
談到組建未來團(tuán)隊(duì)就要談到招聘，有幾點(diǎn)非常重要，所有責(zé)任都是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，不要說這是人力資源部門的責(zé)任。
這個(gè)人合不合適、應(yīng)不應(yīng)該被保留、應(yīng)不應(yīng)該被干掉，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人要有這個(gè)權(quán)利和責(zé)任，不能將其推給其他人。并且一定要未雨綢繆，前瞻性地去解決問題。
奈飛有一句話叫做“永遠(yuǎn)在招聘”。說老實(shí)話，再強(qiáng)調(diào)招聘的重要性都不為過，因?yàn)檎衅高^程實(shí)在太難了，大部分公司都做不好。
要想找到適合公司發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，你就必須將招聘放在至關(guān)重要的位置，保持高度重視，給招聘者提供應(yīng)得的報(bào)酬，才有可能組建一支公司未來需要的團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)化，員工自身的成長要自己負(fù)責(zé)，不要以為現(xiàn)在的員工都能夠成長到能夠承擔(dān)未來責(zé)任的程度，同時(shí)還要知道，員工不必在一家公司待一輩子。
這聽起來好像沒有什么人情味，跟日本的終身雇傭制，中國有些企業(yè)的家文化不太吻合，但也許正好反映了他們把員工當(dāng)作成熟的成年人來對待的精神，可能也比較符合新新人類的口味。
文化準(zhǔn)則6：員工與崗位之間高度匹配
這一點(diǎn)，奈飛做得似乎很極致。
招聘過程中，在沒有確定雙方是否匹配之前，奈飛是不談薪酬的，好像薪酬匹配這件事不存在一樣。真正覺得達(dá)到人崗匹配了，才提及薪酬問題。
奈飛強(qiáng)調(diào)人崗高度匹配，有三個(gè)出發(fā)點(diǎn)：
第一，管理者負(fù)全責(zé)；
第二，人崗之間高度匹配；
第三，如果不匹配，即使很優(yōu)秀、人緣很好，都要跟他說再見。
也就是說，有時(shí)員工可能還不錯(cuò)，也還可以貢獻(xiàn)，但與崗位已經(jīng)難以做到高度匹配時(shí)，也要走人。
其實(shí)這樣做對管理者提出很高的要求，他需要把高度人崗匹配做到極致：要找最匹配的人；要幫助員工成為人崗匹配的人；如果出現(xiàn)人崗匹配不行了，需要果斷下手，同時(shí)又要去招聘新的人。
可以想象，奈飛雖然報(bào)酬不錯(cuò)，但要求非常高，而且是在動態(tài)中的持續(xù)要求，對官對兵都一樣。
另外奈飛也把自己的人力資源部門，打造成一個(gè)非常有進(jìn)攻性的業(yè)務(wù)部門，因?yàn)橛肋h(yuǎn)在招聘！
文化準(zhǔn)則7：按照員工帶來的價(jià)值付薪
奈飛的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（愛彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要覺得不爽，你希望自己賺得更多可以做更大的貢獻(xiàn)。
它的出發(fā)點(diǎn)是不要等到員工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市場的薪酬。
還有奈飛不喜歡用傳統(tǒng)的績效考核，他們更多地采用上下定期溝通和反饋來確定績效。
文化準(zhǔn)則8：離開時(shí)好好說再見
在我過去的幾十年職業(yè)生涯中，我干掉過不少人。過程中有溫和的友好分手，也有吃相難看的。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先，要盡量做到公平公正，要讓對方明白，這件事情不是關(guān)于個(gè)人恩怨，這件事情是可以放在桌面上來講的。
其次，“分手時(shí)”要有情有義，這是我們在滴滴提出來的，我們也是這樣在做的。
一個(gè)人在組織中不成功，責(zé)任是雙方的，作為公司，一定對員工好一點(diǎn)，分手的時(shí)候慷慨一點(diǎn)，有情有義，不要那么小氣。因?yàn)楣径嗷ㄒ稽c(diǎn)錢，多幫員工一點(diǎn)，不會有太大損失，但對個(gè)人而言，是一種較好的補(bǔ)償。
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周航：有一種商業(yè)模式叫“本分” 