文 / 周航，順為資本投資合伙人、前易到創(chuàng)始人
來源：還是不舉手就發(fā)言（ID：JustBB2）
聶魯達在 1943 年參觀完秘魯馬丘比丘這座古城堡后，寫下了《馬丘比丘之巔》。他說：“這個死的王國依然生存活躍”。我與故人不在同一個時空，可在數(shù)年后站在馬丘比丘的谷城山下，依然能感受到這個逝去王國的活躍。于是，我跟詩人一樣，“在茂密糾結(jié)的灌木林莽中， 攀登大地的梯級， 向你，馬克丘·畢克丘，走去”。
今年5月份，前沿社組織我們?nèi)チ艘淮蚊佤斨�。有一日的行程剛好安排在天空之城馬丘比丘，這個位于秘魯境內(nèi)庫斯科的古印加遺址。
在那里，我們探討了一個很有意思的話題：商業(yè)的本分。因為那天談話的主角，他管理的就是一家堅守“商業(yè)本分”原則的公司，所以他聊到的一些點，啟發(fā)了我們，也讓我重新理解了“本分”。
什么是商業(yè)的本分？
本分是一個老生常談的話題，可到底什么是商業(yè)的本分？
從商業(yè)思想來講，本分，就是站在規(guī)律和事物的本質(zhì)上去做思考和決策。所以我想：商業(yè)的本分，第一點還是做好產(chǎn)品。
這個道理很樸實，每個人都想做好產(chǎn)品，但它不是一句口號，它需要極致的堅持和專注，需要擺脫那些妄念，那些恐懼，那些浮躁，去追求最本真的東西，然后創(chuàng)造出最具差異化的產(chǎn)品。
我在《重新理解創(chuàng)業(yè)》中，提到一個案例：我理解，蘋果不做電視，恰恰是因為電視無法對既有的用戶體驗達成顛覆性的突破，所以干脆就不做。事實上，蘋果已經(jīng)有了 Apple TV 盒子，再做一個整機，不說占領(lǐng)整個市場，拿下 20% 的高端市場肯定是沒問題的。但蘋果在這件事情面前，選擇克制，沒有去做。因為蘋果的產(chǎn)品觀是一定要做出代際超越性的產(chǎn)品，否則不會輕易進入一個新市場。反過來，蘋果發(fā)布 AirPods 的時候，雖然耳機市場早就是一片紅海了，但是它卻是一個足夠顛覆的產(chǎn)品，突破了真無線，還在這么小的耳機里實現(xiàn)了高續(xù)航。結(jié)果是 AirPods 一款耳機超越全球全部耳機市場的利潤總額。
這是商業(yè)的本分，所以蘋果最后做出來的產(chǎn)品，總是一招改變了行業(yè)格局。
現(xiàn)實情況是，大家都想成為蘋果，但是大家似乎更愿意談論好產(chǎn)品，卻沒有多少人愿意冒險、埋頭扎進去真正做好一款好產(chǎn)品。
還有的情況是，我們很容易忽略本分的東西，反而關(guān)注一些不那么重要的事情，比如 deadline。
我先問一個問題，如果下個月準備發(fā)布一款產(chǎn)品，而這款產(chǎn)品還遠遠沒有達到預期，你會因為時間的關(guān)系妥協(xié)嗎？
常識是：做的不好就不要賣，趕鴨子上架，進入市場估計也不會賣得有多好，甚至可能會帶來更負面的口碑。這種市場的失敗，并不是營銷的失敗，本質(zhì)還是產(chǎn)品不好。但實際上我們往往因為追求速度，選擇跟時間妥協(xié)。“沒辦法，下個月就要開發(fā)布會”，“我們不得不做，不然發(fā)別人就搶在前面了�！蔽覀兛偸怯泻芏嗖坏貌蛔龅臒o奈，可你這樣做的結(jié)果也很無奈啊。那天，那位朋友就提到他自己親身經(jīng)歷的一件事情。公司準備在英國發(fā)布一個新產(chǎn)品，當時英國的重磅媒體已經(jīng)報道了這個消息，但是他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還是不夠好，最后還是選擇了不發(fā)布、不開售，即便這個決定將給他們帶來非常大的損失。這個決定聽起來有點難以想象，可這就是本分：在做好產(chǎn)品面前，營銷、deadline 這些都可以先列為“stop doing list”。
本分的第二點是追求“原始”、簡單的一種商業(yè)模式：你提供好的產(chǎn)品，用戶買單，你的公司從中獲得合理的利潤。
有人會說，這種方法已經(jīng)落后了，是上個年代的產(chǎn)物，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我提供補貼，用戶也會買單，只要獲得流量就可以變現(xiàn)。可是，當你提供一般的產(chǎn)品，又沒有辦法持續(xù)補貼，用戶還會買單嗎？這個模式還可以繼續(xù)下去嗎？似乎是不行的。現(xiàn)在，我們也越來越少聽到“補貼”這個詞兒了。所以我覺得我們沒有必要去追求那些看起來玄妙的、復雜的商業(yè)模式，而是努力去尋找一種合理且可持續(xù)的收入模式。
經(jīng)濟學上，“市場的邏輯是按照你給別人帶來幸福的多少回報你。你給別人帶來的幸福越多，賺的錢就越多。給別人帶來的幸福越少，賺的錢就越少�！�這個經(jīng)濟學原理很樸素，本分也是如此：你通過一款好的產(chǎn)品，不管是軟性的服務，還是硬件產(chǎn)品，你能為用戶帶來幸福感，你自然也會收獲幸福。
本分的第三點是積極面對競爭，俗話說“不吹不黑”。
有人會覺得競爭的著眼點就是要打敗對手，可商業(yè)事實已經(jīng)告訴了我們，打敗對手，用戶也不一定會選擇你。所以本分讓我們在面對競爭的時候，要有不一樣的態(tài)度：沒有所謂的惡性競爭，只關(guān)注用戶價值，不吹不黑，積極面對。
前段時間連長說，即便面對兇猛的競爭對手，連咖啡的初心也和五年前一樣，沒有變化，接下來十年、二十年也不會變化，就是做好咖啡。這是不吹不黑，遇到問題，不以妒忌心來面對競爭，自然也不會總是聯(lián)想到對手在黑自己。
真正的競爭之道，是以產(chǎn)品說話，不黑對手，也不被對手一時的優(yōu)勢、迷惑帶偏，因為你總會遇到一個階段或在某個時期，對手們會用一些容易吸引媒體和公眾關(guān)注的方法，獲得一時的快速增長，甚至會成為別人心中跟隨的對象。這個時候你有可能就會變得困惑、迷茫，心里在想：要不要跟進，像對手那樣做呢？甚至哪怕不喜歡，也不得不那樣做。其實有可能你會不知不覺被帶偏了。這時候，不妨回頭想想追溯事情的本質(zhì)，回望本分。
本分的第四點是公平，如何公平地對待他人，他人包括你的員工，股東，客戶等等。
首先是對用戶的公平。大多數(shù)時候，我們的做法是寫一個法律約定，讓用戶被動地勾選一個使用告知，這個告知可能有幾十頁，字體設置的比螞蟻還小，其實只是讓用戶說快速點一個同意，以此豁免未來可能的法律糾紛。之前支付寶就干過這么一次，好在及時向用戶做了解釋。
所以，本分的克制，讓我們盡到主動明確告知用戶的義務，讓用戶有充分的知情權(quán)。公平與信譽。這其實是一種無形的資本，你公平地對待用戶，比炒作/營銷獲客更有價值。
其次是對員工的公平。這位朋友說了一件更有意思的事情。一般公司通常的做法是讓員工主動離職，因為員工主動離職，公司就不需要賠償他，如果炒掉一個員工，就需要給他賠償，按法律規(guī)定走。可是，他的公司對一個主動離職的員工是這樣處理的。有可能一個員工做的還不錯，如果他主動選擇離開，公司竟然能做到給這樣主動離開的員工賠償。他們認為，一個不想要的員工，都要給他賠償，而面對一個優(yōu)秀的員工主動離職卻不提供補償，這對他是不公平的。當聽到這一點的時候，我感覺非常的震撼。我們老說人才難得，為什么就不能公平地對待他們呢？
最后是對工作的公平。當公司產(chǎn)生的價值越來越多，那么誰應該是利益的受益者呢？是老股東，優(yōu)秀員工、投資人還是什么？通常我們會認為股東應該是主要受益者，因為他們在前期承擔著最大的風險。這也沒錯，但如果用公平的原則來處理，應該是按照創(chuàng)造第一的原則，誰創(chuàng)造的價值最多，誰就是享受公司增值最大的受益者。
本分的第五點是不占便宜。在經(jīng)營公司的過程中，隨著企業(yè)的成長，我們會遇到越來越多的誘惑。比如說，政府或者大機構(gòu)找你談合作，給你一些條件，你可以分享他們的資源和優(yōu)勢，甚至有些地方政府說，只要總部遷到我們這里，給你十年免租，員工全部解決落戶；還有一種更常見的，大小公司都會遇到，比如你的供應商說，只要你的平臺賣我的貨，我絕對給你最低價，或者其他的一些恩惠。
我們總會遇到各方面的人來尋求合作。再比如說，拉你搞個合資公司，或者聯(lián)合做一個什么事情，你把錢投到里面去。表面來看，這些便宜不占白不占，你又是供應商眼里的“金主”，機構(gòu)眼中的“紅人”，所有的資源都向你匯聚。占了便宜以后，也許你的成本越來越低，短期擴張的越來越快，但是這背后會犧牲什么呢？
有可能你會為此付出更多額外的代價。我聽過很多的故事，一些便宜，也許本身就是一個誘惑的深淵。比如之前 A 股的高估值，吸引了很多國外上市的公司拆結(jié)構(gòu)，拆完準備回到國內(nèi)上市，因為國內(nèi)的 PE 值高，甚至是美股的好多倍。結(jié)果呢，大家都看到了，知道現(xiàn)在國內(nèi)股市的狀態(tài)。
其實，我們不妨反過來想，如果它的東西特別好，為什么要讓你占便宜呢？一定是東西不夠好。作為公司的決策者來說，你真的需要一個不夠好的東西嗎，不夠好也許就是你日后的負擔。
所以，這是我特別想分享的一點，不占便宜。哪怕便宜擺在面前，你也可以巋然不動。據(jù)說，任正非就給華為定了一套不占便宜的原則。“追求占便宜只是短期的利益，但會影響到我們對戰(zhàn)略方向的追求和堅持。這樣一來，我們就會變成一個徹頭徹尾的商人，什么有利做什么，而忘了最初的目標�！迸c其機會主義的占便宜，不如守好本分，專注最重要的事情。
商業(yè)的本分有哪些好處？
有人說，這些都是太過理想化的方式，用這樣桃花源式的方法，很難面對殘酷的現(xiàn)實。既沒辦法快速獲取用戶，也無法面對沒有底線的對手的攻擊…… 我們在剛才說過，本分，是站在規(guī)律和事物的本質(zhì)上去做思考和決策。所以，當你有這么多“不得不”的時候，我們可以回到本分的最底層，去了解它所能帶來的能量和好處。
我自己總結(jié)了下，大概有這么兩個：
第一個好處：用簡單的原則去面對復雜的世界。
商業(yè)世界很復雜，變化也很快。面對如此如此多的變化和不確定性，我們深感焦慮。即便是CEO，也會陷入選擇的難題。其實，我覺得這種糾結(jié)源于我們總是計較事情的得失。可忽略的一點是，得失的事情是算不清楚的，因為你可能會有一萬個理由去算計得失：做這件事情會不會有風險？這會不會是個機會？
當你已經(jīng)有了一種情緒和選擇的偏見，不管你怎么選擇，前進還是后退，放棄還是入場，都可以為你的選擇找出無數(shù)的理由。其實，越是這種時候，我們越應該持之以恒地堅持簡單原則，用一種是非觀代替得失觀來做選擇。
在互聯(lián)網(wǎng)和信息經(jīng)濟時代，市場的邊界越來越模糊，定義市場也越來越困難，每個人的立場不一樣，對市場范圍的定義也不同，這樣就會出現(xiàn)完全不同的結(jié)論。一個 CEO 是站在公司整體，站在公司未來的立場做選擇的；部門領(lǐng)導可能是站在自己部門，而員工考慮的又是傾向于自己的利益……
有了是非觀以后，事情就會變得簡單：如果是對的，我們就做；不對，我們就不做，或者及時調(diào)整。這樣一來，整個公司也會清晰本分的原則，大家用一致的原則去思考和判斷選擇，這反而可能會讓我們獲得一種前所未有的群體智慧，而不是把公司的安危系于某個人的身上。CEO 也不是圣人，群體智慧肯定會比個體智慧做出的選擇安全和穩(wěn)定的多，也會讓公司上下形成很好的執(zhí)行力。
本分的另一個好處：讓企業(yè)穿越周期。
為什么一些公司從傳統(tǒng)消費電子行業(yè)到現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，短短十幾年的時間，經(jīng)歷過幾個大的技術(shù)周期，公司還活得很好？這些公司就像經(jīng)典電影一樣，沒有因為時間的變化而發(fā)生質(zhì)的改變。本質(zhì)上，還是因為他們堅持那些不變的東西和最底層的商業(yè)邏輯。電影要講好故事，在故事中辨析價值觀，企業(yè)的本分是做好產(chǎn)品，堅持做對的事情，然后有一個合理且可持續(xù)的商業(yè)模式。
如果一個公司光靠流量，或者一時的營銷熱點獲得了神話般的成長速度，也許它會被寫進 MBA 的商業(yè)案例中，但我不認為它會穿越周期。與之想法，我覺得越是在經(jīng)濟發(fā)生大的變動的時候，我們越應該回望那些穿越周期的公司，他們身上一定有一種共性：就是堅持商業(yè)的本分。只有經(jīng)得起歷史的滄桑，才能讓一家公司穿越時空和數(shù)個重大的產(chǎn)業(yè)周期以及經(jīng)濟周期。
商業(yè)的本分，其實更需要極度的理性
有了心中的原則，有了恒定的那個東西，就會以商業(yè)的本分為原則，盡量少做或者不做一些看似愚蠢的事情。絕大多數(shù)的企業(yè)做出的絕大多數(shù)決定，說得好聽點叫瞎忙活，說的不好聽，是自己給自己挖坑。因為同時會做很多事情，可能你就是不知道哪件事情是對的，才做那么多。所以我的建議是在戰(zhàn)略上做減法，少做那些其實是愚蠢的事情。作為投資人，我經(jīng)常觀察，不管是哪個量級的創(chuàng)業(yè)公司，知道自己要少做，但一做就做得太多，反而影響了你最該專注的事情。
所以，少做錯誤的事情，你就可以把精力花在真正有價值的事情，朝一個方向持續(xù)的努力。往往一個公司在同一個方向上非常專注，持續(xù)努力的時候，可能一年不會有什么大的成績，但是兩年三年四年五年以后，你會發(fā)現(xiàn)，要不然它就成了這個賽道上剩下的唯一的一個人，要不然在這個方向上它和對手的差距會越來越大，直至別人無法追趕。
我們的社會太喧囂了，我們經(jīng)常會看到神話般的成功，被奉為 MBA 級的成功案例……這很正常，人性的弱點使然，我們很容易被這些東西帶跑。但是，按照本分的原則做事情，我們會不那么在乎短期的噱頭和得失，也會因為我們公平地對待所有人，贏得別人的信任和尊重，從而極大地降低交易的成本。
商業(yè)的本分，其實我們更需要一種極度的理性。有時候即便你保持了商業(yè)的本分，也并不等于不會犯錯誤。人都會犯錯誤，每個組織也會犯錯誤，這種極度的理性，它會讓我們在犯了錯之后，主動承認錯誤，及時改正錯誤。很多公司不是死在犯錯上，而是死在不認錯上。
最后補充一點，本分會讓我們心存敬畏之心，也會讓我們認識到自己在經(jīng)營企業(yè)過程中自身的局限，更會尊重這種局限和邊界。只有知道自己的短處，知道自己的弱點，才會努力讓自己有所突破，有所成長；更重要的是，“有所不為”，我們不會狂妄到以為自己可以無所不能，而是在自己有所作為的地方做到足夠的強。
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萬字長文|營銷之父科特勒講未來銷售 