來源：參加學(xué)院 作者：吳建國
當(dāng)下的疫情，讓很多企業(yè)陷入危機(jī)。但是，對華為來講，無論是當(dāng)年的SARS，還是當(dāng)下的新冠病毒，卻根本算不上什么！在華為33年的成長歷程中，絕大多數(shù)危機(jī)的強(qiáng)度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這一次。
危急時(shí)刻，為什么任正非總能力挽狂瀾？究竟有什么轉(zhuǎn)危為機(jī)的深層密碼？
01任正非：我有2個(gè)“底層邏輯”
偉大的領(lǐng)導(dǎo)行為背后往往都有一些關(guān)鍵的驅(qū)動因素，或者說是決定行為的主導(dǎo)思想。華為之所以在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下具有很強(qiáng)的轉(zhuǎn)危為機(jī)、化險(xiǎn)為夷的能力，主要基于兩個(gè)底層邏輯：
1.向死而生：華為明天就會死亡
任正非經(jīng)常講，比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠(yuǎn)只有180天，但是華為明天就會死亡。
在他的邏輯里，企業(yè)的死亡是必然的。中國企業(yè)的平均壽命只有2.5年，世界500強(qiáng)的平均壽命也不超過20年，一個(gè)企業(yè)想長期地活下去是很難的。
任正非最近又說了一句話：過去我們說，活下去是華為的最低綱領(lǐng)；現(xiàn)在變了，活下去是華為的最高綱領(lǐng)。
正因如此，華為的核心員工都具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識、憂患意識。當(dāng)一個(gè)企業(yè)對死亡這個(gè)命題有了深刻解讀，危機(jī)到來時(shí)就不會感覺那么痛苦了，會坦然應(yīng)對。
2.苦難倒逼：燒不死的鳥是鳳凰
這句話源自鳳凰涅槃浴火重生的故事，更準(zhǔn)確的解讀應(yīng)該是“浴火更生”，因?yàn)樵偕蟾郧耙呀?jīng)大不一樣。
火就是痛苦、考驗(yàn)、磨礪，在任正非看來，巨大的災(zāi)難和痛苦可以倒逼企業(yè)前進(jìn)、激發(fā)企業(yè)活力，可以把華為逼得更強(qiáng)大。
任正非在答記者問的時(shí)候曾說過這樣的話，我們已經(jīng)33年，企業(yè)的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了。
下面這張是華為經(jīng)典的“芭蕾腳”圖，圖上寫著羅曼·羅蘭的名言“偉大的背后都是苦難”。這句話用在華為等追求卓越的企業(yè)身上非常合適。
將以上兩個(gè)底層邏輯進(jìn)行延伸，可以發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)道理。
在我看來，組織進(jìn)化跟生物進(jìn)化的原理幾乎一樣，一旦環(huán)境發(fā)生巨變，就會發(fā)生兩件事：一是誕生新的物種；二是老物種加快進(jìn)化速度。
放到組織環(huán)境下來看，危機(jī)是組織的轉(zhuǎn)化器與加速器。無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆，還是原有業(yè)務(wù)的加速進(jìn)化，都與危機(jī)直接相關(guān)。
比如，有報(bào)道提到老牌企業(yè)TCL最近開始通過線上直播來銷售產(chǎn)品，而且十分火爆。
如果不是此次疫情，TCL不會如此重視直播，而經(jīng)過這次嘗試，未來直播等新的形式在TCL的營銷模式中可能會占據(jù)重要的地位。這就是催生轉(zhuǎn)化。
再如，華為在戰(zhàn)略布局里早已就芯片和操作系統(tǒng)做好了準(zhǔn)備，知道早晚有一天會用到，但沒想到會這么快，正是美國的行動讓它們得以加速落地。
02“逆境領(lǐng)導(dǎo)力”：任正非的5大舉措
回顧華為的發(fā)展史，2002年在三重打擊之下跌入谷底是華為成長階段遭遇的最大危機(jī)。從1987年成立到2001年，華為一直保持正增長，2003年之后至今也一直是正增長，只有2002年出現(xiàn)了增長拐點(diǎn)。
2002年，華為遇到三重打擊：
一是“港灣事件”。任正非與李一男之間的“父子”大戰(zhàn)進(jìn)入白熱化階段。
二是內(nèi)外交困。華為主營產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率基本已在35%以上，增長空間有限；2001年華為才開始大舉進(jìn)軍國際市場，2002年與愛立信、諾基亞、西門子等巨頭正在進(jìn)行拉鋸戰(zhàn)，仍處在虧損階段。
三是美國干預(yù)。2002年起美國做出重要的戰(zhàn)略調(diào)整，由此前主要靠商務(wù)部施壓，改為由國防部為主、商務(wù)部為輔，正式警告跟華為合作的美國企業(yè)并對相互交易進(jìn)行審查。今天我們看到的打擊，早在十八年前已經(jīng)露出端倪。
任正非是一個(gè)偉大的企業(yè)家，但當(dāng)他第一次看到企業(yè)往下走的時(shí)候，同樣會產(chǎn)生恐懼與擔(dān)心，患上了嚴(yán)重的抑郁癥加焦慮癥，但是他的應(yīng)對方式讓他與一般人有了區(qū)別。
我們可以用美國總統(tǒng)富蘭克林·羅斯福的一句話來歸結(jié)逆境領(lǐng)導(dǎo)力法則：“恐懼最大的問題就是恐懼本身�？朔謶肿詈玫霓k法就是：面對內(nèi)心所恐懼的事情，勇往直前地去做。”
要主動飛越危機(jī)，“勇敢去做”是最重要的，以下是華為飛越危機(jī)的五大關(guān)鍵舉措。
舉措一 | 止血：確保現(xiàn)金流安全
為了確�，F(xiàn)金流安全，任正非當(dāng)時(shí)主要做了三件事。
1.瘦身：任正非并非簡單地裁員，而是三段論：減員、增效、漲工資
減員本身不是目的，增效才是，因此減員包括兩個(gè)基本套路：一是結(jié)構(gòu)化，減掉的人員是與企業(yè)價(jià)值觀不符的、與業(yè)務(wù)發(fā)展需求不匹配的人；二是要有配套舉措，比如裁員的同時(shí)要調(diào)整組織架構(gòu)，并通過自動化、智能化或者與其他公司合作等手段讓減員的同時(shí)增強(qiáng)能力。
總之，減員的目的是增效，任正非提出人均產(chǎn)出要持續(xù)提高。
一旦人均產(chǎn)出提高，就可以漲工資。華為有一個(gè)口號，5個(gè)人的活4個(gè)人干，發(fā)5個(gè)人的工資。
有人可能會問，仍然發(fā)5個(gè)人的工資，公司的效益從哪里來。
其實(shí)企業(yè)在一個(gè)員工身上的總投入約是這個(gè)員工總收入的2倍，知識型員工能達(dá)到3倍，勞動密集型員工也是1.5倍左右。因此，如果4個(gè)人真的能把5個(gè)人的活干了，發(fā)5個(gè)人的工資就是一種雙贏。
2.收緊：即砍掉或減少現(xiàn)金流貢獻(xiàn)弱的業(yè)務(wù)支出
以華為收緊的一個(gè)核心策略為例。
當(dāng)時(shí)華為有一個(gè)中低端數(shù)據(jù)通信的產(chǎn)品線，不斷投入但很難賺錢，2002年就與美國的3Com公司洽談，雙方成立了合資公司，拿到了3Com給的10億元人民幣現(xiàn)金。
2001年，任正非還提前做過一個(gè)動作，將華為的非核心業(yè)務(wù)通信電源（安圣電氣）以60億元人民幣的價(jià)格賣給了艾默生，收緊業(yè)務(wù)的同時(shí)還讓華為提前穿上了一件“棉襖”。
3.穿襖：即挖掘多渠道非常規(guī)的融資手段
舉一個(gè)極端的例子：
2003年，華為面臨低谷，任正非曾計(jì)劃以75億美元的價(jià)格把公司賣給摩托羅拉，但最終沒有成功。
有關(guān)方面知道華為是因?yàn)榛畈幌氯ニ韵胍鍪酃局螅蜑槿A為提供了融資支持方案。通過這種倒逼，華為建立了一種不用上市就能獲得融資的手段。
舉措二 | 提氣：激發(fā)團(tuán)隊(duì)奮戰(zhàn)勇氣
現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)在面對危機(jī)時(shí)，更可怕的是精神垮掉。
李一男2000年成立港灣公司之后，兩年內(nèi)就挖走了華為600多名核心員工，當(dāng)時(shí)華為的軍心渙散，許多人對公司的未來感到悲觀。此時(shí)此刻，任正非的領(lǐng)導(dǎo)力成為提振士氣的關(guān)鍵，他采取了三個(gè)重要舉措。
1.領(lǐng)導(dǎo)垂范
任正非帶領(lǐng)中高層管理團(tuán)隊(duì)做了三個(gè)以身作則的動作：
一是沖鋒在前，比如2002年任正非親自掛帥，主抓了資本運(yùn)作拿“棉襖”、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)突破、核心業(yè)務(wù)成長三項(xiàng)工作。
二是管理層下沉，許多原本坐在后方機(jī)關(guān)里的管理者都到一線去，多位營銷副總裁到國際市場去做國家代表，直接帶兵打仗。
三是減薪，這一點(diǎn)不建議效仿，當(dāng)年華為管理層的減薪動作很小，不久又恢復(fù)了，更重要的是表明以身作則的態(tài)度。
2.激發(fā)團(tuán)隊(duì)
單單領(lǐng)導(dǎo)層有活力還不夠，還要激發(fā)團(tuán)隊(duì)。
一是信心傳遞。
由于信息不對稱等原因，員工會聽信謠言或只看負(fù)面，必須鼓舞他們正向思考和行動。
比如當(dāng)時(shí)任正非講過兩句話：一是馮·卡勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》里的一句話，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)”；二是他說，現(xiàn)在是我們發(fā)展的最好時(shí)期，因?yàn)槲覀兊膶κ侄家呀?jīng)殘了，我們還能活著前進(jìn)，我們應(yīng)該看到的是光明。
二是鼓勵(lì)參與。
危機(jī)之前，華為的管理方式更多是領(lǐng)導(dǎo)在上面決策，下面執(zhí)行，但到了這個(gè)階段一定要大家參與進(jìn)來、一起戰(zhàn)斗，管理模式從命令式逐漸調(diào)整為參與式，由此帶來巨大的集體能量。
三是直面現(xiàn)實(shí)。
危機(jī)時(shí)刻不要忽悠、不要唱高調(diào)，更核心的是直面現(xiàn)實(shí)。
華為當(dāng)時(shí)做了三件事：一是告訴員工，市場到底是怎樣的、環(huán)境到底是怎樣的，雖然不好，但不用擔(dān)心；二是告訴員工，競爭局面是怎樣的，友商的情況是怎樣的，大家半斤八兩甚至有人更慘；三是告訴員工，我們有前進(jìn)的機(jī)會和方向，只要大膽努力地去做，就有活路。
3.上下同欲
危機(jī)到來之前的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文，當(dāng)時(shí)在公司每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組織了三個(gè)主題的大討論，即：在華為的冬天里，我自己應(yīng)該怎么行動、我的團(tuán)隊(duì)或我的部門應(yīng)該怎么行動、你建議公司怎么行動。討論激發(fā)了大家的共創(chuàng)熱情與內(nèi)在動力，將自上而下的推動變成了上下聯(lián)動。
舉措三 | 突破：聚焦城墻口飽和攻擊
有了現(xiàn)金流做棉襖、提振了精氣神之后，要做的是賺錢、成長、走出危機(jī)。華為的舉措可以總結(jié)為三個(gè)方面。
1.壓強(qiáng)原則
所謂壓強(qiáng)原則，指在看準(zhǔn)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)上投入“范佛里特彈藥量”，即飽和性打擊，聚焦關(guān)鍵目標(biāo)投入超過正常時(shí)期數(shù)倍的兵力和炮火資源。
2002年，華為發(fā)現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)確實(shí)沒有增長希望、必須在國際業(yè)務(wù)上突破之后，采取了一系列堅(jiān)決的措施。
比如，將國內(nèi)市場的一二流人才全部放到了國際市場，用二年時(shí)間使國際市場從相持階段快速進(jìn)入到戰(zhàn)略反攻階段，實(shí)現(xiàn)了盈利性成長，使對手來不及反應(yīng)。
正如著名軍事戰(zhàn)略家馮·曼施坦因在《失去的勝利》一書中總結(jié)德軍失敗教訓(xùn)時(shí)說，“不要在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗掉戰(zhàn)略競爭力量”。
2.組織裂變
面對危機(jī)時(shí)，要嘗試新的業(yè)務(wù)、試驗(yàn)新的商業(yè)模式，但不要在老的組織內(nèi)部孵化，要用尖刀班、小分隊(duì)的模式獨(dú)立突擊。
為了降低華為只有運(yùn)營商業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，2002年起，華為在鄭寶用的領(lǐng)導(dǎo)下啟動了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，由獨(dú)立的小分隊(duì)負(fù)責(zé)開拓，不受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則流程的約束，實(shí)現(xiàn)了快速成長。
3.即時(shí)激勵(lì)
為了取得戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)的突破，常規(guī)的激勵(lì)模式面臨挑戰(zhàn)，季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等等都存在時(shí)效性不夠的缺點(diǎn)，不利于實(shí)現(xiàn)快速突破。
在開拓國際市場時(shí)，華為做了一些短平快的節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)，不以必須產(chǎn)生利潤為標(biāo)準(zhǔn)，在此之前就設(shè)置一些獎(jiǎng)勵(lì)的節(jié)點(diǎn)，比如：搞定關(guān)鍵客戶就能獲得“客戶關(guān)系獎(jiǎng)”；能進(jìn)入戰(zhàn)略市場、在城墻上找到突破口，實(shí)現(xiàn)從零到一，不管做多大單，都能獲得“市場準(zhǔn)入獎(jiǎng)”。
舉措四 | 綁定：打造利益共同體
危機(jī)時(shí)期可能還會出現(xiàn)一種麻煩的情況：當(dāng)業(yè)務(wù)普遍受到?jīng)_擊后，很多部門開始自掃門前雪，甚至出現(xiàn)“見死不救”的情況。華為采取了兩個(gè)方面的措施。
1.力出一孔
華為打造了三項(xiàng)協(xié)同：橫向協(xié)同（業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方協(xié)同）、前后協(xié)同（前方與中后臺協(xié)同）與內(nèi)外協(xié)同（與供應(yīng)鏈或生態(tài)鏈上的相關(guān)方協(xié)同）。
比如，美國的一系列行動對華為的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應(yīng)商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協(xié)同、共渡難關(guān)。很多合作伙伴從中看到了自己發(fā)展的好機(jī)會。
2.利出一孔
僅有“力出一孔”是不夠的，還要“利出一孔”。2002年前后，很多員工想離開華為自己做生意，甚至有員工拿著公司的資源在外面開公司。
危機(jī)爆發(fā)之后半年，華為出臺了一項(xiàng)重大舉措，將核心管理層、核心專業(yè)層的股權(quán)激勵(lì)加碼，關(guān)鍵人才甚至翻了好幾番。
另外，華為甚至提出了上市計(jì)劃，很多員工為此放棄了離開公司的打算，只是上市該計(jì)劃在公司轉(zhuǎn)危為安之后發(fā)生了改變。
只有將“利出一孔”與“力出一孔”加在一起，才能實(shí)現(xiàn)真正的綁定，用利益共同體來支撐事業(yè)共同體。
舉措五 | 練功：增強(qiáng)肌體的免疫力
歷史不斷地警示我們，今天的危機(jī)往往源自過去埋下的種子，即便在生死存亡的關(guān)頭，也不能忘記長期主義，對此我有一些建議。
1.找準(zhǔn)根源
中國有句話叫“患難見真情”，其實(shí)患難不僅見真情，患難更顯大問題。在危急時(shí)刻，正好把退潮時(shí)發(fā)現(xiàn)的“裸泳”的問題拿出來進(jìn)行深刻的反思和批判，找出危機(jī)真正的根源。
如果進(jìn)行最簡單的歸因，危機(jī)的根源往往是兩個(gè)方面：一是文化，二是領(lǐng)導(dǎo)力。
關(guān)于文化，你也許會問，公司為什么在危難時(shí)刻不能擰成一股繩。難道你在其他時(shí)候就能擰成一股繩嗎？其實(shí)不是，只是沒有明顯暴露而已。
這說明你的企業(yè)文化還不夠強(qiáng)大，危機(jī)過后，是文化建設(shè)的大好時(shí)機(jī)。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，危機(jī)時(shí)刻能發(fā)現(xiàn)，很多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力都不夠強(qiáng)。根據(jù)我的統(tǒng)計(jì)，70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是做產(chǎn)品出身，他們最大的優(yōu)勢就是對市場、對用戶的洞察力很強(qiáng)，即業(yè)務(wù)系統(tǒng)很強(qiáng)，但組織管理系統(tǒng)不強(qiáng)，后者需要對人性的理解、需要閱歷的支撐。
提升領(lǐng)導(dǎo)力有一些方法：一是調(diào)整核心團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，讓把握人性的能力更強(qiáng)的人承擔(dān)更大的責(zé)任；二是引入咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)變革。但是，關(guān)鍵還還是核心領(lǐng)導(dǎo)者的自我提升，普通培訓(xùn)的效果一般，可以嘗試兩個(gè)關(guān)鍵動作，請好教練指導(dǎo)與精讀好書，這是任正非領(lǐng)導(dǎo)力提升的二大法寶。
2.策略見效
在文化和領(lǐng)導(dǎo)力兩項(xiàng)長期工作之外，要想短期策略見效，任正非的12字方針可供參考：系統(tǒng)思考、重點(diǎn)突破、持續(xù)迭代。
關(guān)于系統(tǒng)思考，如組織能力有一個(gè)“1+3”的模型，除了組織發(fā)動機(jī)（文化與領(lǐng)導(dǎo)力）之外，還要同時(shí)關(guān)注流程與組織建設(shè)、人才能力與人才動力升級；關(guān)于重點(diǎn)突破，比如2002年華為就將國際重點(diǎn)市場的突破作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)；關(guān)于持續(xù)迭代，先聚焦自身特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)局部的快速突破，再持續(xù)補(bǔ)強(qiáng)其他方面。
3.三面賦能
組織賦能、人才賦能與開放合作三個(gè)方面都非常重要。
人才賦能容易理解，比如關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的吐故納新等；關(guān)于組織賦能，比如你的中臺或者某些平臺做得好，其實(shí)對前臺人員的能力要求就會降低，一些AI技術(shù)的應(yīng)用可以減少低端勞動力并提高高端勞動力的效益；關(guān)于開放合作，指我們需要擁有生態(tài)的觀點(diǎn)，與相關(guān)方互補(bǔ)借力、合作共贏，危機(jī)不是一個(gè)企業(yè)的事情。
以上是華為另一張經(jīng)典圖片。我認(rèn)為，華為逆境領(lǐng)導(dǎo)力的魂魄就是永遠(yuǎn)的奮斗精神。
在困難面前，不退縮不泄氣、愈挫愈勇；在順境之中，永遠(yuǎn)不會驕傲自滿——這是華為奮斗精神的兩大表現(xiàn)。
背后則是，華為永遠(yuǎn)覺得自己與偉大目標(biāo)之間還有很大的距離，因此永遠(yuǎn)不會驕傲和惰怠。
正如任正非在2006年度過巨大危機(jī)之后所說：
“艱苦奮斗是華為文化之魂。無論現(xiàn)在還是將來，除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗�！�
03附錄：渡過危機(jī)的7種姿勢
問：如果公司面臨危機(jī)不得不裁員、降薪，如何更好地保證員工士氣不受影響？
吳建國：
第一，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。如果要降薪，領(lǐng)導(dǎo)層要先降；如果要裁員，不合適的領(lǐng)導(dǎo)也要先調(diào)整或者干掉。
第二，正面宣傳引導(dǎo)。很多人說華為裁掉35歲以上的員工很殘酷，但如果華為真的死掉了，19萬員工怎么辦？數(shù)以百萬計(jì)的生態(tài)鏈企業(yè)員工怎么辦？
我們必須要想清楚一個(gè)原則性問題，是害怕裁員影響個(gè)別人，還是為了公司活下來并實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何善待被裁掉的員工，則是如何妥善處理的問題，做到既依法合規(guī)又心善刀快就好。
第三，對留下來的員工，尤其是一些負(fù)責(zé)撕開城墻口任務(wù)的重要員工，一般不會降薪，干得好的還要加薪，重大貢獻(xiàn)還要給予重獎(jiǎng)，才會形成“以奮斗者為本”的差異化激勵(lì)。
如果能做到以上三管齊下，基本就沒有問題。
問：對于現(xiàn)金流貢獻(xiàn)弱但業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)，該如何平衡？
吳建國：
企業(yè)有一個(gè)業(yè)務(wù)劃分的基本邏輯：吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的。
對照以上三個(gè)類別，資源分配大概是7：2：1的比例，即：奶牛業(yè)務(wù)投入70%以實(shí)現(xiàn)成長；未來一兩年可能變成奶牛的業(yè)務(wù)投入20%；探索性業(yè)務(wù)可能投入10%。
非常時(shí)期，“鍋里的業(yè)務(wù)”和“田里的業(yè)務(wù)”會做一些收縮，但戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)（鍋里的）可以收縮但不能砍掉。
比如，華為當(dāng)年的芯片業(yè)務(wù)沒有收縮，收縮之后再撿起來很難，賣掉之后再拿回來更難。但盡管如此，我們?nèi)匀粦?yīng)該采用優(yōu)先級排序策略，決定保留哪些項(xiàng)目、暫時(shí)砍掉哪些。
問：最近有教育領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者在朋友圈宣布，人員不減少，大家一起降薪，押寶疫情后報(bào)復(fù)性消費(fèi)，這樣的行為是否合理？
吳建國：
我認(rèn)為這種做法基本是不可取的。全員降薪即使在危機(jī)時(shí)刻也屬于非常規(guī)動作。
在企業(yè)業(yè)務(wù)下滑的時(shí)候，國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)基本選擇的都是結(jié)構(gòu)性裁員，而不是降薪。普遍降薪可能會打擊到優(yōu)秀員工，但裁員可以精準(zhǔn)干掉最不需要的。
針對線下教育市場，報(bào)復(fù)性消費(fèi)的可能性基本不存在，全年整體形勢并不樂觀，我們還是應(yīng)該做好階段性業(yè)務(wù)模式調(diào)整和更長期戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備。
在此期間，優(yōu)化組織是非常重要的配套舉措，平常下不了手動作的現(xiàn)在可以下手。因?yàn)�，中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)性冗員是一個(gè)普遍現(xiàn)象。
問：前面談到上下同欲，有的人主張依靠“拯救者”的判斷，這與群體共創(chuàng)度過冬天的方法有什么區(qū)別？
吳建國：
我認(rèn)為度過危機(jī)只能靠自己。這個(gè)“自己”不光是老大，也是全體員工，至少是優(yōu)秀的骨干員工，既包括中高層，也包括新生代的年輕人，如此才能形成強(qiáng)大的組織力，個(gè)人力量是非常不足的。
任正非也說過，集體才是偉大的，個(gè)人是渺小的，只有當(dāng)人感知自己的渺小，行為才開始偉大。
問：企業(yè)文化塑造如何開始？
吳建國：
企業(yè)文化塑造隨時(shí)都可以開始，類似當(dāng)前疫情的重大危機(jī)是一個(gè)很好的契機(jī)。文化塑造很難，需要生長出來、需要培育很多年。
特殊事件會讓問題暴露得更徹底，大家更有危機(jī)意識，因此也更愿意去做變革。
美國的變革大師、哈佛商學(xué)院終身教授約翰·科特教授曾說，危機(jī)意識、緊迫感才能催發(fā)變革。
問：困境時(shí)期，如何更好地從組織上保證職能支援業(yè)務(wù)？
吳建國：
如果困境時(shí)期職能無法支援業(yè)務(wù)，很可能是原來的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式就不對。
也許之前的組織是接力賽式，鐵路警察各管一段，沒有形成組織合力。
當(dāng)然，梳理清楚需要時(shí)間，危機(jī)時(shí)期如何快速強(qiáng)化支援？可以把職能和業(yè)務(wù)通過項(xiàng)目制捆綁到一起，通過幾個(gè)戰(zhàn)略級的突圍項(xiàng)目，形成利益共同體，往一個(gè)戰(zhàn)壕里面去推。
如果能做成，至少可以先解決掉重大的協(xié)同問題。
問：危機(jī)時(shí)刻，HR能做哪些內(nèi)功？如何去引導(dǎo)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展？
吳建國：
我認(rèn)為，企業(yè)家才是企業(yè)人力資源管理的第一領(lǐng)導(dǎo)，中高層管理者永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)人力資源管理的責(zé)任人，而人力資源部應(yīng)該是一種完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向的專業(yè)支撐，也就是必須做到HRBP。
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張宏良評《秦曉們的恐懼》 