嚴(yán)鵬2020-09-12來源：觀察者網(wǎng)
嚴(yán)鵬|華中師范大學(xué)中國工業(yè)文化研究中心副主任
導(dǎo) 讀
8月初，科技行業(yè)調(diào)研機構(gòu)Canalys公布美國智能手機市場分析報告，顯示2020年第二季度美國智能手機出貨量達(dá)3190萬臺，其中70%是中國制造，高于上一季度的60%。
同樣在8月，美國《財富》雜志評選出的最新全球500強企業(yè)榜單中，中國企業(yè)數(shù)量首次超過美國躍居第一。
在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，中國制造仍然在全球經(jīng)濟中擁有著可觀的影響力。如若將目光投向歷史，不難發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)輝煌的日本制造、德國制造與美國制造都在發(fā)展中遇到了困境。這些困境折射出了哪些問題？又給崛起中的中國制造提供了哪些經(jīng)驗？下文或許能給我們一些啟發(fā)。
文章節(jié)選自作者新作《工匠革命：制造業(yè)的精神與文化變遷》。
【文/嚴(yán)鵬】
質(zhì)的壓力：向日本學(xué)習(xí)
1980年代，日本制造業(yè)在全球市場所向披靡，頗令歐美發(fā)達(dá)國家掀起一股學(xué)習(xí)日本的熱潮。在很大程度上，日本制造業(yè)當(dāng)時更加注重品質(zhì)，更能滿足消費者的需求，于是，質(zhì)量管理成為歐美企業(yè)向日本學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。然而，就如同豐田、山崎馬扎克等一大批日本的優(yōu)秀企業(yè)實際上是向歐美企業(yè)學(xué)到了先進的生產(chǎn)方式與品質(zhì)理念一樣，質(zhì)量管理也不是日本本土產(chǎn)物，是二戰(zhàn)后日本從美國引進的。
質(zhì)量管理的開創(chuàng)性學(xué)者之一是美國的戴明（W. Edwards Deming）。二戰(zhàn)結(jié)束后，作為一名抽樣技術(shù)顧問，戴明于1947年和1950年去了日本，協(xié)助進行人口普查。1950年，日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會（JUSE）的主要組織者小柳賢一邀請戴明在日本開展質(zhì)量控制方法的講座。戴明為此在日本開設(shè)了為期8天的初級培訓(xùn)。1950年夏天，參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量為：東京220名學(xué)員、大阪110名學(xué)員、福岡110名學(xué)員。1951年夏天，三地學(xué)員數(shù)量保持不變。戴明在培訓(xùn)中告訴日本學(xué)員，日本生產(chǎn)的任何產(chǎn)品，不管質(zhì)量如何都能以壟斷價格賣給亞洲其它地區(qū)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，日本人必須讓自己的產(chǎn)品以質(zhì)量和價格優(yōu)勢走向世界各地。他還強調(diào)，日本需要很長時間才能消除二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品的壞名聲，一定要出口質(zhì)量更好的產(chǎn)品，再也不要往國外運有缺陷的低級產(chǎn)品而損害日本制造商和工人的名譽。[1]從最初參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量看，戴明的思想在日本企業(yè)界能得到較大范圍的傳播。戴明后來稱，從1950年7月起，每次在日本高管的會議上，他都會把一個連鎖反應(yīng)寫在黑板上：
“提高質(zhì)量→成本下降（因為返工少、錯誤少、延誤少、阻礙少，機器時間和材料的利用率更好）→生產(chǎn)率提高→以更好的質(zhì)量和更低的價格捕捉市場，維持營業(yè)→提供就業(yè)，更多就業(yè)機會�！盵2]
在上述連鎖反應(yīng)中，質(zhì)量被擺在首位，是一切良好結(jié)果的第一動因，可見戴明的管理思想就是以提高質(zhì)量為核心。戴明認(rèn)為：“不要將質(zhì)量依賴于檢驗。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品，從而消除檢驗的必要�！彼�指出：“通過持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改善以及成本的降低�！盵3]這些原則相當(dāng)符合精益生產(chǎn)的理念。不過，這些原則是戴明在1981年寫下的，而那時精益生產(chǎn)已經(jīng)由日本企業(yè)在實踐中摸索出來了。但是，戴明記錄了一些他在日本開展培訓(xùn)的最早的成果：
“到1951年夏天，也就是第一期講座的一年之后，已經(jīng)可以看到實實在在的效果。例如，位于名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個工廠過去的600個工作位中有450個空著，線不斷從織布機上掉出來，在這個問題被糾正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工們在那兒工作�，F(xiàn)在，這450名女工又回到了自己的生產(chǎn)崗位，該工廠有9000名工人。從糾正問題到專心生產(chǎn)這一改變意味著要在生產(chǎn)上多付出5%的努力。結(jié)果：不但產(chǎn)量增大，而且明顯改善的產(chǎn)品質(zhì)量使他們在價格和競爭中處于優(yōu)勢地位。富士鋼鐵公司報告說，他們生產(chǎn)一噸鋼材比以前節(jié)約了20%的煤。田邊制藥公司報告說，對氨基水楊酸和其他產(chǎn)品的產(chǎn)量是原來的4倍。古河電工株式會社在橫濱的工廠生產(chǎn)電線和電纜的產(chǎn)量已經(jīng)大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量的一致性也大為提高。所有這些增產(chǎn)都沒有増?zhí)砣魏涡聶C器或新廠房�！盵4]
日本還專門設(shè)立了戴明獎對質(zhì)量管理優(yōu)異的企業(yè)進行表彰。豐田公司1961年開始在所有的工廠推行全面質(zhì)量管理（TQC）體制，通過對全公司進行監(jiān)查，把質(zhì)量管理的工作劃分為質(zhì)量保證和成本管理，兩者都是在產(chǎn)品完成前的預(yù)防工作。1965年，豐田公司獲得了戴明獎。[5]總而言之，以戴明為一個符號，日本在二戰(zhàn)后形成了重視質(zhì)量管理的工業(yè)文化。
到了1987年，戴明已經(jīng)開始勸告他的美國同胞向日本學(xué)習(xí)了：“大概從1958年起，日本產(chǎn)品大量涌入。產(chǎn)品價廉物美，不像戰(zhàn)前或戰(zhàn)爭剛結(jié)束時的產(chǎn)品那樣粗制濫造……那時美國人在打瞌睡嗎？現(xiàn)在我們還沒醒嗎？我們的問題是質(zhì)量。難道我們做不出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品嗎？”[6]戴明的發(fā)問體現(xiàn)了美國以及其它發(fā)達(dá)國家向日本學(xué)習(xí)時代的氛圍。
由于豐田生產(chǎn)方式誕生于汽車工業(yè)，因此，美國的汽車企業(yè)向日本學(xué)習(xí)順理成章。1980年，福特汽車公司盈利銳減并失去大量市場份額，該公司決定到日本取經(jīng)。恰好1979年福特汽車公司買下了日本馬自達(dá)汽車公司24%的股票，而馬自達(dá)公司的廣島工廠于1974年全面復(fù)制了豐田生產(chǎn)方式，因此，福特汽車公司能夠通過前往馬自達(dá)廣島工廠調(diào)研來了解精益生產(chǎn)。在數(shù)周的考察時間里，福特公司的決策層和工會領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)公司生產(chǎn)323型轎車的費用只相當(dāng)于福特公司生產(chǎn)同類車型護衛(wèi)者轎車的60%，而且馬自達(dá)在制造上發(fā)生的錯誤要少得多。此外，馬自達(dá)能用比福特更快的速度和較少的氣力開發(fā)新產(chǎn)品�；氐矫绹�，福特公司開始運用精益生產(chǎn)的許多方面，不久就迎來了良好的市場結(jié)果。[7]福特汽車公司學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，這一事件本身就充滿象征意味。
在高端制造業(yè)領(lǐng)域，美國企業(yè)同樣出現(xiàn)了向日本學(xué)習(xí)的風(fēng)潮。德州儀器公司為了應(yīng)對日本競爭，就采取了戴明推薦給日本企業(yè)的同一套全面質(zhì)量管理體系。公司的一名管理人員指出，在1980年代前，他們并不了解全面質(zhì)量管理的理念：“我們過去總是信仰質(zhì)量，但主要指向產(chǎn)品質(zhì)量。于是我們將質(zhì)量視為一種制造環(huán)節(jié)的責(zé)任。我們同樣不知道全面質(zhì)量管理的價值是與公司所有方面都有關(guān)聯(lián)的�！�1981年，德州儀器公司開始尋求質(zhì)量改善，其質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人表示美日企業(yè)之間其實有諸多相似之處：“我們注重戰(zhàn)略規(guī)劃，我們注重自動化，我們注重人的效率，我們廣泛使用團隊改進項目，這些例子都是我們的相似之處。”該公司組建了一個由每個部門的質(zhì)量管理者組成的公司質(zhì)量委員會，高層管理人員很快就接受了質(zhì)量改善的培訓(xùn)，公司還利用《質(zhì)量藍(lán)皮書》來檢驗每個部門的質(zhì)量表現(xiàn)。在引入全面質(zhì)量管理后，德州儀器公司的營業(yè)有了很大改善。從1987年到1995年，德州儀器公司半導(dǎo)體產(chǎn)品的顧客退貨率降低了超過70%，產(chǎn)品缺陷率降低了65%，制造周期縮短了超過60%，節(jié)省了數(shù)百萬美元，不準(zhǔn)時交貨率則下降了83%。[8]誠然，德州儀器公司學(xué)習(xí)的理念與制度從本質(zhì)上說是美國人自己創(chuàng)造的，但由于日本人將其發(fā)揚光大并借此獲得了強大的市場競爭力，故德州儀器公司是在日本企業(yè)的壓力下來提升質(zhì)量的，其直接的學(xué)習(xí)對象反而是作為競爭對手的日本企業(yè)。
同樣感受日本競爭壓力的美國半導(dǎo)體企業(yè)還有英特爾公司。1980年代初，日本的存儲器廠商變得勢不可擋，而英特爾公司對質(zhì)量問題的反應(yīng)相對遲鈍。格魯夫回憶：“惠普公司的經(jīng)理聲稱，日本生產(chǎn)的存儲器長期在質(zhì)量上明顯優(yōu)于美國生產(chǎn)的同類產(chǎn)品。事實上，日本公司的質(zhì)量水平在我們當(dāng)時看來是不可能達(dá)到的。我們先是狡辯，矢口否認(rèn)存在這種事。我們對這些不詳?shù)那閳蠹右悦土遗小钡轿覀兇_信了這些情況大致屬實之后，才開始著手改進我們產(chǎn)品的質(zhì)量，但我們已經(jīng)明顯地落后了。”[9]于是，英特爾公司奮力與日本企業(yè)競爭，但日本企業(yè)能使用戶以驚人的低價購買到高質(zhì)量的產(chǎn)品。最終，1985年，英特爾公司決定放棄存儲器業(yè)務(wù)。毫無疑問，日本企業(yè)給英特爾公司上了刻骨銘心的一課。
甚至于在航空發(fā)動機制造業(yè)這一美國領(lǐng)先于日本的產(chǎn)業(yè)里，相關(guān)企業(yè)也學(xué)習(xí)日本的精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理。1992年，普惠公司面臨2億多美元的巨額虧損，一位高管回憶道：“所有能出錯的地方都出錯了。我意識到，不僅僅只靠簡單削減成本的辦法來對付產(chǎn)量下降10%的問題，而是要重新思考全部工作�！倍�(fù)責(zé)普惠公司改革的領(lǐng)導(dǎo)都非常熟悉日本的情況，還說服日本新技術(shù)咨詢公司的制造顧問離開通用電氣公司來普惠公司工作。一位領(lǐng)導(dǎo)稱：“我激動不已。我們迫切需要他們的知識，最后我們把他們從通用電氣公司挖了過來�！边@些日本顧問是被稱為“一件流”制造方面的專家，其方法摒棄了大規(guī)模生產(chǎn)體制下大量昂貴庫存和在生產(chǎn)產(chǎn)品，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)的核心。普惠公司的領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)贊同日本顧問的理念，一名領(lǐng)導(dǎo)稱：“我們一周的產(chǎn)量是3臺大發(fā)動機和6臺小發(fā)動機，我的辦公室基本上就可以裝得下。那么為什么我們需要上千萬平方英尺的廠房和倉庫呢？”隨著日本顧問的到來，普惠公司開始將精益生產(chǎn)與質(zhì)量綜合在一起形成“獲取競爭優(yōu)勢”（ACE）。不久，普惠公司的每一個人都知道了6S，即整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)和安全，知道了如何認(rèn)證他們的程序或定義他們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，以及如何準(zhǔn)確地比較和評價流程圖。自實施ACE之后，普惠公司總體收入增長20%，銷售額增長逾110億美元。[10]實際上，美國的航空發(fā)動機制造業(yè)根本不用面對日本的競爭，但為了提高綜合效益，相關(guān)企業(yè)還是向日本學(xué)習(xí)了精益生產(chǎn)。這說明精益生產(chǎn)作為一種生產(chǎn)方式，具有通用性與普世性。
總而言之，日本的泡沫經(jīng)濟破滅前，學(xué)習(xí)日本在全球蔚然成風(fēng)。實際上，即使日本經(jīng)濟在1990年代陷入蕭條，由于豐田公司等日本制造業(yè)企業(yè)仍然表現(xiàn)強勢，世界各地對精益生產(chǎn)等日本制造方式的學(xué)習(xí)也沒有停止。究其原因，日本制造方式因為滿足了質(zhì)的要求而使日本企業(yè)獲得了強大的競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的對手們在市場競爭的壓力下，只能選擇學(xué)習(xí)日本的成功之道。這種態(tài)勢，就與此前世界各國制造業(yè)學(xué)習(xí)美國體系如出一轍。
量的壓力：工匠神話的破滅
盡管日本制造業(yè)在1970年代以后憑借優(yōu)良的品質(zhì)贏得了市場與尊敬，引發(fā)了全世界向日本學(xué)習(xí)的熱潮，并成功地建構(gòu)了工匠神話來強化日本制造高品質(zhì)的形象，但是，日本制造業(yè)全面進擊的黃金時代在1990年代便結(jié)束了。進入21世紀(jì)后，若干丑聞的曝光也宣告了工匠神話的破滅。然而，并不是只有日本的工匠神話破滅，德國、美國的老牌制造企業(yè)亦未能幸免。究其原因，量的壓力所導(dǎo)致的殘酷市場競爭，侵蝕了質(zhì)的原則，而人的惰性與投機性，以及由此帶來的制度的不穩(wěn)定性，如歷史上反復(fù)出現(xiàn)過的那樣，再一次產(chǎn)生了不良的結(jié)果。
1962年創(chuàng)立的日本街道工廠小林研業(yè)，就非常深切地感受到了量的競爭帶來的壓力。該公司位于日本新瀉縣燕市，當(dāng)?shù)赜?0多年的湯勺、烹飪用具等器具的研磨加工歷史，擁有一批技能高超的工匠。小林研業(yè)曾經(jīng)為美國蘋果公司的iPod音樂播放器研磨機器背板的鏡面，可見該公司擁有不俗的技藝。實際上，在1990年代前半期，小林研業(yè)的業(yè)務(wù)主要是研磨真空燜燒鍋的內(nèi)鍋，并幾乎壟斷了該項業(yè)務(wù)，每個月能研磨40萬個內(nèi)鍋，經(jīng)營高峰期年銷售額超過了1.1億日元。
然而，1997—1998年，中國制造的低價產(chǎn)品很快普及開來，日本的真空燜燒鍋廠家不得不廢除了不銹鋼部門，小林研業(yè)也連帶受到影響。該公司的創(chuàng)始人小林一夫為此專門跑到上海調(diào)研了中國的研磨廠，看到中國工廠的生產(chǎn)線兩邊坐著50名左右的工人，以分工化的方式麻利地工作，他得出的結(jié)論是：“哎，這樣的話，即使我們四五個人如何努力研磨也毫無勝算啊……”回國后小林一夫就放棄了廚具類業(yè)務(wù)，將投資了大約4000萬日元的設(shè)備全部處理掉了。[11]于是，小林研業(yè)開始為富士通的關(guān)聯(lián)企業(yè)研磨筆記本電腦的主機外殼，后來又為蘋果公司研磨iMac產(chǎn)品的支架零件。但該項工作持續(xù)了一年之后，就被轉(zhuǎn)移到人工費低廉的馬來西亞。不過，小林研業(yè)又接到了研磨iPod背板鏡面的工作，而包括小林一夫在內(nèi)，整個企業(yè)只有5名工匠。[12]可是，殘酷的現(xiàn)實是，一旦中國企業(yè)掌握了“研磨的要領(lǐng)”與“品質(zhì)管理”之后，蘋果等廠商就會將所有的研磨加工工作都轉(zhuǎn)移給中國的工廠。小林一夫便經(jīng)常對他的工匠們說：“今后不會再有獲取純利潤的量產(chǎn)品的工作了。日本國內(nèi)的工作僅僅限于中國無法完成的小批次高難度訂單�！盵13]雖然小林研業(yè)努力以技藝來進行競爭，但也只能被排擠到注重高品質(zhì)的細(xì)分市場里，無法從大批量產(chǎn)品的市場中獲利。這就是進入21世紀(jì)后日本具有工匠傳統(tǒng)的小型制造業(yè)企業(yè)的生存實態(tài)。而量的壓力不僅令日本的小企業(yè)感到生存困難，也同樣壓迫著日本的大企業(yè)。然而，一批日本的大企業(yè)面對量的壓力，采取了欺詐與投機行為，戳破了苦心經(jīng)營數(shù)十年形成的工匠神話。
2017年10月8日，日本第三大鋼鐵企業(yè)神戶制鋼承認(rèn)長期篡改部分鋁、銅制品出廠數(shù)據(jù)，冒充達(dá)標(biāo)產(chǎn)品流向市場，其波及的客戶達(dá)近200家企業(yè)，而使用其非達(dá)標(biāo)品作為原料的不乏豐田汽車、新干線、日本國產(chǎn)噴氣式支線客機等日本知名產(chǎn)品。據(jù)報道，神戶制鋼的涉事工廠在產(chǎn)品出廠前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)某些方面不達(dá)標(biāo)，卻在產(chǎn)品檢查證明書中修改強度和尺寸等數(shù)據(jù)。[14]一時間，輿論嘩然。最為令人震驚的是，神戶制鋼副社長梅原尚人提到，部分產(chǎn)品從10年前開始就一直沿用篡改后的數(shù)據(jù)，篡改數(shù)據(jù)也并非個別人所為，而是獲得管理層默許，是公司整體性問題。至于篡改數(shù)據(jù)的原因，系“迫于按期交貨的壓力”。[15]神戶制鋼創(chuàng)立于1905年，曾接受海軍工廠的技術(shù)指導(dǎo)，自1915年后發(fā)展迅猛，1921年資本由最初的140萬日元擴充到2000萬日元。[16]第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，經(jīng)過調(diào)整，神戶制鋼的生產(chǎn)穩(wěn)步擴張。圖5-1為1955—1973年神戶制鋼的粗鋼產(chǎn)量。
毫無疑問，神戶制鋼也屬于二戰(zhàn)后崛起的日本制造業(yè)企業(yè)之一。神戶制鋼的老員工光井二雄在1970年代曾這樣回憶：“時光飛逝，轉(zhuǎn)眼已經(jīng)是第39年了。從我進公司開始就一直生產(chǎn)銅管（只干過這個）。我回憶起了，在1953年還沒有建立工程管理制度之前，我一個人負(fù)擔(dān)著整個工程管理的責(zé)任拼命工作的場景。戰(zhàn)前我們還在使用手工的工具，和今天完全不能比�，F(xiàn)在我們的設(shè)備好了，也能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品了�！盵17]這段回憶反映了神戶制鋼的銅管生產(chǎn)經(jīng)歷了機械化的制造方式變革過程，也反映了企業(yè)的管理制度是逐漸完善的，還折射出企業(yè)老員工昂揚奮進的精神狀態(tài)。因此，神戶制鋼完全可以被視為日本工匠神話的一個代表性企業(yè)。然而，據(jù)2018年第三方機構(gòu)的調(diào)查，早在1970年代，神戶制鋼數(shù)據(jù)造假的問題就已經(jīng)出現(xiàn)了。[18]而那時，神戶制鋼正處在上升期，整個日本制造業(yè)也因為有神戶制鋼這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)而能夠去建構(gòu)工匠神話。正因為如此，當(dāng)神戶制鋼曝光了長期系統(tǒng)性質(zhì)量造假的丑聞后，日本的工匠神話就破滅了。
更為嚴(yán)重的是，質(zhì)量造假的日本制造業(yè)企業(yè)并不是只有神戶制鋼一家。就在神戶制鋼丑聞曝光前，日本已經(jīng)曝出高田安全氣囊問題、三菱燃油效率造假等丑聞。對日本制造業(yè)來說，禍不單行的是，2017年11月28日，東麗公司也承認(rèn)其子公司存在篡改產(chǎn)品強度質(zhì)檢數(shù)據(jù)問題。該生產(chǎn)輪胎增強材料的東麗子公司自2008年4月至2016年7月，將不符合強度標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品作為合格產(chǎn)品提供給客戶，造假時間長達(dá)8年，涉及產(chǎn)品149件，受害企業(yè)13家。[19]此情此景，令曾經(jīng)煊赫一時的日本工匠神話看上去就像只是一種被夸張了的想象。
然而，問題不止出在日本一國。另一個塑造了工匠精神形象的國家德國，2015年曝光了大眾汽車尾氣檢測造假丑聞。這一丑聞與神戶制鋼和東麗公司的丑聞具有相同的性質(zhì)，也令人質(zhì)疑大眾汽車是否真的具有追求卓越品質(zhì)以及誠實守信的工匠精神。與此同時，曾經(jīng)以安全為第一考慮追求品質(zhì)的美國波音公司，在2018年10月與2019年3月極短的時間內(nèi)，連續(xù)出現(xiàn)了兩起波音737MAX客機墜機事故，共造成346人遇難，同樣震驚了世界。
2019年10月18日，美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）在官網(wǎng)掛出一則聲明，稱波音公司未及時向監(jiān)管機構(gòu)報告其兩名員工在2016年的一段通訊記錄，該記錄表明兩人早已知道波音737MAX系列飛機的MCAS系統(tǒng)（機動特性增強系統(tǒng)）存在問題。MCAS用于防止客機失速，按照波音公司的設(shè)計，一旦飛機出現(xiàn)失速跡象，該系統(tǒng)可以無需飛行人員介入即接管操作并使機頭朝下驟降，化解失速風(fēng)險。然而，通訊記錄顯示，2016年，737MAX首席技術(shù)飛行員告訴另一名飛行員：“在飛行模擬器中，737MAX的自動系統(tǒng)MCAS讓飛機難以飛行……雖然我不擅長飛行，但即使這樣，這個系統(tǒng)也太過分了。”由于737MAX客機通過了測試，該飛行員還說：“所以基本上我是向監(jiān)管部門撒了謊嗎（在不知情的情況下）？”
然而，波音公司對美國聯(lián)邦航空管理局隱瞞了該信息，2017年，波音737MAX客機獲得了該局批準(zhǔn)，正式上線出售。[20]10月29日，在美國國會召開的聽證會上，波音公司CEO向美國國會承認(rèn)：“我們知道我們犯了錯誤，一些地方出了差錯�！�美國眾議院交通和基礎(chǔ)設(shè)施委員會主席在為聽證會準(zhǔn)備的聲明中提到：“我們現(xiàn)在至少知道了一個案例，波音的一位經(jīng)理出于安全擔(dān)憂，懇求時任波音737項目的副總裁和總經(jīng)理關(guān)閉737MAX生產(chǎn)線，這比2018年10月獅航空難發(fā)生早了幾個月�！�該主席還提到，至少有一名舉報人告訴委員會，波音公司為節(jié)省成本而犧牲了安全性，據(jù)稱，該公司曾考慮針對兩次墜機涉及的功能增加一個功能更強大的報警系統(tǒng)，但后來徹底擱置了該方案。[21]而2020年1月9日披露的波音內(nèi)部通信記錄顯示，后來發(fā)生了事故的獅航公司曾要求波音公司為其飛行員提供昂貴的模擬器培訓(xùn)，但一名波音員工在2017年6月的文字信息中寫道：“現(xiàn)在該死的獅航可能要求一臺模擬器訓(xùn)練駕駛MAX，可能是因為他們自己愚蠢。我正在想方設(shè)法甩掉！白癡。”另一名員工則回復(fù)道：“（粗口）�。。。∷麄兊逆⒚煤娇展荆ㄖ格R印航空）已經(jīng)在飛了！”最終，獅航公司接受了波音公司的建議。針對最新發(fā)布的一系列波音公司的內(nèi)部通訊，美國眾議院運輸和基礎(chǔ)設(shè)施委員會主席表示：“越來越多的證據(jù)表明，波音公司竭力向MAX飛行員隱瞞MCAS，同時也淡化與聯(lián)邦監(jiān)管機構(gòu)分享的MCAS信息。這真是太可惡了，與波音一再堅持的安全第一背道而馳�！盵22]作為美國企業(yè)，波音公司從來不像日本企業(yè)或德國企業(yè)那樣標(biāo)榜工匠精神，但其發(fā)展過程中堅持安全第一的原則實際上就是一種注重品質(zhì)的工匠精神。然而，波音737MAX丑聞?wù)宫F(xiàn)的是波音公司工匠精神的喪失，取而代之的是一種為追求利益而不顧品質(zhì)甚至不顧安全底線的短視的資本文化。
其實，如果不算神戶制鋼從1970年代就開始的數(shù)據(jù)造假，近年來曝出丑聞的東麗公司、大眾汽車、波音公司等一系列老牌制造業(yè)企業(yè)的問題，帶有很大的共性。所有的丑聞都涉及到相關(guān)企業(yè)為了降低成本而不惜犧牲品質(zhì)，而所有相關(guān)企業(yè)弄虛作假的動機，都是為了應(yīng)對以量為核心的市場競爭。例如，神戶制鋼給出的造假理由是“迫于按期交貨的壓力”，雖然這種理由非常牽強，但現(xiàn)實就是，在激烈的市場競爭中，如果不能滿足客戶的交貨期要求，就會被別的供應(yīng)商替代掉。而按期交貨之所以成為壓力，正是由于市場的需求量大導(dǎo)致了生產(chǎn)的規(guī)模與速度必須跟上。因此，假如說工匠神話的盛行一時是建立在質(zhì)的競爭的基礎(chǔ)上，那么，當(dāng)量的壓力大到企業(yè)必須降低成本但又不能兼顧品質(zhì)時，已有的工匠神話就會破滅。要想解決這一難題，惟有在制造方式上尋求創(chuàng)新，使企業(yè)能夠進行高品質(zhì)的大規(guī)模生產(chǎn)，同時滿足質(zhì)與量的要求。但很顯然，那些曝出丑聞的企業(yè)并沒有在制造方式創(chuàng)新上付出艱苦的努力，而是采取了最簡便的欺騙與投機行為。這些丑聞，就如同數(shù)百年前龍江船廠和威尼斯兵工廠的衰落所揭示的那樣，再一次表明人存在著惰性，由人構(gòu)成的制度也一樣，故而，以人為基礎(chǔ)的任何精神都存在著衰退的風(fēng)險。制造業(yè)的精神與文化，永遠(yuǎn)是動態(tài)的。
小結(jié)
進入21世紀(jì)后，世界制造業(yè)的格局出現(xiàn)了極大的變化。隨著中國改革開放的深化，2001年以后，中國逐漸取代日本，成為全球制造業(yè)新的發(fā)動機。全球制造業(yè)格局的新變化對制造業(yè)的精神與文化變遷有著深刻的影響。盡管目前尚未出現(xiàn)如福特制或精益生產(chǎn)那樣具有標(biāo)志性的新的制造方式，但各國對于智能制造的探索，顯然已經(jīng)是一場正在進行中的制造業(yè)變革了。在這種背景下，工匠精神也發(fā)生著新的變化。
在20世紀(jì)后期，全球制造業(yè)曾一度興起向日本學(xué)習(xí)的熱潮。當(dāng)時，日本制造以高品質(zhì)贏得競爭。不管是在日本占有優(yōu)勢的汽車工業(yè)里，還是在日本急起直追的半導(dǎo)體工業(yè)里，甚至在日本并無存在感的航空發(fā)動機制造業(yè)里，以品質(zhì)改善為核心的精益生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理體系，作為日本制造業(yè)致勝的法寶，被一批歐美企業(yè)引進與學(xué)習(xí)。在這種態(tài)勢下，日本制造擺脫了過去留在人們腦海中的價廉質(zhì)低的印象，塑造了性價比高的新形象。在這一過程中，一方面，部分日本企業(yè)系從作坊小廠成長起來的，在起步階段確實借助了工匠傳統(tǒng)的積極因素，另一方面，部分日本企業(yè)家也有意識地將自己的成功歸因于日本的傳統(tǒng)文化，由此建構(gòu)出了日本的工匠神話。日本的工匠神話是一套話語體系，將包括“匠心”在內(nèi)的具有東方文化色彩的精神因素視為日本制造業(yè)的成功之道。工匠神話的建構(gòu)與傳播，一方面試圖在日本內(nèi)部傳承工匠精神，另一方面也在世界上強化了日本制造注重品質(zhì)的形象。然而，隨著時間的推移，工匠神話對“匠心”的渲染，也誘發(fā)了一種手工崇拜的心態(tài)，即不僅僅將傳統(tǒng)工匠的某些作風(fēng)視為有益的工作倫理，還連帶推崇傳統(tǒng)工匠的手工制造方式。但這種手工崇拜所產(chǎn)生的對日本制造業(yè)成功之道的解釋，顯然與二戰(zhàn)后日本制造業(yè)崛起的真實原因南轅北轍。實際上，美國人戴明對日本質(zhì)量管理的影響已經(jīng)表明，某些后來被視為日本特色的制造文化，其實具有普世性和非日本的起源。
神話終究含有虛構(gòu)與夸大的成分。近年來，以神戶制鋼、東麗公司等為代表的日本大企業(yè)曝出的質(zhì)量造假丑聞，充分表明了日本工匠神話的人為建構(gòu)的一面。然而，大眾汽車和波音公司的質(zhì)量丑聞又表明，工匠精神的衰退是一個全球性的問題。實際上，從數(shù)百年前的東西方案例已經(jīng)可知，人具有惰性與投機性，由人構(gòu)成的制度也因此存在著衰敗的可能性。20世紀(jì)后期，以資本主義國家為主體的全球制造業(yè)的競爭一度以質(zhì)的競爭為核心，這給了精打細(xì)算的日本企業(yè)以逆襲的機會。但是，冷戰(zhàn)結(jié)束后，以中國為代表的一批后發(fā)展國家在新一輪全球化浪潮中開放了巨大的市場，并充分參與世界制造業(yè)競爭，就使得量的競爭重新變得重要起來。而量的壓力導(dǎo)致部分日本及歐美企業(yè)原有的生產(chǎn)方式成本過高，可一旦嘗試降低成本，這些企業(yè)就不能維持原有的高品質(zhì)。在這種兩難處境下，部分企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新來應(yīng)對，部分企業(yè)依靠技藝去搶占小眾的細(xì)分市場，還有部分企業(yè)則采取了最簡便的欺詐與投機的方式去降低成本。那些欺詐與投機的企業(yè)自然就喪失了它們的工匠精神。因此，倫理層面的工匠精神就和人類的任何精神一樣，是動態(tài)而不穩(wěn)定的，其演化受制于制造業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部形態(tài)。
注釋：
[1] 威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，裴詠銘譯，金城出版社2019年，第238-239頁。
[2] 威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，第39頁。
[3] 威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，第99；114頁。
[4] 威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，第242頁。
[5] 山本直：《豐田四十年的歷程》，第140頁。
[6] 威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，第8-9頁。
[7] 詹姆斯•沃麥克等：《改變世界的機器》，沈希瑾等譯，商務(wù)印書館2003年，第273-274頁。
[8] Caleb Pirtle III: , pp..111-112.
[9] 安迪•格魯夫：《只有偏執(zhí)狂才能生存：特種經(jīng)理人培訓(xùn)手冊》，安然等譯，中信出版社2014年，第82頁。
[10] 馬克•沙利文：《可信賴的發(fā)動機：普惠公司史話》，第124-126頁。
[11] 根岸康雄：《工匠精神》，李斌瑛譯，東方出版社2015年，第25-26頁。
[12] 根岸康雄：《工匠精神》，第29-32頁。
[13] 根岸康雄：《工匠精神》，第33-34頁。
[14] 錢錚：《神戶制鋼所被曝產(chǎn)品數(shù)據(jù)造假》，新華網(wǎng)，2017年10月9日，鏈接：http://www.xinhuanet.com/2017-10/09/c_1121776377.htm，2019年1月10日訪問有效。
[15] 賀梨萍：《百年老店日本神戶制鋼為何造假？業(yè)內(nèi)人士：按期交貨不是借口》，澎湃新聞，2017年10月11日，鏈接：https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_1820330，2019年1月10日訪問有效。
[16] 株式會社神戶製鋼所：《神戶製鋼70年》，1974年，第7-13頁。
[17] 株式會社神戶製鋼所：《神戶製鋼70年》，第68頁。
[18] 馬曹冉：《日本神戶制鋼所發(fā)布數(shù)據(jù)造假最終調(diào)查報告》，新華網(wǎng)，2018年3月26日，鏈接：http://www.xinhuanet.com/world/2018-03/06/c_1122497249.htm，2019年1月10日訪問有效。
[19] 姜俏梅：《東麗公司造假 日本制造頻曝丑聞》，人民網(wǎng)，2017年11月29日，鏈接：http://capital.people.com.cn/n1/2017/1129/c405954-29674343.html，2019年1月10日訪問有效。
[20] 《波音最終還是瞞不住了》，《商業(yè)周刊中文版》，2019年10月21日。
[21] 《波音CEO再次道歉》，《商業(yè)周刊中文版》，2019年10月31日。
[22] 《獅航在墜機事故之前曾希望更多培訓(xùn) 但遭到波音嘲笑》，《商業(yè)周刊中文版》，2019年1月15日。
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