原創(chuàng) 彭劍鋒教授 華夏基石e洞察
導(dǎo)讀：我們正在進(jìn)入一個關(guān)乎國運(yùn)、關(guān)乎中國產(chǎn)業(yè)的控制能力、關(guān)乎中國企業(yè)的全球競爭能力的一個全新的數(shù)字化、智能化的時代。在這樣一個時代，為適應(yīng)數(shù)字化、智能化的發(fā)展趨勢，我們需要發(fā)展新的能力，需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者真正進(jìn)入到新一輪的認(rèn)知革命、思維轉(zhuǎn)型、知識重構(gòu)、能力升級的過程當(dāng)中。中國企業(yè)需要系統(tǒng)變革，需要進(jìn)行新一輪的頂層設(shè)計，需要進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新和新一輪的觀念轉(zhuǎn)型以及能力提升。
文 / 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)彭劍鋒教授在2020華夏基石產(chǎn)業(yè)峰會青島周管理高峰論壇上的主題演講整理
各位嘉賓，上午好。剛才，祝寶良先生就“十四五”規(guī)劃期間，中國經(jīng)濟(jì)的走向、增速，以及中國未來所面臨的機(jī)遇、問題、挑戰(zhàn)，為大家做了精彩的分享。我可能更多會從微觀的角度，和大家共同分析一下，中國的企業(yè)未來發(fā)展之路在哪里，面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)，到底怎么應(yīng)對這個問題。
01．中國經(jīng)濟(jì)的四大“新常態(tài)”
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，中國企業(yè)正面臨著前所未有的生存壓力和發(fā)展挑戰(zhàn)，我把它稱之為四大“新常態(tài)”，即三五年，或者五到十年都不會有太大變化的一種常態(tài)狀態(tài)。
1.宏觀經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)
中國經(jīng)濟(jì)從單循環(huán)規(guī)模高速成長，即將進(jìn)入到“雙循環(huán)”或者“大循環(huán)”的，有質(zhì)量的中低速成長階段，這可能會成為一種常態(tài)。
剛才祝老師談到，過去，中國的經(jīng)濟(jì)主要是一種外向型的國際單循環(huán)，但發(fā)展至今，要想持續(xù)發(fā)展，則必須走向國際國內(nèi)的“雙循環(huán)”狀態(tài)，尤其是要擴(kuò)大內(nèi)需。另外，就是一定要加大對中國企業(yè)的創(chuàng)新投入，實現(xiàn)自主創(chuàng)新，產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)先，產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的支配力。過去，中國經(jīng)濟(jì)順風(fēng)順?biāo)�，企業(yè)只要跟著宏觀經(jīng)濟(jì)跑就可以。但是在未來，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了中低速成長階段，經(jīng)濟(jì)增速放緩，對于企業(yè)來說，確實是要靠內(nèi)功與系統(tǒng)的創(chuàng)新能力來實現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。尤其是中國企業(yè)在新的全球產(chǎn)業(yè)格局的中，如何來重新定位，并確立全球產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，確實對中國企業(yè)是一個全新的挑戰(zhàn)。
2.國際環(huán)境的全球化重構(gòu)
從國際環(huán)境的角度，現(xiàn)在已進(jìn)入全球化重構(gòu)狀態(tài)。舊的全球化終結(jié)，新的全球化重組，全球規(guī)則與產(chǎn)業(yè)分工與格局會重構(gòu)，國際商業(yè)邏輯會改變，中美由過去的全面合作轉(zhuǎn)向全面的戰(zhàn)略競爭會成為一種常態(tài)。所以大家經(jīng)常會問：中美之間老大老二的直接競爭到底會延續(xù)多長時間？我認(rèn)為，這可能是未來的一種常態(tài)。美國把中國當(dāng)成戰(zhàn)略競爭對手并不是近幾年的事，早在2008年美國金融危機(jī)的時候，美國的精英就在反思中美全面合作戰(zhàn)略的得失，認(rèn)為美國失多得少，吃大虧了。以班農(nóng)為代表的美國精英階層就完成了對美國未來戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，其中最重要的一點就是把中國作為戰(zhàn)略競爭對手來對待，要由過去的全面合作轉(zhuǎn)向全面的競爭關(guān)系。只不過在奧巴馬時期是“暗戰(zhàn)”，到了特朗普時代則變成了“明戰(zhàn)”。所以，這種戰(zhàn)略競爭必然成為常態(tài)。
在這種常態(tài)下，大家可以看到，最近，美歐就在拉新的“群”，把中國排除在外，試圖建立一種新的商業(yè)邏輯。那么，中國企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，就是全球產(chǎn)業(yè)分工的規(guī)則與格局的重構(gòu)。同時可以預(yù)測，中美之間的戰(zhàn)略競爭絕對不是兩三年內(nèi)，或者是換一個執(zhí)政者就能夠解決的問題。這種“老大”“老二”之爭，我相信會是一個持久戰(zhàn)。
而中國最好的應(yīng)對辦法是以靜制動，打而不脫，鬧而不崩，打打停停，以戰(zhàn)求和，相互糾纏。中國需要的是以時間來換空間，所以，對于中國企業(yè)而言，中美全面競爭的環(huán)境下，在市場、技術(shù)、教育、文化等等方面出現(xiàn)斷流、封鎖的前提下，要考慮宏觀層面如何加大開放和改革力度。微觀層面如何提高企業(yè)自己的抗摔打能力，如何去提高我們的自主創(chuàng)新能力。雖然剛才祝老師談到，中國現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是全球最完整的，甚至我們中國企業(yè)在一些技術(shù)領(lǐng)域也走在了前列，比如華為在芯片設(shè)計技術(shù)、5G領(lǐng)域都是全球領(lǐng)先的，但實際上，我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)整體還是落伍的，和真正的世界級企業(yè)相比，還存在巨大差距。如果我們始終不能突破產(chǎn)業(yè)生態(tài)上的短板，那么未來，我們最有可能就是輸在生態(tài)上。這對中國企業(yè)應(yīng)該也是一個全新的挑戰(zhàn)。
3.人類與新的病毒斗爭的新常態(tài)
因為新冠病毒存在高度的不確定性，也有再次爆發(fā)的可能，所以，人類與新的病毒的斗爭會成為一種常態(tài)。也就是說，人類跟病毒的斗爭，也是一兩年之內(nèi)解決不了的問題。疫苗也不是一個迅速和完全有效的方案，因此，它是一個長期的斗爭。而疫情一旦再次爆發(fā)，會導(dǎo)致間歇性的經(jīng)濟(jì)失速和工作場景的突然停擺。這意味著，在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)的突然失速，工作場景的突然停擺之后，對于中國很多企業(yè)來說，還能不能保持我們的現(xiàn)金流？還能不能活下去？我認(rèn)為也是一個考驗。如何防止因現(xiàn)金流短缺而出現(xiàn)的“猝死”？如何來提升我們的抗經(jīng)濟(jì)周期的生存能力？這都是對中國企業(yè)的全新挑戰(zhàn)。
4.對數(shù)字化與智能化的加速應(yīng)用
當(dāng)前，我認(rèn)為，中國企業(yè)最大的機(jī)遇還是對5G、對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合運(yùn)用、加速應(yīng)用，這在未來的5～10年也會成為一種常態(tài)。尤其是5G與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合運(yùn)用，虛擬經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)的高度融合，生產(chǎn)者、消費者的直接鏈接，大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、高效的資源配置等等，都確實提升了中國企業(yè)在全球的競爭能力。數(shù)字化、智能化將成為中國經(jīng)濟(jì)的新動能。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，像青島現(xiàn)在被定義為中國的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都”，我認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成為中國經(jīng)濟(jì)新的增長極。
所以，中國企業(yè)雖然面臨著中美戰(zhàn)略競爭和全球經(jīng)濟(jì)的下行期，但是我們也同時面臨著歷史性的發(fā)展機(jī)遇。在這種日益不確定的復(fù)雜新時代，雖然外部環(huán)境是不確定的，但企業(yè)還是要以內(nèi)在的確定性來應(yīng)對這種外部的不確定。
那么，內(nèi)在的確定性是什么呢？就是企業(yè)的追求，是我們?nèi)绾文軌虬盐磥硭伎记宄�，達(dá)成我們的戰(zhàn)略共識，形成新的領(lǐng)導(dǎo)力。是以長期價值的思維去再造我們的組織，去打造新的能力，去發(fā)展人才，真正圍繞市場與客戶做好產(chǎn)品服務(wù)，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。作為企業(yè)，我們控制和改變不了外部環(huán)境，但是我們能管好自己、做好自己。面對外部環(huán)境的劇變，我們唯有改變自己，做好自己，提高組織的生存能力，才是一個企業(yè)不變的、最高的生存策略。這就是說，基于數(shù)字化，我們要進(jìn)行新一輪的組織能力升級與再造，重新定方向、做平臺、做體系、做能力。
02．?dāng)?shù)字化與智能文明時代：美國輸不起，中國不能輸
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我們已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化的時代。數(shù)字化時代有什么特征呢？對此，我有三個最基本的觀點：
1.數(shù)字化、智能化意味著人類社會進(jìn)入一個全新的時代。關(guān)乎國運(yùn)，關(guān)乎中國的民族復(fù)興，關(guān)乎我們產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)、升級，也關(guān)乎中國企業(yè)全新的全球競爭能力。
如果說農(nóng)業(yè)文明3000年，中國可能引領(lǐng)了一兩千年；工業(yè)文明300年，中國則可能落后了100年左右。但是，到了智能文明時代，從1959年開始算起，也不過只有60年的歷史。而真正的數(shù)字化、智能化只有近10年的歷程。在數(shù)字化、智能化的應(yīng)用層面，中國企業(yè)與全球應(yīng)該是同步的。尤其是自大疫以后，中國的數(shù)字化智能化的升級、應(yīng)用，應(yīng)該說在全球是領(lǐng)先的，特別是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因此，可能我們在底層技術(shù)上，跟德國、跟美國差距很大，但是應(yīng)用層面上，由于我們應(yīng)用場景廣泛、多樣，加上沒有個人隱私權(quán)的嚴(yán)格約束，我們基于大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級有可能會全球領(lǐng)先，這為中國企業(yè)的變道超車提供了歷史性契機(jī)。
為什么特朗普現(xiàn)在要舉全球之力去打壓華為？就是因為華為在5G技術(shù)應(yīng)用上的全球領(lǐng)先。而5G又是數(shù)字化、智能化的基礎(chǔ)工程。所以，這實質(zhì)上是美國的國家戰(zhàn)略，它必須要遏制華為的發(fā)展。假如掌握5G技術(shù)的不是中國企業(yè)，而是日本企業(yè)、歐盟企業(yè)，我相信美國也同樣會打壓。就如特朗普所說，在5G時代，美國不能輸。大家都知道，美國有三大霸權(quán)：美元霸權(quán)、軍事霸權(quán)、科技霸權(quán)。其中，美元霸權(quán)靠軍事，軍事霸權(quán)靠高科技，而未來的高科技是什么？就是數(shù)字化、智能化，就是5G。從這個角度看，美國必然要舉全球之力打壓以華為代表的很多中國的企業(yè)。這不過是當(dāng)年美國打阿爾斯通、打日本東芝的翻版，是美國維護(hù)霸權(quán)地位的中國版本、華為版本。對于中國企業(yè)來說，在這種全面競爭的過程中，我們沒法逃避，只有迎難而上，抓住數(shù)字化、智能化的新一輪世界產(chǎn)業(yè)革命賦予我們的機(jī)會，抓住這種新的發(fā)展戰(zhàn)略，就是我們要考慮的核心問題。
而現(xiàn)在，有很多企業(yè)都把數(shù)字化、智能化當(dāng)作新的風(fēng)口去追趕，抱著一種短期投機(jī)的心態(tài)，這顯然是缺乏戰(zhàn)略眼光的。數(shù)字化和智能化不是“風(fēng)口”，而是新一輪世界產(chǎn)業(yè)革命的核心驅(qū)動力，是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，而且是長期戰(zhàn)略。對此，企業(yè)必須要有長期價值的思維，要有基于數(shù)字化、智能化的頂層設(shè)計。所以，華夏基石在近兩年幫助企業(yè)高層厘清思路的時候，首要的任務(wù)就是讓大家認(rèn)識到“第四次工業(yè)革命”為中國企業(yè)帶來的全新的發(fā)展機(jī)遇。它不是一個簡單的移動互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)，而是對包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在內(nèi)的多種技術(shù)的綜合運(yùn)用，這意味著我們已經(jīng)進(jìn)入了對多種技術(shù)綜合運(yùn)用的時代。如何抓住這個時代賦予我們的機(jī)遇？就是要確立我們的長期價值思維，但這恰恰是中國企業(yè)一直比較欠缺的方面。
那么，什么是長期價值主義？就是要確立宏大而長遠(yuǎn)的目標(biāo)、追求，愿意為長遠(yuǎn)目標(biāo)，對人才、技術(shù)、管理品牌等戰(zhàn)略要素進(jìn)行長期投入，并長時間為實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。而且，目標(biāo)一旦確定，就要心無旁騖，要有足夠的戰(zhàn)略定力和耐心，專心專注，有長期堅持朝著目標(biāo)去努力的決心與行動。它具有十大特征：
（1）遠(yuǎn)大的目標(biāo)價值追求與務(wù)實的行動方案。企業(yè)家要真正從做生意到做事業(yè)，追求可持續(xù)盈利能力，追求可持續(xù)發(fā)展，堅持自己堅信的，堅信自己所堅信的。其關(guān)鍵行為是走出小富即安的舒適區(qū)，突破現(xiàn)有資源和能力，制定足夠高遠(yuǎn)而激動人心的目標(biāo)，且堅信不移。
（2）堅持客戶第一的文化價值取向，為客戶創(chuàng)造長期價值，打造以客戶為中心的組織與文化。其關(guān)鍵行為是企業(yè)圍繞客戶做有價值的事情，構(gòu)建以客戶中心的組織與流程。
（3）要有足夠的戰(zhàn)略定力和耐心。企業(yè)要慢下來，沉下去，是安然踏實耕耘的長期主義行為。要扎根于市場與客戶，深耕客戶關(guān)系，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓合作伙伴賺錢。其關(guān)鍵行為是，抵御與戰(zhàn)略不相關(guān)的投機(jī)機(jī)會的誘惑，專心專注按戰(zhàn)略行動，有利他取勢的生態(tài)戰(zhàn)略思維。
（4）為未來長期發(fā)展舍得投入，注重軟實力的打造。其關(guān)鍵行為是，對人才、技術(shù)、管理等，舍得投、連續(xù)投、長期投。
（5）創(chuàng)造陽光利潤、享受坦蕩生活，愿意付出規(guī)則成本。關(guān)鍵行為是對法律和規(guī)則有敬畏之心，愿意付出守法成本。
（6）構(gòu)建利他共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。關(guān)鍵行為是讓合作伙伴及生態(tài)賺錢。
（7）長期艱苦奮斗的文化，持續(xù)激活的人才機(jī)制，長期績效導(dǎo)向與核心人才長期激勵設(shè)計，人才與企業(yè)共同成長，注重人才的長期培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展。關(guān)鍵行為是戰(zhàn)略績效管理與核心人才中長期激勵方案，利潤分享與事業(yè)合伙，競爭淘汰，以奮斗者為本，終身學(xué)習(xí)，人才主動到最艱苦的地方去開拓。
（8）穩(wěn)定的公司治理與完善的制度流程，建立組織理性，將能力建立在組織上。要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，有效的管控與激活機(jī)制，尊重制度流程，有團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)與共享價值觀的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
（9）產(chǎn)品主義，注重技術(shù)創(chuàng)新，品質(zhì)制勝。以產(chǎn)品為王，服務(wù)體驗致勝，為客戶提供極致產(chǎn)品與服務(wù)。
（10）變革創(chuàng)新的文化，企業(yè)家與團(tuán)隊自我批判與自我超越，勇于變革創(chuàng)新。經(jīng)受住挫折與失敗，面臨大痛大苦、大難大悲都不放棄夢想與追求。其關(guān)鍵行為為危機(jī)感傳遞與團(tuán)隊真誠的自我批判，企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)、文化傳承。
總的來說，長期價值主義就是要求企業(yè)家要真正地從做生意到做事業(yè)，要真正圍繞以客戶為中心去實現(xiàn)客戶價值。要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，真正為長期發(fā)展舍得投入，尤其要注重遠(yuǎn)期投入，并真正構(gòu)建起利他共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。同時要有持續(xù)奮斗的精神。而且，長期價值主義都會注重產(chǎn)品，注重技術(shù)創(chuàng)新，不是簡單地追風(fēng)口和商業(yè)模式創(chuàng)新。所以，中國的企業(yè)家要真正面對數(shù)字化、智能化的全新時代，我認(rèn)為，首先就要確定長期價值的思維。
2.數(shù)字化與智能化是新一輪世界產(chǎn)業(yè)革命的核心驅(qū)動力，是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，要有基于數(shù)字化與智能化的頂層設(shè)計。
最近，華夏基石在做的項目就是幫助企業(yè)進(jìn)入新一輪的頂層設(shè)計。所謂新一輪的頂層設(shè)計就是基于數(shù)字化、智能化，重新思考企業(yè)面向未來的核心價值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論與經(jīng)營命題的基本假設(shè)系統(tǒng)，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期價值主義的正確表達(dá)系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。頂層設(shè)計的基本目的關(guān)鍵在于企業(yè)家基于數(shù)智化新時代的企業(yè)未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)自我超越，高層達(dá)成共識，構(gòu)建基于價值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力。
同時，企業(yè)家的認(rèn)知模式、思維方式、領(lǐng)導(dǎo)力都要發(fā)生系統(tǒng)的變革，重新思考我們要做一個什么樣的企業(yè)？我們在數(shù)字化、智能化時代要有什么新的核心價值觀？如何尋求我們未來的賽道？未來，我們?nèi)绾伟l(fā)展？靠什么發(fā)展？我們要打造一個什么樣的組織，構(gòu)建哪些組織能力等等。在數(shù)字化、智能化時代，這些基本的命題都需要企業(yè)家們進(jìn)行重新思考。
我們始終在總結(jié)華為成為世界領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗、成功經(jīng)驗。華為成功的要素可能很多，但我認(rèn)為，與全球企業(yè)相比，華為最為與眾不同的在于：
（1）長期主義，頂層設(shè)計。我們從1996-1997年幫助華為做《基本法》，到現(xiàn)在華為又確定了華為2018年“人力資源管理綱要”，其實都是基于未來企業(yè)去完成的系統(tǒng)思考，使得一個企業(yè)能始終保持方向正確，保持戰(zhàn)略定力，保持強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力與動態(tài)調(diào)整能力。這是一個企業(yè)能不能持續(xù)做大、做強(qiáng)的關(guān)鍵，也是一個企業(yè)能不能夠抓住新機(jī)遇的關(guān)鍵所在。
（2）能力建在組織上，持續(xù)奮斗的人才機(jī)制，強(qiáng)大的組織賦能和充滿活力與戰(zhàn)斗力的奮斗型人才機(jī)制。
我們最近也在基于數(shù)字化、智能化，幫助企業(yè)重新確立使命愿景。我認(rèn)為，中國企業(yè)確實到了新一輪頂層設(shè)計的階段。華為也已經(jīng)重新確立了使命，提出要把數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。它強(qiáng)化兩個驅(qū)動途徑，一個是技術(shù)創(chuàng)新，一個是客戶需求，雙輪驅(qū)動，同時還要做多聯(lián)接、撐大管道、使能行業(yè)、數(shù)字轉(zhuǎn)型。換句話說，今天，中國企業(yè)的發(fā)展，就要把數(shù)字化作為一個長期戰(zhàn)略，要重新確立企業(yè)的使命愿景、核心價值觀，重新打造一個新的組織，構(gòu)建新的能力，才能抓住未來新的發(fā)展機(jī)遇。
3.數(shù)字化與智能化是一場認(rèn)知與思維革命，是一場脫胎換骨的系統(tǒng)變革。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是綜合應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)字技術(shù)，是對云計算、AI、區(qū)塊鏈、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的綜合運(yùn)用。從而推動企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，推動商業(yè)模式創(chuàng)新和整個中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的形成，并驅(qū)動組織的變革與人才機(jī)制的創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的戰(zhàn)略思維、打造新的組織能力、需要創(chuàng)新組織文化與人才機(jī)制，是涉及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織、人才的一場系統(tǒng)變革。數(shù)字資產(chǎn)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，海量數(shù)據(jù)、算力、算法將成為企業(yè)的新核心能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是首席信息官的責(zé)任，更是企業(yè)家和全體管理者的責(zé)任，甚至是所有員工的責(zé)任。這就需要管理者觀念變革、思維轉(zhuǎn)型、知識重構(gòu)、能力升級，培育新管理方式與新領(lǐng)導(dǎo)力。
03．華夏基石提出，中國企業(yè)面臨著三大轉(zhuǎn)型
面臨數(shù)字化、智能化的時代，華夏基石提出，中國企業(yè)要有三大轉(zhuǎn)型：
1.從經(jīng)營產(chǎn)品到真正地經(jīng)營客戶
未來是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，它不再是先生產(chǎn)后銷售的過程，而是先有客戶價值和客戶需求的“先銷后產(chǎn)”或“消與產(chǎn)同步進(jìn)行”的過程。這時，消費者與生產(chǎn)之間實現(xiàn)了直接的鏈接，生產(chǎn)與消費是同步進(jìn)行的。在這種條件下，企業(yè)就要考慮，如何圍繞客戶價值，通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建打造客戶需求的一體化滿足和客戶價值的一體化體驗，去滿足消費者多元的價值訴求，以及提供全生命周期的價值。
我們提出了客戶價值的三個理念：1.一體化的體驗價值；2.客戶多元的需求價值；3.客戶全生命周期的終身價值。這是一個企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營客戶的過程中要抓住的三個價值，簡稱體驗價值、多元價值、終身價值。
2.從經(jīng)營市場到經(jīng)營數(shù)據(jù)
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)字資產(chǎn)將成為一個企業(yè)的核心資產(chǎn)，其核心能力體現(xiàn)在三個方面：
（1）企業(yè)是否擁有海量的大數(shù)據(jù)；（2）企業(yè)是否有自己的算法；（3）企業(yè)是否擁有強(qiáng)大的算力？
我們?yōu)槭裁搭A(yù)期數(shù)字化的應(yīng)用會加速？因為我們有了海量的數(shù)據(jù)。這次的疫情從實質(zhì)上使大數(shù)據(jù)真正得到了聚集。但是，中國企業(yè)未來的核心競爭力是如何依據(jù)海量的數(shù)據(jù)去提高企業(yè)的算法和算力。也就是數(shù)字資產(chǎn)將成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，海量的數(shù)據(jù)、算力、算法將成為中國企業(yè)新的核心競爭力。
3.從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營生態(tài)
我們過去的企業(yè)是封閉式的，發(fā)展到今天，任何一個企業(yè)都不可能成為一個孤島，必須要開放，找到自身在整個生態(tài)體系中的定位。所以企業(yè)就要從經(jīng)營企業(yè)真正進(jìn)入到經(jīng)營生態(tài)的狀態(tài)。而經(jīng)營生態(tài)不但需要有長期價值主義，還必須是利他共生的，否則，沒有人愿意加入到你的生態(tài)中來。再有，未來的企業(yè)一定是跨界的，企業(yè)在生態(tài)體系之中如何充分發(fā)揮自身的長板優(yōu)勢，如何通過開放合作去整合全球的要素資源，這對中國企業(yè)也是一個全新的挑戰(zhàn)。
04．?dāng)?shù)字化與智能文明時代的六大經(jīng)營新思維
企業(yè)在實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)型的同時，華夏基石又提出，在經(jīng)營層面上擁有六大新思維：
1.戰(zhàn)略生態(tài)化思維，首先要創(chuàng)新戰(zhàn)略思維，從連續(xù)性戰(zhàn)略思維到與用戶融為一體的生態(tài)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維。
未來的社會與市場是一個人與人、人與物、人機(jī)物之間深度關(guān)聯(lián)、跨界融合、開放協(xié)同、利他共生的，看似無序但有序的生態(tài)圈系統(tǒng)，大家在這個體系內(nèi)各自發(fā)揮其長板優(yōu)勢。企業(yè)生存和發(fā)展的生態(tài)思維與在社會生態(tài)協(xié)同體系的定位是企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇。這是華夏基石這幾年一直在推進(jìn)的事情。
這個生態(tài)圈的特征是什么呢？是不連續(xù)、多中心、顛覆式創(chuàng)新，走出經(jīng)驗曲線。生態(tài)戰(zhàn)略的核心要點是利他、信任、開放合作、融合跨界、長板理論、多中心、多平臺、分布式等等。這些特征必將導(dǎo)致傳統(tǒng)的思維模式和經(jīng)營模式的巨大變化。
過去的產(chǎn)品是從工廠到消費者，是M to C的，而未來更多則是Cto M的，是從先生產(chǎn)再銷售到銷售與生產(chǎn)同步。過去，我們跟客戶之間通過產(chǎn)品實現(xiàn)的只是一次性的交易關(guān)系，而現(xiàn)在則是全生命周期的管理，叫“制造即服務(wù)——服務(wù)即制造”。這就意味著，每一個生產(chǎn)者同時有可能也是消費者。與此同時，商業(yè)模式就要從單邊平臺走向雙邊平臺，以及基于數(shù)字化的多邊平臺，實現(xiàn)消費者與生產(chǎn)者之間的互動。
傳統(tǒng)的制造業(yè)是單邊平臺，是產(chǎn)品設(shè)計-產(chǎn)品生產(chǎn)-銷售的流程，追求規(guī)模效應(yīng)，通過設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、控制質(zhì)量來降低生產(chǎn)成本，爭取賣給更多的人。而雙邊平臺追求的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如滴滴打車就是典型的雙邊平臺，平臺上打車用戶的增加會為平臺吸引更多的車主入駐。同時，車主的增加會為平臺吸引更多的打車用戶——這是消費者跟生產(chǎn)之間的深度鏈接和互動。而雙邊平臺的更高境界就是基于數(shù)字化的多邊平臺，是由多方參與的，所追求的是生態(tài)效應(yīng)，最終要形成開源開放，共享共生，以聯(lián)盟甚至是社區(qū)的方式組織經(jīng)濟(jì)活動。
未來，華夏基石在青島建立的就是一個集開發(fā)、開源、開放、共享、共生于一體的多元化平臺。這個平臺不是雙邊平臺，更不是單向平臺，而是作為第三方平臺，嫁接起各種資源，讓大家在這個平臺發(fā)揮各自的長板優(yōu)勢。這就是我們未來的戰(zhàn)略思維。要真正構(gòu)建出我們的戰(zhàn)略思維，并創(chuàng)新這種戰(zhàn)略思維。
我們也一直在追蹤、研究小米的，小米用8年的時間成就了一個世界500強(qiáng)的企業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維發(fā)展起來的實體經(jīng)濟(jì)。
我們認(rèn)為，手機(jī)只是它的一個入口，事實上，它是一個為幾百家企業(yè)提供產(chǎn)品設(shè)計、用戶研究、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌、渠道、資本的一個服務(wù)平臺。從某種意義上說，小米是一個平臺化的公司，也是一個多元平臺化的公司。所以，它還是一個做手機(jī)的企業(yè)嗎？已經(jīng)不是了。它圍繞大數(shù)據(jù)、圍繞消費者需求，整合全球資源來提供各種解決方案。而這些產(chǎn)品都不是小米生產(chǎn)的，它現(xiàn)在有將近3000億的銷售收入，但沒有一間工廠屬于自己。它是基于消費者需求，為各種產(chǎn)業(yè)生態(tài)提供了各種解決方案，并且，這些解決方案從理念到產(chǎn)品設(shè)計都是一致的。
盡管從資本的角度看，這些企業(yè)都不屬于小米，但是它們都在小米的平臺上，能夠共同圍繞消費者需求提供全方位的服務(wù)。這時，我們認(rèn)為，小米就不再是一個簡單的手機(jī)生產(chǎn)廠商了。從某種意義上說，它是一個多元的生態(tài)平臺公司。最為重要的是，它掌握著大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了消費者跟生產(chǎn)者的互動。所以，小米有很多的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品升級、市場推廣、銷售都是由消費者、由粉絲共同參與完成的。生產(chǎn)者跟消費者的角色完全融合了，也是可以相互置換的。其中，消費者是小米最為重要的生產(chǎn)力。
還有就是百果園。大家知道，百果園是一個傳統(tǒng)的賣水果的企業(yè)。5年前，華夏基石在為百果園做文化建設(shè)的時候，他們的余總提出了個問題：賣水果能不能賣出世界級企業(yè)來？我們經(jīng)過研究認(rèn)為，全世界沒有靠賣水果每年賣出100億的企業(yè)。但是，余總是一個有遠(yuǎn)大追求的企業(yè)家，就是要造就一個百億級企業(yè)，甚至是世界級企業(yè)，怎么辦呢？企業(yè)就得轉(zhuǎn)型，要從簡單的賣水果轉(zhuǎn)化成為一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者。而企業(yè)如果想要為消費者提供好吃又安全的水果，就不能只顧銷售環(huán)節(jié)，賣是賣不出好吃、安全的。
那么企業(yè)應(yīng)該怎樣做呢？產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者有六大關(guān)鍵成功要素：
一，要掌控全球好吃水果生產(chǎn)基地；二，要優(yōu)選品種，水果行業(yè)同樣需要要科技創(chuàng)新；三，要生態(tài)種植；四，科學(xué)采摘；五，全程冷鏈；六，要有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前這個行業(yè)之所以做不大，主要是因為沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以，百果園用了五年時間，從一個傳統(tǒng)的賣水果的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者。
在這個過程中，它也需要有專業(yè)人員。過去開店主要是找店長、找服務(wù)人員，現(xiàn)在則可能需要一批專家加盟進(jìn)來。比如要做冷鏈物流，就要有供應(yīng)鏈金融人才；要建標(biāo)準(zhǔn)，就要有專業(yè)化的管理人才。所以，人才結(jié)構(gòu)、組織模式都要發(fā)生變化。經(jīng)過幾年的發(fā)展，百果園打造了一個生態(tài)協(xié)同體系，之后就不再是簡單的渠道為王了，而是“渠道+產(chǎn)品為王”，成了一個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者。
發(fā)展至今，百果園已經(jīng)構(gòu)建了三大生態(tài)：一是渠道生態(tài)，二是產(chǎn)品生態(tài)，在全球掌控了很多優(yōu)秀的水果生產(chǎn)基地，打造了20多個品類的好吃的水果品牌。第三，它能夠為生產(chǎn)者賦能，數(shù)據(jù)賦能、技術(shù)賦能、資本賦能。它可以為水果種植商提供小額貸款，提供創(chuàng)業(yè)所需的果業(yè)基金，同時也能提供保險服務(wù)。今天大家可以看到，百果園已經(jīng)不是一家賣水果的企業(yè)，它已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為一個為消費者提供好吃的水果的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者。從銷售業(yè)績上看，2018年，百果園的銷售收入已經(jīng)超過了百億，2020年能做到160個億。最近，余總信心滿滿，他不再滿足于追求“百億企業(yè)”了，而是正在努力向千億級進(jìn)軍。未來，因為百果園鏈接了客戶，鏈接了產(chǎn)業(yè)生態(tài)，所以，它可以圍繞消費者需求提供各種消費解決方案與產(chǎn)品。
所以，一家傳統(tǒng)企業(yè)如果想轉(zhuǎn)化成為一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者，對于中國企業(yè)來說，只有在數(shù)字化、智能化、大數(shù)據(jù)前提下才能做到，唯有如此，才能實現(xiàn)線上線下的高度融合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度融合。
2.組織平臺化思維，即創(chuàng)新組織思維，是平臺化+分布式，與戰(zhàn)略生態(tài)化相適應(yīng)。
其具有三大特征：
（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化（貼近市場的扁平化組織、網(wǎng)絡(luò)化客戶連接、社區(qū)化終端網(wǎng)絡(luò)、授權(quán)一線決策）。未來的企業(yè)組織一定會打破傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機(jī)結(jié)構(gòu)。是去中介化、去威權(quán)化、去中心化的平臺化+分布式經(jīng)營。平臺化+分布式組織將成為一種主流的組織模式，是讓整個組織體系借助于數(shù)字化、智能化，實現(xiàn)更加貼近市場的扁平化組織，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的客戶鏈接。然后是社區(qū)化的終端體系建設(shè)和授權(quán)一線的決策體系。
（2）組織平臺賦能市場化（平臺+分布式經(jīng)營體、資源共享與賦能平臺、一線綜合作戰(zhàn)能力、內(nèi)部市場交易、第三方服務(wù)與外包）。這意味著，總部一定要有資源的共享與賦能平臺，讓一線具有集成資源的能力，提高企業(yè)的綜合作戰(zhàn)能力。
（3）運(yùn)營管理系統(tǒng)數(shù)字化（數(shù)字化決策、數(shù)字化運(yùn)營與管理）。整個組織運(yùn)營必將走向數(shù)字化，數(shù)字化的決策、數(shù)字化的運(yùn)營、數(shù)字化的管理，這是未來組織變革的一個基本的趨勢。
華夏基石最近也在推進(jìn)兩件事：第一個是如何提高上升能力，提高組織平臺和賦能能力；第二個是如何提高一線的集成綜合能力，即下沉能力。
這兩件事旨在打造中國企業(yè)全新的組織能力。總體來說，就是要實現(xiàn)平臺化的分布式生產(chǎn)與管理，即平臺+微化+項目+自主經(jīng)營體。是在平臺化下的集中配置資源與共享、微化自主經(jīng)營或分布式生產(chǎn)作業(yè)，培育專業(yè)能力為業(yè)務(wù)單元賦能，讓一線的經(jīng)營業(yè)務(wù)單元能圍繞客戶價值，集成資源與能力，以綜合作戰(zhàn)能力去打勝仗。其實，這種模式也是美軍在九十年代初期的改革，叫平臺積蓄資源養(yǎng)兵，一線集成資源用兵，這是未來組織變革的總的發(fā)展方向。
華為在2004年以后的組織變革就是打造平臺化+集成經(jīng)營體的組織能力。現(xiàn)在，很多企業(yè)家都很熟悉任正非的一句話：讓聽得見炮聲的人去做決策。但是，我們不能忘記，華為是有平臺的，平臺是擁有資源池，擁有賦能能力的。所以，讓一線去呼喚炮火的時候，平臺所提供的也是一線所需的炮火，而不是什么炮火都行的。這樣，一線才可以集成資源、集成作戰(zhàn)能力。我們現(xiàn)在有很多企業(yè)只是簡單地去理解、簡單地放權(quán)，總部沒有相應(yīng)的資源配置能力，平臺沒有對一線賦能的能力，最后，企業(yè)就變成了個體戶集中營，形成不了合力，一線呼喚不了炮火，企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同效益。
實際上，組織變革需要兩個方面的能力，一個是要有上升能力，提高自身資源配置以及專業(yè)化的服務(wù)能力，提高平臺上的賦能能力。然后才是下沉能力，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。企業(yè)如果沒有上升能力，不能讓聽得見炮聲的人去做決策，最后，他就只能是一個個體戶。而后方一定要有“炮火”，一定要有支持和服務(wù)，企業(yè)才能實現(xiàn)讓聽得見炮聲的人來做決策。這就是為什么中國有很多企業(yè)都在搞自主經(jīng)營體，都在學(xué)稻盛和夫的阿米巴，但是卻不成功的原因。因為你只學(xué)習(xí)了阿米巴的劃小核算單位，但是你沒有學(xué)習(xí)平臺資源配置，沒有學(xué)習(xí)平臺賦能的能力建設(shè)。這是中國企業(yè)所面臨的問題。
這幾年，美的的改革也是這個方向。首先是建平臺，把散亂在各事業(yè)部的各種資源上移到集團(tuán)總部，然后才是放權(quán)。所以我認(rèn)為，我們進(jìn)行組織建設(shè)的時候，很重要的一點是要提高平臺的賦能能力，是上升能力，而不僅僅是下沉能力。這一點是非常重要的。
在此基礎(chǔ)之上，我們提出了“平臺+小前端（項目、自主經(jīng)營體）”+生態(tài)組織的“四十八字方針”：生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；數(shù)據(jù)驅(qū)動，平臺管理；責(zé)任下沉，權(quán)利下放；領(lǐng)導(dǎo)賦能，自動協(xié)同；獨立核算，分布經(jīng)營；共識共擔(dān)，共創(chuàng)共享。
3.創(chuàng)新組織與人的關(guān)系，即人才的合伙化。
對于中國企業(yè)來說，從人才的角度，要創(chuàng)新組織和人的關(guān)系，形成事業(yè)合作伙伴關(guān)系，激活人才創(chuàng)新與價值創(chuàng)造、提升人才效能。要重構(gòu)組織與人的關(guān)系，引入事業(yè)合伙機(jī)制，共識共擔(dān)、共創(chuàng)共享，讓天下人才為我所用。
事業(yè)合伙是一種戰(zhàn)略動力機(jī)制和企業(yè)成長與人才發(fā)展機(jī)制，是一個涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新（平臺+生態(tài)戰(zhàn)略）、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化（股東價值最大化與相關(guān)利益者價值，共治共決）、組織與人的關(guān)系重構(gòu)（雇傭關(guān)系與合作伙伴關(guān)系）的系統(tǒng)工程，是一種新的人才生態(tài)。華夏基石最近推出的事業(yè)合伙機(jī)制的產(chǎn)品，其實也是要解決、重構(gòu)的就是生態(tài)體系當(dāng)中組織與人，與人才之間的關(guān)系，使生態(tài)體系當(dāng)中的成員都成為合作伙伴，以一種利他共生的關(guān)系彼此存在。
05．逆周期生存，從六個方面強(qiáng)化組織能力建設(shè)
企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)，我認(rèn)為主要有六大要素：
1.基于價值觀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力
文化是組織能力之魂，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力決定組織凝聚力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。對于中國企業(yè)而言，在數(shù)字化、智能化時代，企業(yè)家還是要重新打造新的企業(yè)家精神，打造新的領(lǐng)導(dǎo)力，要在方向正確的基礎(chǔ)上，有共享的文化價值觀。要有共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，有穩(wěn)定的治理與團(tuán)隊紀(jì)律，抓好干部隊伍建設(shè)，抓好干部的使命、責(zé)任、能力建設(shè)。尤其是中國的企業(yè)家，要真正從個人智慧到團(tuán)隊智慧，從個人能力到互補(bǔ)型的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，這是企業(yè)組織能力建設(shè)最核心的部分。
打造基于文化價值觀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，提升組織的凝聚力和牽引力，首先要明確的是，企業(yè)家精神與企業(yè)文化是組織能力之魂。企業(yè)家的自我超越與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織能力建設(shè)第一能力要素。打造基于文化價值觀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就可以聚集組織所有力量，利出一孔，力出一孔，從而形成組織強(qiáng)大的凝聚力與戰(zhàn)略牽引力，實現(xiàn)企業(yè)家個人智慧到團(tuán)隊智慧，企業(yè)家個人能力到互補(bǔ)性團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級。具體包括：
（1）選對準(zhǔn)企業(yè)家人才、培養(yǎng)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才，在志同道合的前提下達(dá)成共識，共享愿景和目標(biāo)，從而形成穩(wěn)定的、互補(bǔ)性的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
（2）團(tuán)隊共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論。企業(yè)家要與團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)，就要引入團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)的機(jī)制，從老板一個人滿世界學(xué)，到老板與團(tuán)隊一起學(xué)、一起思考，一起剖析企業(yè)經(jīng)營問題，群策群力，共同找到解決問題的思路和方法。通過團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)，加強(qiáng)彼此之間的溝通和了解，進(jìn)一步達(dá)成共識，形成基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。
（3）建立干部價值觀行為評價體系與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為規(guī)范與“天條”。華為、阿里等優(yōu)秀企業(yè)都通過價值觀行為評價體系來推動企業(yè)文化價值觀的落地，通過制定干部行為規(guī)范或“天條”來約束干部違規(guī)、違法行為的發(fā)生。這是使組織做到利出一孔、力出一孔的基本底線保證，并最終形成干部管理“鐵三角”與新的領(lǐng)導(dǎo)力。
所以，我們最近在做幾件事，第一是企業(yè)的頂層設(shè)計，通過頂層設(shè)計使高層完成對未來的系統(tǒng)思考；第二是老板帶著團(tuán)隊一起學(xué)。過去都是老板自己學(xué)習(xí)，而華夏基石推出的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合模式則更加適合團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，這當(dāng)然是老板帶著團(tuán)隊一起學(xué)習(xí)，掌握共同方法論，掌握共同的工作學(xué)習(xí)機(jī)制的一種方法。另外還能夠幫助企業(yè)抓好干部隊伍建設(shè)，把企業(yè)的核心價值觀真正落實到干部的選拔、評價、激勵的過程當(dāng)中，真正打造出一支利出一孔，力出一孔的人才隊伍。企業(yè)一定要選對準(zhǔn)企業(yè)家人才，培養(yǎng)出高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才。團(tuán)隊還要有共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，要建立干部的價值觀、行為評價體系與高層領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范。這是我們最近在為很多企業(yè)做的事。
2.聚合組織資源與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（提升組織能力釋放的強(qiáng)度和力度）
組織資源包括人才、技術(shù)、品牌、資金、信息、知識、經(jīng)驗、土地、客戶、公共關(guān)系等等。組織能力的大小決定著一個組織的成長邊界，組織結(jié)構(gòu)決定著人與資源的組合方式與勞動的組織方式，決定著資源的能量釋放程度與質(zhì)量，從而決定組織能力的釋放強(qiáng)度和力度。因此，組織資源的聚合與配置、組織結(jié)構(gòu)的變革與進(jìn)化是組織能力建設(shè)的核心內(nèi)容。
組織資源包括：1.加大投入，發(fā)育資源，整合資源，獲取資源，提高資源的稟賦，提高資源的積累與整合的價值。這意味著企業(yè)首先要重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式，加大對軟實力、軟性資源的投入，加大對人才、技術(shù)、品牌、公共關(guān)系資源的投入，加大創(chuàng)新驅(qū)動與創(chuàng)新投入；2.通過有效的管理，提高人才、技術(shù)、品牌等資源投入的效能。其中，哪些資源是必須由集團(tuán)統(tǒng)一配置的？哪些資源是要通過專業(yè)化服務(wù)為一線提供支持和幫助的？這是我們組織能力建設(shè)的核心。
而組織結(jié)構(gòu)則包括：
（1）組織形態(tài)。企業(yè)要打造組織能力，必須要思考自身的組織形態(tài)，是直線職能制？還是分權(quán)的事業(yè)部制？是矩陣式還是網(wǎng)絡(luò)式？未來，傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)將不復(fù)存在，主流將是“平臺化+分布式”的組織形態(tài)，它會從單一走向多樣，從單一的中心制組織形態(tài)走向多中心制的組織形態(tài)。
（2）組織層級。它決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定著對客戶需求的敏捷的反應(yīng)速度。尤其是在數(shù)字化時代，從總的趨勢來看，進(jìn)行組織能力建設(shè)需要去中介化，壓縮組織層級為扁平化，讓決策重心離市場更近，讓組織更加貼近客戶和更加敏捷。
（3）組織功能升級。如果將市場前端比喻為捕捉獵物的狼，那么，組織的中后臺的專業(yè)化職能服務(wù)體系就是狽。狼前肢發(fā)達(dá)，善于捕捉獵物。狽后腿發(fā)達(dá)，能為一線打仗提供空中支持，提供好的槍支彈藥和充足的糧草。狼與狽的結(jié)合才能形成既能打大戰(zhàn)役，又能攻破一個個山頭的組織戰(zhàn)斗力。對于中國企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是專業(yè)職能部門的整合升級。首先總部平臺職能體系要整合，職能部門要實現(xiàn)大部制、平臺化；其次，業(yè)務(wù)價值流程要優(yōu)化，決策與審批程序要簡化；最后，平臺業(yè)務(wù)服務(wù)部門的能力要升級，要越來越與戰(zhàn)略、與業(yè)務(wù)的需求結(jié)合在一起。
（4）組織權(quán)責(zé)利能體系的重構(gòu)。組織的權(quán)責(zé)體系既決定組織個體能力的激活，又決定組織整體能力的大小。通過有效的信任、授權(quán)、責(zé)任體系，激發(fā)組織中的每一個成員的使命感和責(zé)任感，從而激發(fā)個體價值創(chuàng)造潛能。同時，通過責(zé)、權(quán)、利、能、廉五位一體機(jī)制，使個體能力統(tǒng)一于公司整體目標(biāo)，聚合成組織的整體力量。
因此，要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，一方面要從資源的角度，從集團(tuán)層面，加大投入、發(fā)育資源、整合資源、獲取資源，提高我們的資源稟賦。很多事情不能完全靠自主經(jīng)營體來完成，它需要由總部加大對人才、技術(shù)、品牌、公共關(guān)系、資源的投入。同時，要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，真正從單一中心制走向多中心制。另外，我們最近在企業(yè)做減人增效，一方面是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面是減人增效，一方面是減少戰(zhàn)略型浪費。
中國企業(yè)在當(dāng)前階段，正處于經(jīng)濟(jì)的下行期，企業(yè)家在三件事上必須慎重：
第一，不能亂投入，一定要避免戰(zhàn)略失誤。一個企業(yè)最大的失誤就是戰(zhàn)略性失誤，這就要求企業(yè)要避免盲目多投，盲目亂投；二，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，真正把核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模，讓核心產(chǎn)品具有足夠的競爭能力；三，減員增效，提高人均效率。這些都是組織要做的工作。另外，要實現(xiàn)組織功能的升級，提高我們對一線的綜合服務(wù)能力，就要重構(gòu)整個企業(yè)的權(quán)責(zé)利體系，我們稱之為責(zé)、權(quán)、利、能、廉五位一體的機(jī)制。
3.組織能力積累、迭代與賦能平臺（提升組織能力厚度與廣度）
這其中包括：
（1）知識與經(jīng)驗可累積、可共享、可復(fù)制，是后人站在前人的肩膀上。科學(xué)管理就代表著最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，是70%的積累+30%的創(chuàng)新。而數(shù)字化則能夠加速知識的積累、傳播與共享。
（2）組織平臺成為個人能力的放大器，能人創(chuàng)造卓越成就，凡人做不凡之事，使團(tuán)隊與組織協(xié)同產(chǎn)生倍加價值，組織整體價值最大化。平臺養(yǎng)兵，一線用兵，平臺為一線賦能，提高一線綜合作戰(zhàn)能力。
（3）在企業(yè)的任職資格評價體系當(dāng)中，建立知識經(jīng)驗累積性貢獻(xiàn)的KPI指標(biāo)。企業(yè)要強(qiáng)調(diào)每個人對公司知識、經(jīng)驗的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)每個人業(yè)務(wù)活動的留痕，強(qiáng)調(diào)對每個人的知識產(chǎn)權(quán)的尊重。某種意義上，管理經(jīng)驗也是企業(yè)內(nèi)部的一種知識產(chǎn)權(quán)。
我們現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)做組織能力的積累迭代與賦能平臺的構(gòu)建，即使在數(shù)字化、智能化時代，也要注重知識與經(jīng)驗的積累和共享復(fù)制。同時，如何使組織平臺成為個人能力的放大器，使平凡人做不平凡的事情，使能人能創(chuàng)造卓越的績效？這就需要企業(yè)形成平臺化的共享機(jī)制。
4.組織協(xié)同與一體化運(yùn)營
協(xié)同產(chǎn)生倍加價值與組織力量，一體化運(yùn)營產(chǎn)生系統(tǒng)效率與整體競爭力。業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同，基于客戶與產(chǎn)品的跨團(tuán)隊、跨職能協(xié)同，研產(chǎn)銷、供應(yīng)鏈與價值鏈、前中后臺協(xié)同，以客戶化業(yè)務(wù)流程為核心構(gòu)建企業(yè)協(xié)同與高效運(yùn)營系統(tǒng)。
我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部要協(xié)同產(chǎn)生價值。那么，如何提高企業(yè)的一體化運(yùn)營能力呢？如何圍繞客戶來進(jìn)行跨團(tuán)隊、跨職能的協(xié)同，研產(chǎn)銷與供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，前中后臺的協(xié)同？以客戶為中心，如何來構(gòu)建企業(yè)協(xié)同的高效運(yùn)營體系？這是我們最近在企業(yè)在做的，重構(gòu)企業(yè)的協(xié)同機(jī)制。
5.構(gòu)建組織理性與內(nèi)控
組織理性首先是規(guī)則、制度和流程的優(yōu)化與完善，讓組織具有秩序和規(guī)則，尊重制度和流程權(quán)威。個人自覺受組織約束，實現(xiàn)激情與理性平衡；第二，對人理性的價值評價與管理體系，其核心是價值評價體系，包括崗位價值、能力評價、價值觀評價、績效評價。
內(nèi)控是指，防止組織“黑洞”。華為的重裝旅，干部的底線思維與行為“天條”，都是組織內(nèi)控的范本。此外我認(rèn)為，華為做得最好的除了組織平臺賦能以外，就是讓聽得見炮聲的人去做決策，其背后是它建立了組織理性和強(qiáng)大的內(nèi)控體系，防止組織出現(xiàn)“黑洞”，比如官僚主義、惰怠、腐敗、山頭主義等等，不斷地割除組織“毒瘤”。
6.突破組織智障與組織激活
組織要主動走出舒適區(qū)，打破封閉，走向開放。破除戒律與僵化，遠(yuǎn)離平衡，防止熵增，持續(xù)激活，防止“溫水煮青蛙”的現(xiàn)象。還要對外部環(huán)境的變化保持敏感和學(xué)習(xí)，具有自我調(diào)整與修復(fù)能力，實現(xiàn)逆周期的生存與發(fā)展。
06．轉(zhuǎn)型升級最終還是要靠人，本質(zhì)上是人才驅(qū)動
最終，管理要回歸到人。我個人認(rèn)為，人力資源已經(jīng)進(jìn)入到了新的時代：
1.人才效能提升時代
提質(zhì)增效時代，高品質(zhì)與創(chuàng)新驅(qū)動本質(zhì)上是人才驅(qū)動，人才引領(lǐng)，高素質(zhì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才成為不可替代的核心戰(zhàn)略資源。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化與人才培養(yǎng)機(jī)制創(chuàng)新，全球人才競爭力與抗經(jīng)濟(jì)周期人才管理力，人才的轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)造力激發(fā)。當(dāng)前，企業(yè)存在人力資本數(shù)量大、存量大，人才層次、量級與結(jié)構(gòu)難以滿足發(fā)展需要，企業(yè)家長期價值主義思維與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力不足等等問題。同時還存在人才發(fā)展與人才投入效能低、人才配置與人均效能低、人才協(xié)同與組織效能低、人才創(chuàng)新成果價值轉(zhuǎn)換效能低等“四低”問題，因而，人力資源效能的提升成為人力資源管理新目標(biāo)。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級最終還是要靠人。而中國企業(yè)發(fā)展到今天，要堅持人才優(yōu)先投入，龍其是數(shù)字化部門與人才的優(yōu)先級投入,同時致力于解決人才發(fā)展的“四低”問題。
2.人才價值管理時代
在提高我們的效率和效能的同時，還要強(qiáng)化人才的價值管理。人才未必是企業(yè)的核心能力，有效的人才管理才是。人才管理的本質(zhì)是人才價值管理，是知識型員工的人力資本價值管理，包括他的剩余價值索取權(quán)、價值創(chuàng)造共治權(quán)、價值管理參與權(quán)等等。而在平臺化+分布式的組織模式當(dāng)中，人才從所有權(quán)到使用權(quán)的核心是價值交易與核算。同時，人力資本價值與人才的價值管理循環(huán)成為人力資源管理的核心。價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體，人才有價，人才價值的評價與核算成為核心技術(shù)，信用價值與能力價值的成為核心內(nèi)容（價值發(fā)現(xiàn)與評價、價值應(yīng)用與提升、價值交易與回報，人才有身價、知識產(chǎn)權(quán)可作價、價值貢獻(xiàn)能估價，人才發(fā)展績效可驗證、人才成長可認(rèn)證），從而實現(xiàn)組織賦能價值與個體力量價值的評價與利益平衡（個體力量價值與組織賦能力量平衡時代）。
這其中有四大價值評價：崗位價值與角色任務(wù)價值、價值觀與信用價值、潛能與現(xiàn)實能力價值、績效與貢獻(xiàn)價值。
未來，在數(shù)字化、智能化時代管理人，因為大家在不同的地點辦公，是分布式的，企業(yè)怎么管理？就要管價值、管創(chuàng)造，管每個人究竟能為公司創(chuàng)造多少價值。所以，在數(shù)字化時代，價值創(chuàng)造、價值分配仍然會是企業(yè)的核心命題。
3.人才數(shù)字化運(yùn)營時代
價值創(chuàng)造活動數(shù)字化、人才工作場景與客戶極致體驗的數(shù)字化、人才配置與協(xié)同數(shù)據(jù)化、人才發(fā)展與組織賦能數(shù)據(jù)化、“人機(jī)物”三元交互融合數(shù)字化、三鏈數(shù)字化，形成數(shù)字化人才供應(yīng)鏈、數(shù)字化能力發(fā)展鏈、數(shù)字化人力資源產(chǎn)品服務(wù)鏈等等。當(dāng)然，借助于數(shù)字化，未來，我們的工作場景、人才配置、人機(jī)物的三元交融的數(shù)字化也會成為整個人力資源管理的核心。
4.人才新能力發(fā)展的時代
在這個時代，我們要發(fā)展新能力，需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者真正進(jìn)入到新一輪的認(rèn)知的革命、思維的轉(zhuǎn)型、知識的重構(gòu)、能力的升級。這里面就包括了數(shù)字化與生態(tài)戰(zhàn)略思維革命、新績效價值觀、新領(lǐng)導(dǎo)力、新管理者技能、新職業(yè)技能。體現(xiàn)于對個體能力與力量的尊重與組織平臺的新組織能力的上升（能力上升，組織平臺賦能；能力下沉，一線綜合作戰(zhàn)能力集成）。還有人才培訓(xùn)發(fā)展的經(jīng)營者思維，讓經(jīng)營業(yè)績提升與變革真實發(fā)生，讓戰(zhàn)略有效落地、管理真實改進(jìn)。
還包括人才培訓(xùn)發(fā)展理念與技術(shù)方法的創(chuàng)新：人才發(fā)展績效可衡量、人才成長可認(rèn)證，高價值、強(qiáng)體驗、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、咨詢式培訓(xùn)。還有一站式學(xué)習(xí)解決方案、情景體驗式教學(xué)以及多形式培訓(xùn)工具方法的綜合運(yùn)用，包括VR、視頻、微課、動畫、數(shù)字化全場景定制體驗學(xué)習(xí)等等。基于數(shù)字化的學(xué)習(xí)型組織再造、基于數(shù)字化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)解決方案與交付，開創(chuàng)線上線下深度融合的學(xué)習(xí)設(shè)計與運(yùn)營平臺。也可以采用共創(chuàng)式課程開發(fā)工作坊、內(nèi)容資源共創(chuàng)共享生態(tài)平臺、網(wǎng)紅直播帶貨學(xué)習(xí)實戰(zhàn)坊、云直播多場景快樂學(xué)習(xí)平臺、人才培訓(xùn)發(fā)展的產(chǎn)品主義與長期價值主義等等。
總體而言，我們正在進(jìn)入一個關(guān)乎國運(yùn)、關(guān)乎中國產(chǎn)業(yè)的控制能力、關(guān)乎中國企業(yè)的全球競爭能力的一個全新的數(shù)字化、智能化的時代。在這樣一個時代，為適應(yīng)數(shù)字化、智能化的發(fā)展趨勢，我們需要發(fā)展新的能力，需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者真正進(jìn)入到新一輪的認(rèn)知革命、思維轉(zhuǎn)型、知識重構(gòu)、能力升級的過程當(dāng)中。中國企業(yè)需要系統(tǒng)變革，需要進(jìn)行新一輪的頂層設(shè)計，需要進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新和新一輪的觀念轉(zhuǎn)型以及能力提升。唯其如此，我們才能抓住這次百年才有的歷史性的發(fā)展機(jī)遇，真正使得中國在未來的5～10年，甚至20年的時間里，能夠借助于數(shù)字化、智能化，為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加新的增長動能，實現(xiàn)彎道超車、變道超車，真正實現(xiàn)中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和系統(tǒng)變革。（文字整理/編輯 李澤慧）
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陳東升：戰(zhàn)略決定一切 