陳東升 智綱智庫
作者：陳東升 泰康保險集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官
來源：嘉泰先生（ID:gh_52b610c56791）
戰(zhàn)略，是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是一個國家，還是一個企業(yè)，都是如此。中國這些年所取得的成就和中國企業(yè)的蓬勃發(fā)展，1978年開啟的改革開放居功至偉。而改革開放的本質(zhì)，正是國家戰(zhàn)略由以階級斗爭為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。有了這個戰(zhàn)略方向的根本轉(zhuǎn)變，才有了后續(xù)一系列天翻地覆的變革，并建立起社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度和體系，推動全社會特別是民營企業(yè)的發(fā)展壯大。
截至2019年底，泰康保險集團(tuán)管理資產(chǎn)規(guī)模超過17000億元，退休金管理規(guī)模超3800億元，擁有各級保險分支機(jī)構(gòu)超4000家、銷售隊伍80萬人，服務(wù)個人客戶超6000萬人，服務(wù)企業(yè)客戶超42萬家。泰康連續(xù)三年榮登《財富》世界500強(qiáng)榜單。泰康集團(tuán)成立24年以來，董事長陳東升先生一直強(qiáng)調(diào)泰康的成功就是戰(zhàn)略和價值觀的勝利。
本文為陳東升先生關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的整體思考整理而成，首發(fā)于《哈佛商業(yè)評論（中文版）》9月刊。
泰康走到今天，我最深刻的體會就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。
泰康保險集團(tuán)(以下簡稱“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，連續(xù)三年進(jìn)入《財富》世界 500 強(qiáng)， 用 24 年時間，成長為一家管理資產(chǎn)超過 2 萬億元、總資產(chǎn) 1 萬億元，代理人隊伍 70 萬人、年營業(yè)收入 2000 億元的金融保險服務(wù)集團(tuán)。我 1992 年開始創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦中國嘉德和泰康。在經(jīng)營企業(yè)過程中，我最關(guān)心的是戰(zhàn)略，一直在思考戰(zhàn)略相關(guān)問題。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，要發(fā)展壯大，最核心的是要制定正確的戰(zhàn)略。
泰康經(jīng)歷了三次關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整：2001 年，做大規(guī)模，開啟全國布局；2009 年，回歸壽險本源，開啟價值轉(zhuǎn)型；第三次是始于 2007 年進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的嘗試，泰康用 10 年時間布局醫(yī)養(yǎng)板塊，最終 2017 年形成深耕壽險產(chǎn)業(yè)鏈，打造大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全新戰(zhàn)略。每一次戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，都將泰康帶往一個新高度。泰康的長期發(fā)展說明，戰(zhàn)略決定一切。
定位決定戰(zhàn)略
正確的定位是制定戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。
“做什么生意”就是選擇賽道。大水里面才有大魚，所以 一定要選一個大產(chǎn)業(yè)、好行業(yè)，天花板要足夠高，才有可能做成大企業(yè)。企業(yè)越大，才能承擔(dān)更大的社會責(zé)任。
對于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的選擇，個人經(jīng)驗是長期看人口、中期看結(jié)構(gòu)、短期看宏觀。
長期看人口，一是要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結(jié)構(gòu)。到了工業(yè)社會，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結(jié)構(gòu)；同時中產(chǎn)人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰(zhàn)和機(jī)會。二是要關(guān)注人口需求的變化。最好的生意是抓住人的剛需——工業(yè)時代是衣食住行，服務(wù)業(yè)時代是娛教醫(yī)養(yǎng)。再過三五十年，最晚到本世紀(jì)末，人類社會將進(jìn)入長壽時代，百歲人生時代到來，人人帶病長期生存，所以健康時代、財富時代也隨之而來。企業(yè)家應(yīng)該抓住最具消費(fèi)能力的群體，根據(jù)這些人群需求的變化來布局產(chǎn)業(yè)和調(diào)整產(chǎn)品。所以這也是決定一個企業(yè)“做什么人的生意”的一個前提。
中期看結(jié)構(gòu)，主要是在社會經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化中尋找機(jī)會。美國 100 多年的繁榮，先后經(jīng)歷了工業(yè)時代、消費(fèi)時代和數(shù)字時代三個階段，每個階段都產(chǎn)生了一批偉大的企業(yè)和企業(yè)家。中國是三期交疊，工業(yè)時代在計劃經(jīng)濟(jì)時代已奠定基礎(chǔ)，所以是以國有企業(yè)為主;數(shù)字時代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭；而在消費(fèi)時代還缺少領(lǐng)軍企業(yè)，這就給了創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家很大的機(jī)會和空間。如今，經(jīng)過新中國 70 年的建設(shè)，特別是改革開放這 40 年的發(fā)展，中國已基本完成工業(yè)化，向后工業(yè)化時代轉(zhuǎn)型；后工業(yè)化時代就是以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，隨著中產(chǎn)人群的崛起和長壽時代的到來，以“娛教醫(yī)養(yǎng)”為主導(dǎo)的服務(wù)業(yè)和大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)將成為拉動經(jīng)濟(jì)增長的新動力。
短期看宏觀，宏觀經(jīng)濟(jì)的變化原則上不影響企業(yè)的定位與長期戰(zhàn)略，但是企業(yè)要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的變化來調(diào)整短期發(fā)展的目標(biāo)。
什么樣的企業(yè)有成為大企業(yè)的特質(zhì)呢?只要具備“創(chuàng)新、復(fù)利、連鎖和杠桿”這四個要素，甚至不需要全部滿足，企業(yè)就有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的第一要務(wù)，這已經(jīng)是所有企業(yè)的共識。復(fù)利是人類最偉大的發(fā)明，它要求產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)具備長期經(jīng)營的特質(zhì)，在長期積累的過程中展現(xiàn)復(fù)利的力量。連鎖和杠桿都是企業(yè)快速擴(kuò)張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統(tǒng)和管理能力有很高的要求。杠桿就是負(fù)債，銀行、房地產(chǎn)還有壽險都是負(fù)債經(jīng)營，是天然的杠桿行業(yè)。當(dāng)然利用杠桿風(fēng)險是最大的，大到金融危機(jī)、小到企業(yè)破產(chǎn)，基本上都是因為利用杠桿快速擴(kuò)張導(dǎo)致的。壽險行業(yè)這四個因素都具備。
定位的第二個關(guān)鍵是“做什么人的生意”。定位決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略就是對客戶的定位。所有產(chǎn)品是根據(jù)客戶定位來設(shè)計，有什么樣的客戶，就應(yīng)該根據(jù)他的需求，給他什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。
客戶和產(chǎn)品構(gòu)成了市場，再通過銷售渠道(隊伍)這個媒介將客戶和產(chǎn)品連接起來，使得市場順利運(yùn)轉(zhuǎn)。所以客戶、 產(chǎn)品和銷售渠道三位一體，稱之為“經(jīng)營金三角”。
客戶定位定清楚，才有明確的產(chǎn)品。泰康 2007 年決定進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，將美國 CCRC 養(yǎng)老社區(qū)概念帶到中國，還創(chuàng)新性地開發(fā)出對接養(yǎng)老社區(qū)的保險產(chǎn)品“幸福有約”，實(shí)現(xiàn)虛擬保險和實(shí)體養(yǎng)老服務(wù)相結(jié)合。泰康把“幸福有約”的用戶稱為“三高一主”——高級知識分子、高級管理者、高級干部和企業(yè)主。普通保單每年交 5000 元、交 10 年，而“幸福有約”一年交 20 萬元，也是交 10 年。泰康還推出“幸福有約” 青少版，規(guī)劃時間更早，繳費(fèi)金額更低，讓中產(chǎn)人群也能享受高品質(zhì)的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)。買這個產(chǎn)品的人，是買一種生活方式，老了之后到泰康的養(yǎng)老社區(qū)來養(yǎng)老，同時每個養(yǎng)老社區(qū)都配建了康復(fù)醫(yī)院，可以滿足老年人康復(fù)護(hù)理的需求。
明確了客戶和產(chǎn)品，再就是銷售。壽險公司的本質(zhì)是一家銷售公司，泰康在全國有 70 萬銷售大軍，源源不斷地把公司的產(chǎn)品理念傳遞給精準(zhǔn)的客戶。因為泰康有了養(yǎng)老社區(qū)和康復(fù)醫(yī)院，還創(chuàng)新了銷售方法——體驗式銷售。泰康把客戶帶到養(yǎng)老社區(qū)，讓他們親眼看看，轉(zhuǎn)化就容易了。
因為有了新的產(chǎn)品和客戶定位，公司也在打造一個新的職業(yè)叫健康財富規(guī)劃師，為客戶提供全方位的健康和財富的規(guī)劃、管理與服務(wù)。所以對他們首先要求是一名全科醫(yī)生，然后是一名高級理財規(guī)劃師。這些必須通過嚴(yán)格的考試才能持證。所以新的客戶、產(chǎn)品與銷售隊伍，構(gòu)成了一個全新的經(jīng)營“金三角”，甚至是一個全新銷售的生態(tài)。
戰(zhàn)略來源于實(shí)踐
定位是確定公司做什么，戰(zhàn)略就是公司要怎么做。
戰(zhàn)略與愿景、使命和價值觀密切相關(guān)。愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)；使命更高一層，是企業(yè)存在能夠給社會帶來的價值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎(chǔ)上，就會有企業(yè)的具體戰(zhàn)略，從這個意義上講，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景與使命的途徑與方法。價值觀是底層系統(tǒng)，戰(zhàn)略是價值觀具體化的體現(xiàn);沒有正確的價值觀作為基礎(chǔ)，公司的戰(zhàn)略、愿景與使命就有可能偏離正確的方向。所以我覺得要把戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀作為一個整體來看待。
好的戰(zhàn)略一定來源于實(shí)踐，并在實(shí)踐的過程中不斷推進(jìn)衍變。泰康剛成立的時候，中國的壽險市場還很小，而且很快遇上了亞洲金融風(fēng)暴，國家對金融業(yè)的發(fā)展也很謹(jǐn)慎。所以泰康那時候就放慢腳步，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。但是泰康自己心里清楚，金融業(yè)要有規(guī)模才有影響力，而且堅信壽險是一個很好的產(chǎn)業(yè)，中國人口龐大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿σ泊螅灰龊靡欢軌虺蔀椤敦敻弧肥澜?500 強(qiáng)企業(yè)。
到 2000 年前后，中國加入 WTO 的形勢已經(jīng)比較明朗， 金融業(yè)面臨對外開放，國家也鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)。在這種情形下，泰康抓住機(jī)會，引入 11 億元外資，并在短短三年內(nèi)在全國開了 23 家省級分公司和 168 家中心支公司，基本完成機(jī)構(gòu)全國網(wǎng)絡(luò)化布局，為下一步做大規(guī)模打下了良好基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的。做大規(guī)模是一個長期目標(biāo)，在這個大的戰(zhàn)略方向上，還有一些具體戰(zhàn)略來支撐它。一個是從 2002 年開始，銀保渠道在中國興起，泰康的保險業(yè)務(wù)規(guī)模迅速做大，當(dāng)年保費(fèi)收入較 2001 年的 16.16 億元增長超過 300%；2003年也實(shí)現(xiàn)超 100% 的增長，首次超過 100 億元，2006 年收入又跨過 200 億元大關(guān)。第二個是泰康在 2006 年開啟了縣域保險戰(zhàn)略，將機(jī)構(gòu)下沉至縣級城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，兩年間新設(shè)了超過 2000 個縣域網(wǎng)點(diǎn)。雖然三年里迅速把保費(fèi)收入做到超過 600 億元，但存在很多問題，表面上是短期機(jī)構(gòu)發(fā)展速度過快，管理和干部跟不上，更重要的是銀保渠道短期保費(fèi)占比較高，背離了壽險產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。
壽險是負(fù)債經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，更是具備獲取復(fù)利效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)。復(fù)利需要時間的積累才能產(chǎn)生效用，所以對壽險公司來說，長期保單才有價值。但是銀行渠道賣的保險產(chǎn)品通常不超過 5 年就需要兌付，給公司的長期經(jīng)營帶來了很大的挑戰(zhàn)。2009 年，泰康開啟新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從做大規(guī)模轉(zhuǎn)向價值經(jīng)營，一是夯實(shí)縣域機(jī)構(gòu)，經(jīng)營重點(diǎn)回歸中心城市；二是逐步減少短期產(chǎn)品銷售，降低對銀保渠道的依賴。于是，泰康的規(guī)模保費(fèi)在 2010 年慣性增長到 866 億元的高峰后，遭遇了連續(xù)三年負(fù)增長，到 2013 年降至 766 億元觸底反彈; 2015 年泰康保費(fèi)首次跨越 1000 億元大關(guān)，銀保渠道保費(fèi)占比也從 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。
戰(zhàn)略既要關(guān)注現(xiàn)在，更要著眼未來。對此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注兩個問題：現(xiàn)在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢？能不能構(gòu)建新的利潤池?
泰康在做大做強(qiáng)壽險主業(yè)同時，也一直在觀察和思考未來發(fā)展方向。平安是行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保險做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融寬帶的道路，現(xiàn)在又走向金融科技。但是平安金融寬帶的路泰康走不了，一個是很難拿到金融牌照，這個時間窗口已經(jīng)過去了；第二是市場越成熟，專業(yè)化就越重要。還有就是世界上金融企業(yè)走多元化道路很難成功，比如 1998 年花旗銀行和旅行者保險集團(tuán)合并成花旗集團(tuán)后，又在 2002 年分拆成獨(dú)立子公司運(yùn)營，甚至后來被打包出售。
同時我們研究美國保險業(yè)的歷史發(fā)現(xiàn)在 20 世紀(jì) 60 年代，美國壽險業(yè)資產(chǎn)一度占到金融資產(chǎn)的 20%，到 1990 年下降到不足 14%，到 2000 年之后，壽險業(yè)資產(chǎn)占比只剩下不到 8%；在壽險業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品收入占比從上世紀(jì) 70 年代的約 60%，降低到 2000 年左右的 24%，個人壽險的投保率也從 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。雖然中國壽險業(yè)還處于高速發(fā)展期，但行業(yè)發(fā)展的最終趨勢是不會變的，泰康需要未雨綢繆。
另一方面，因為人壽保險聚集了大量的長期資金，而市場上缺少足夠的投資標(biāo)的，就存在資產(chǎn)負(fù)債匹配的問題。2004 年泰康人壽的投資中心組建了一個團(tuán)隊研究這個問題，2007 年，我們發(fā)現(xiàn)養(yǎng)老服務(wù)業(yè)可能是一個好的方向，開始嘗試進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，后來又?jǐn)U展到醫(yī)療康復(fù)。泰康做醫(yī)療養(yǎng)老，一是可以為保險資金尋找可靠的投資出口，二是可以為客戶提供養(yǎng)老和醫(yī)療服務(wù)，后來在實(shí)踐的過程中逐漸認(rèn)識到保險業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，更堅定了泰康深耕壽險的專業(yè)化道路，最終形成“虛擬保險支付 + 實(shí)體醫(yī)養(yǎng)康寧服務(wù)”的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的全新戰(zhàn)略。
對于泰康來說，把壽險主業(yè)做好，然后進(jìn)入資管，進(jìn)入養(yǎng)老和醫(yī)療，不是在跨界，而是深耕壽險產(chǎn)業(yè)鏈。養(yǎng)老和壽險是天然匹配，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的“長坡、寬道和厚雪”——長坡即全生命周期，就是“從搖籃到天堂，客戶活著的時候我們?yōu)槟⻊?wù)，上了天堂，我們還為您站崗”；寬道即服務(wù)領(lǐng)域要足夠?qū)挕盍︷B(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財、 終極關(guān)懷，讓人長壽、健康、富足的服務(wù)全部涵蓋;厚雪是面向中產(chǎn)及以上的客戶。只有滿足這三個條件，泰康才能像滾雪球一樣越滾越大。
除此之外，價值觀很重要，企業(yè)要一直堅守。價值觀是戰(zhàn)略的底層系統(tǒng)，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何變，價值觀不能偏。泰康成立時就確立了專業(yè)化、市場化、規(guī)范化的價值觀，在這 20 多年的發(fā)展過程中，公司從一個單一的壽險公司發(fā)展成多元的金融保險服務(wù)集團(tuán)，正邁向大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系;雖然戰(zhàn)略經(jīng)過三次大的調(diào)整，但是從來沒有偏離過這個價值觀。并且在經(jīng)營實(shí)踐的過程中，泰康不斷升華對人壽保險的認(rèn)識， 把公司的價值觀提升到了哲學(xué)層面——尊重生命、關(guān)愛生命、禮贊生命，這也跟泰康的大健康戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。所以在這個基礎(chǔ)上，泰康也有了新的使命和愿景——成為一家“面向大健康產(chǎn)業(yè)的金融保險服務(wù)集團(tuán)，讓人們更長壽、更健康、更富足”。
企業(yè)競爭的本質(zhì)是公司治理的競爭
治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證。企業(yè)競爭的本質(zhì)是治理結(jié)構(gòu)的競爭，是董事會的競爭。中國嚴(yán)格意義上的現(xiàn)代企業(yè)是從 1992 年《股份有限公司規(guī)范意見》《有限責(zé)任公司規(guī)范意見》這兩個文件出臺后才開始出現(xiàn)的，那時候整個中國都沒什么經(jīng)驗，所以泰康那時候的公司章程、合同書，基本上就是照抄這兩個文件以及《公司法》的條文，早期的章程非常薄，不到 10 頁。但 2000 年泰康引進(jìn)外資的時候，章程就有了將近 100 頁。因為西方企業(yè)在發(fā)展的過程中已經(jīng)遇到過各種問題，它們的條款會非常嚴(yán)格、精細(xì)，把公司治理發(fā)展過程中遇到的各種問題和不安定的潛在因素都考慮到了。
治理結(jié)構(gòu)的核心是股東大會、董事會和經(jīng)營管理層三位一體，股東大會是最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會是戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是經(jīng)營管理層。治理結(jié)構(gòu)一定要建立在陽光透明原則的基礎(chǔ)上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意志，才能夠透徹地理解公司戰(zhàn)略，才會形成執(zhí)行力。
良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就有什么樣的公司治理。我從做泰康第一天起就非常重視股權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)過多年發(fā)展，逐漸形成以大股東領(lǐng)銜、外資股東和中小股東共同發(fā)展的穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。找股東就像找對象，股東不和諧經(jīng)常扯皮，企業(yè)的發(fā)展就會受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優(yōu)秀的企業(yè)。泰康的外資股東和泰康一起發(fā)展了很多年，特別是新加坡政府投資公司，從 2000 年進(jìn)入后就沒有離開�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的方式是速成，這個速成的過程也就是融資的過程，拼命地一輪一輪融資，股權(quán)也一輪一輪地被稀釋，這對公司的治理結(jié)構(gòu)是一個挑戰(zhàn)。
董事會的結(jié)構(gòu)也很重要。一個一流的董事會，一定要考慮到知識結(jié)構(gòu)的相互補(bǔ)充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環(huán)境的要求。泰康是中國金融業(yè)第一家引入獨(dú)立董事制度的企業(yè)，到目前公司一直堅持三位不同領(lǐng)域獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)。一是要有一位宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家，因為泰康上萬億元的資產(chǎn)在股票市場、債券市場、外匯市場，必須密切關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走勢；二是要有一名審計師，主要是監(jiān)控風(fēng)險，要找最好的審計師，幫公司嚴(yán)厲地看著所有財務(wù)風(fēng)險；第三個是一位科技領(lǐng)域的代表，現(xiàn)在技術(shù)的發(fā)展日新月異，必須要有這方面的專家。
一定要尊重董事的專業(yè)意見，保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性。中國的企業(yè)還基本是第一代創(chuàng)始人主導(dǎo)，通常創(chuàng)始人和董事長處在強(qiáng)勢的位置上。越是這種狀態(tài)，創(chuàng)始人與董事長越應(yīng)該有包容心，要讓董事會成員表達(dá)他們的意志，發(fā)揮他們的專業(yè)。一個好的董事會一定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。而且優(yōu)秀、專業(yè)的獨(dú)立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定他的專業(yè)能力。這樣你的董事會成員才會有熱情，愿意為公司思考，奉獻(xiàn)他們的知識和智慧。
同時，要加強(qiáng)董事和經(jīng)營管理層之間的互動，創(chuàng)造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發(fā)展。泰康所有的董事會，公司的核心高管都會參加，這么多年的公司經(jīng)營報告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘還有首席合規(guī)官、風(fēng)險官來做。這給泰康高管很好的跟董事溝通的機(jī)會。公司也定期安排獨(dú)立董事去業(yè)務(wù)一線和養(yǎng)老社區(qū)做些調(diào)研。他們在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)問題，回來在董事會上提出來，更加有利于戰(zhàn)略的落實(shí)和公司的發(fā)展。
通過觀察，泰康發(fā)現(xiàn)無論是美國還是中國，無論近代還是現(xiàn)代，從公司治理角度來看，發(fā)展最好的還是那些創(chuàng)始人、創(chuàng)新者、核心股東和經(jīng)營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結(jié)構(gòu)，有著很頑強(qiáng)的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成為新時代技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)者和推動者。
戰(zhàn)略共識就是執(zhí)行力
作為企業(yè)家，一定要明白，你對企業(yè)的影響來自你的思想力。思想力就是你對戰(zhàn)略的思考，對戰(zhàn)略的明確描述，以及隊伍上下對戰(zhàn)略形成高度共識。
執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認(rèn)識的統(tǒng)一。
戰(zhàn)略一定要在三個層面達(dá)成共識，在這個方面，泰康是有教訓(xùn)的。2006 年泰康開啟縣域保險戰(zhàn)略，所有干部不理解，但那時候我覺得自己是董事長也是 CEO，自己說什么他們?nèi)プ鼍托辛�，�?qiáng)行推這個戰(zhàn)略。他們迫于壓力做了，但動作變形，嚴(yán)格講應(yīng)該是“失敗”了。這件事教育了我，后來再制定新的戰(zhàn)略時候，一個很重要的經(jīng)驗，就是一定要在董事會形成高度的共識，然后再在經(jīng)營高管層形成高度的共識，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識。
到 2007 年泰康開始進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，我就特別重視共識的達(dá)成。當(dāng)時公司有兩次非常重要的董事會，一次是 2010 年在美國開的。2008 年我考察了美國和其他國家與地區(qū)很多養(yǎng)老社區(qū)，最終決定把美國的模式帶到國內(nèi)，在整體戰(zhàn)略推動之前，公司的董事參觀了美國的養(yǎng)老社區(qū)，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬千，覺得公司醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略非常正確。
進(jìn)軍養(yǎng)老之后，泰康又覺得養(yǎng)老和醫(yī)療分不開，所以公司又有一個重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，就是從傳統(tǒng)的、一元的壽險養(yǎng)老社區(qū)路線進(jìn)入一個綜合的醫(yī)養(yǎng)和健康路線。泰康要進(jìn)軍健康保險、進(jìn)軍醫(yī)院，這個事情非同小可，董事會其實(shí)有很大的擔(dān)憂，擔(dān)憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握風(fēng)險？所以 2016 年，泰康又在香港開了一次董事會，高管們做了一天的報告，向董事會詳細(xì)闡述醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略。通過這次會議，董事們打消了顧慮�？偟膩碚f，所有這些重大決策成就了泰康“活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財、終極關(guān)懷”四位一體的商業(yè)模式，也有了泰康今天的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
董事會層面解決了戰(zhàn)略共識問題之后，在經(jīng)營管理層和基層也要統(tǒng)一思想。泰康的方式是“走出去、請進(jìn)來”“自上而下、自下而上”�！白叱鋈ァ笔侨ッ绹�、歐洲優(yōu)秀機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)察，“請進(jìn)來”是把一些國際上的知名專家、企業(yè)家請到泰康分享指導(dǎo)。然后從群眾中來到群眾中去，廣泛發(fā)動，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復(fù)復(fù)、循環(huán)往復(fù)，把事情一件一件理清楚，把問題一個一個弄透徹，最終統(tǒng)一共識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識，就會有很強(qiáng)的執(zhí)行力。
戰(zhàn)略共識就是執(zhí)行力，沒有共識，這個戰(zhàn)略也是掛在墻上的戰(zhàn)略；凡是執(zhí)行力不夠的，主要原因是對戰(zhàn)略的認(rèn)識不足。當(dāng)所有的人理解戰(zhàn)略后，執(zhí)行的問題就解決了。所以共識就是力量、共識就是行動、共識就是方向、共識就是未來。如果每個人有自己的想法，那在戰(zhàn)略執(zhí)行上就會打折扣。
泰康走到今天，我最深刻的體會就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。服從戰(zhàn)略，首先要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略。所以我常常講資源服從戰(zhàn)略，所有的 CXO 首先要是戰(zhàn)略家，要對公司戰(zhàn)略理解，然后才能夠把戰(zhàn)略在各自板塊落實(shí)。公司的戰(zhàn)略一定要天天講，月月講，日日講，直到你的干部員工聽得耳朵長繭，把戰(zhàn)略說透，上下形成共識，戰(zhàn)略才能落地。所以我說共識就是生產(chǎn)力，共識就是凝聚力，共識就是執(zhí)行力。
戰(zhàn)略一定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰(zhàn)略的理解越深刻。泰康大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的戰(zhàn)略，簡單說就是“長壽、健康、富足”這 6 個字。公司的保險、資管、醫(yī)養(yǎng)三大板塊的業(yè)務(wù)都是圍繞這 6 字戰(zhàn)略目標(biāo)展開的。
戰(zhàn)略明確與共識形成之后，干部就是核心要素。我講用人，就是兩點(diǎn)，一是要多看優(yōu)點(diǎn)，少看缺點(diǎn)，用優(yōu)點(diǎn)補(bǔ)缺點(diǎn)，人盡其才。二是，不要迷信外來的和尚會念經(jīng)，核心干部最好自己培養(yǎng)。泰康對人才的培養(yǎng)有一套自己的體系，有針對校園招聘的“千人計劃”，每年公司招 1000 人，進(jìn)行兩年時間的培訓(xùn)；針對社會招聘的叫“百川計劃”；還有一個服務(wù)外勤體系的團(tuán)隊叫世紀(jì)組訓(xùn)，是專門培養(yǎng)支持和服務(wù)營銷員的人才。在這基礎(chǔ)之上，青干班、中青班和領(lǐng)袖計劃又構(gòu)成了我們的干部培養(yǎng)體系。
在這兩點(diǎn)之后就是干部的考核。人力資源的本質(zhì)是人的預(yù)期管理和人才的定價。是人才一定要上“戰(zhàn)場”，所以 KPI 是基礎(chǔ)，所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒有 KPI 這根指揮棒，干部的當(dāng)下價值就沒有辦法體現(xiàn)，短期的獎金、晉升沒辦法評判。長期的關(guān)鍵是榮譽(yù)體系的打造。榮譽(yù)體系解決為誰而戰(zhàn)，是價值觀的問題。
制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的是要有定力，一定不要著急，慢就是快�？偨Y(jié)泰康的 24 年，我們最大的感覺是對價值觀的堅守、戰(zhàn)略的堅守，可以歸納成“三化三不”——堅持專業(yè)化、市場化、規(guī)范化，不偷、不搶、不爭。其中最核心的是對專業(yè)化的堅守，不搞多元化，規(guī)避商業(yè)模式的風(fēng)險; 堅持市場化，走親清政商關(guān)系的道路，規(guī)避政治風(fēng)險;堅持規(guī)范化，不偷不搶不爭，做市場和監(jiān)管的好學(xué)生。
企業(yè)家要堅持商業(yè)理想主義，做農(nóng)夫、不做獵人，像農(nóng)民一樣勤勤懇懇，在自己一畝三分地精耕細(xì)作，不斷積累、不斷思考、不斷創(chuàng)新。這些年從房地產(chǎn)到互聯(lián)網(wǎng)，大家年年談風(fēng)口，但泰康專注于保險，也沒人覺得這是個大產(chǎn)業(yè)。泰康就是認(rèn)準(zhǔn)了這個方向，天天琢磨，在這個方向上持續(xù)創(chuàng)新，就有了泰康現(xiàn)在的成績。
做企業(yè)就是跑馬拉松。一定要相信，目標(biāo)純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。
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田濤：危機(jī)是上帝送給企業(yè)家最好的禮物 