陳東升 智綱智庫(kù)
作者：陳東升 泰康保險(xiǎn)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
來(lái)源：嘉泰先生（ID:gh_52b610c56791）
戰(zhàn)略，是所有組織解決往何處去的首要問(wèn)題。不論是一個(gè)國(guó)家，還是一個(gè)企業(yè)，都是如此。中國(guó)這些年所取得的成就和中國(guó)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，1978年開(kāi)啟的改革開(kāi)放居功至偉。而改革開(kāi)放的本質(zhì)，正是國(guó)家戰(zhàn)略由以階級(jí)斗爭(zhēng)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。有了這個(gè)戰(zhàn)略方向的根本轉(zhuǎn)變，才有了后續(xù)一系列天翻地覆的變革，并建立起社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度和體系，推動(dòng)全社會(huì)特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。
截至2019年底，泰康保險(xiǎn)集團(tuán)管理資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)17000億元，退休金管理規(guī)模超3800億元，擁有各級(jí)保險(xiǎn)分支機(jī)構(gòu)超4000家、銷售隊(duì)伍80萬(wàn)人，服務(wù)個(gè)人客戶超6000萬(wàn)人，服務(wù)企業(yè)客戶超42萬(wàn)家。泰康連續(xù)三年榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。泰康集團(tuán)成立24年以來(lái)，董事長(zhǎng)陳東升先生一直強(qiáng)調(diào)泰康的成功就是戰(zhàn)略和價(jià)值觀的勝利。
本文為陳東升先生關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的整體思考整理而成，首發(fā)于《哈佛商業(yè)評(píng)論（中文版）》9月刊。
泰康走到今天，我最深刻的體會(huì)就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。
泰康保險(xiǎn)集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，連續(xù)三年進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)， 用 24 年時(shí)間，成長(zhǎng)為一家管理資產(chǎn)超過(guò) 2 萬(wàn)億元、總資產(chǎn) 1 萬(wàn)億元，代理人隊(duì)伍 70 萬(wàn)人、年?duì)I業(yè)收入 2000 億元的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)。我 1992 年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦中國(guó)嘉德和泰康。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，我最關(guān)心的是戰(zhàn)略，一直在思考戰(zhàn)略相關(guān)問(wèn)題。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要發(fā)展壯大，最核心的是要制定正確的戰(zhàn)略。
泰康經(jīng)歷了三次關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整：2001 年，做大規(guī)模，開(kāi)啟全國(guó)布局；2009 年，回歸壽險(xiǎn)本源，開(kāi)啟價(jià)值轉(zhuǎn)型；第三次是始于 2007 年進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的嘗試，泰康用 10 年時(shí)間布局醫(yī)養(yǎng)板塊，最終 2017 年形成深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，打造大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全新戰(zhàn)略。每一次戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，都將泰康帶往一個(gè)新高度。泰康的長(zhǎng)期發(fā)展說(shuō)明，戰(zhàn)略決定一切。
定位決定戰(zhàn)略
正確的定位是制定戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。
“做什么生意”就是選擇賽道。大水里面才有大魚(yú)，所以 一定要選一個(gè)大產(chǎn)業(yè)、好行業(yè)，天花板要足夠高，才有可能做成大企業(yè)。企業(yè)越大，才能承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任。
對(duì)于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的選擇，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是長(zhǎng)期看人口、中期看結(jié)構(gòu)、短期看宏觀。
長(zhǎng)期看人口，一是要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結(jié)構(gòu)。到了工業(yè)社會(huì)，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長(zhǎng)，自然就演變成柱狀結(jié)構(gòu)；同時(shí)中產(chǎn)人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長(zhǎng)也帶來(lái)老齡化的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。二是要關(guān)注人口需求的變化。最好的生意是抓住人的剛需——工業(yè)時(shí)代是衣食住行，服務(wù)業(yè)時(shí)代是娛教醫(yī)養(yǎng)。再過(guò)三五十年，最晚到本世紀(jì)末，人類社會(huì)將進(jìn)入長(zhǎng)壽時(shí)代，百歲人生時(shí)代到來(lái)，人人帶病長(zhǎng)期生存，所以健康時(shí)代、財(cái)富時(shí)代也隨之而來(lái)。企業(yè)家應(yīng)該抓住最具消費(fèi)能力的群體，根據(jù)這些人群需求的變化來(lái)布局產(chǎn)業(yè)和調(diào)整產(chǎn)品。所以這也是決定一個(gè)企業(yè)“做什么人的生意”的一個(gè)前提。
中期看結(jié)構(gòu)，主要是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化中尋找機(jī)會(huì)。美國(guó) 100 多年的繁榮，先后經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代、消費(fèi)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代三個(gè)階段，每個(gè)階段都產(chǎn)生了一批偉大的企業(yè)和企業(yè)家。中國(guó)是三期交疊，工業(yè)時(shí)代在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已奠定基礎(chǔ)，所以是以國(guó)有企業(yè)為主;數(shù)字時(shí)代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭；而在消費(fèi)時(shí)代還缺少領(lǐng)軍企業(yè)，這就給了創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家很大的機(jī)會(huì)和空間。如今，經(jīng)過(guò)新中國(guó) 70 年的建設(shè)，特別是改革開(kāi)放這 40 年的發(fā)展，中國(guó)已基本完成工業(yè)化，向后工業(yè)化時(shí)代轉(zhuǎn)型；后工業(yè)化時(shí)代就是以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)，隨著中產(chǎn)人群的崛起和長(zhǎng)壽時(shí)代的到來(lái)，以“娛教醫(yī)養(yǎng)”為主導(dǎo)的服務(wù)業(yè)和大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)將成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新動(dòng)力。
短期看宏觀，宏觀經(jīng)濟(jì)的變化原則上不影響企業(yè)的定位與長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但是企業(yè)要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的變化來(lái)調(diào)整短期發(fā)展的目標(biāo)。
什么樣的企業(yè)有成為大企業(yè)的特質(zhì)呢?只要具備“創(chuàng)新、復(fù)利、連鎖和杠桿”這四個(gè)要素，甚至不需要全部滿足，企業(yè)就有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的第一要?jiǎng)?wù)，這已經(jīng)是所有企業(yè)的共識(shí)。復(fù)利是人類最偉大的發(fā)明，它要求產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)具備長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的特質(zhì)，在長(zhǎng)期積累的過(guò)程中展現(xiàn)復(fù)利的力量。連鎖和杠桿都是企業(yè)快速擴(kuò)張、迅速做大的方式，連鎖對(duì)管理系統(tǒng)和管理能力有很高的要求。杠桿就是負(fù)債，銀行、房地產(chǎn)還有壽險(xiǎn)都是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，是天然的杠桿行業(yè)。當(dāng)然利用杠桿風(fēng)險(xiǎn)是最大的，大到金融危機(jī)、小到企業(yè)破產(chǎn)，基本上都是因?yàn)槔酶軛U快速擴(kuò)張導(dǎo)致的。壽險(xiǎn)行業(yè)這四個(gè)因素都具備。
定位的第二個(gè)關(guān)鍵是“做什么人的生意”。定位決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略就是對(duì)客戶的定位。所有產(chǎn)品是根據(jù)客戶定位來(lái)設(shè)計(jì)，有什么樣的客戶，就應(yīng)該根據(jù)他的需求，給他什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。
客戶和產(chǎn)品構(gòu)成了市場(chǎng)，再通過(guò)銷售渠道(隊(duì)伍)這個(gè)媒介將客戶和產(chǎn)品連接起來(lái)，使得市場(chǎng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。所以客戶、 產(chǎn)品和銷售渠道三位一體，稱之為“經(jīng)營(yíng)金三角”。
客戶定位定清楚，才有明確的產(chǎn)品。泰康 2007 年決定進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，將美國(guó) CCRC 養(yǎng)老社區(qū)概念帶到中國(guó)，還創(chuàng)新性地開(kāi)發(fā)出對(duì)接養(yǎng)老社區(qū)的保險(xiǎn)產(chǎn)品“幸福有約”，實(shí)現(xiàn)虛擬保險(xiǎn)和實(shí)體養(yǎng)老服務(wù)相結(jié)合。泰康把“幸福有約”的用戶稱為“三高一主”——高級(jí)知識(shí)分子、高級(jí)管理者、高級(jí)干部和企業(yè)主。普通保單每年交 5000 元、交 10 年，而“幸福有約”一年交 20 萬(wàn)元，也是交 10 年。泰康還推出“幸福有約” 青少版，規(guī)劃時(shí)間更早，繳費(fèi)金額更低，讓中產(chǎn)人群也能享受高品質(zhì)的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)。買這個(gè)產(chǎn)品的人，是買一種生活方式，老了之后到泰康的養(yǎng)老社區(qū)來(lái)養(yǎng)老，同時(shí)每個(gè)養(yǎng)老社區(qū)都配建了康復(fù)醫(yī)院，可以滿足老年人康復(fù)護(hù)理的需求。
明確了客戶和產(chǎn)品，再就是銷售。壽險(xiǎn)公司的本質(zhì)是一家銷售公司，泰康在全國(guó)有 70 萬(wàn)銷售大軍，源源不斷地把公司的產(chǎn)品理念傳遞給精準(zhǔn)的客戶。因?yàn)樘┛涤辛损B(yǎng)老社區(qū)和康復(fù)醫(yī)院，還創(chuàng)新了銷售方法——體驗(yàn)式銷售。泰康把客戶帶到養(yǎng)老社區(qū)，讓他們親眼看看，轉(zhuǎn)化就容易了。
因?yàn)橛辛诵碌漠a(chǎn)品和客戶定位，公司也在打造一個(gè)新的職業(yè)叫健康財(cái)富規(guī)劃師，為客戶提供全方位的健康和財(cái)富的規(guī)劃、管理與服務(wù)。所以對(duì)他們首先要求是一名全科醫(yī)生，然后是一名高級(jí)理財(cái)規(guī)劃師。這些必須通過(guò)嚴(yán)格的考試才能持證。所以新的客戶、產(chǎn)品與銷售隊(duì)伍，構(gòu)成了一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)“金三角”，甚至是一個(gè)全新銷售的生態(tài)。
戰(zhàn)略來(lái)源于實(shí)踐
定位是確定公司做什么，戰(zhàn)略就是公司要怎么做。
戰(zhàn)略與愿景、使命和價(jià)值觀密切相關(guān)。愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)；使命更高一層，是企業(yè)存在能夠給社會(huì)帶來(lái)的價(jià)值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎(chǔ)上，就會(huì)有企業(yè)的具體戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景與使命的途徑與方法。價(jià)值觀是底層系統(tǒng)，戰(zhàn)略是價(jià)值觀具體化的體現(xiàn);沒(méi)有正確的價(jià)值觀作為基礎(chǔ)，公司的戰(zhàn)略、愿景與使命就有可能偏離正確的方向。所以我覺(jué)得要把戰(zhàn)略、愿景、使命和價(jià)值觀作為一個(gè)整體來(lái)看待。
好的戰(zhàn)略一定來(lái)源于實(shí)踐，并在實(shí)踐的過(guò)程中不斷推進(jìn)衍變。泰康剛成立的時(shí)候，中國(guó)的壽險(xiǎn)市場(chǎng)還很小，而且很快遇上了亞洲金融風(fēng)暴，國(guó)家對(duì)金融業(yè)的發(fā)展也很謹(jǐn)慎。所以泰康那時(shí)候就放慢腳步，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。但是泰康自己心里清楚，金融業(yè)要有規(guī)模才有影響力，而且堅(jiān)信壽險(xiǎn)是一個(gè)很好的產(chǎn)業(yè)，中國(guó)人口龐大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿σ泊�，只要做好一定能夠成為《�?cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)。
到 2000 年前后，中國(guó)加入 WTO 的形勢(shì)已經(jīng)比較明朗， 金融業(yè)面臨對(duì)外開(kāi)放，國(guó)家也鼓勵(lì)企業(yè)做大做強(qiáng)。在這種情形下，泰康抓住機(jī)會(huì)，引入 11 億元外資，并在短短三年內(nèi)在全國(guó)開(kāi)了 23 家省級(jí)分公司和 168 家中心支公司，基本完成機(jī)構(gòu)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化布局，為下一步做大規(guī)模打下了良好基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的。做大規(guī)模是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，在這個(gè)大的戰(zhàn)略方向上，還有一些具體戰(zhàn)略來(lái)支撐它。一個(gè)是從 2002 年開(kāi)始，銀保渠道在中國(guó)興起，泰康的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速做大，當(dāng)年保費(fèi)收入較 2001 年的 16.16 億元增長(zhǎng)超過(guò) 300%；2003年也實(shí)現(xiàn)超 100% 的增長(zhǎng)，首次超過(guò) 100 億元，2006 年收入又跨過(guò) 200 億元大關(guān)。第二個(gè)是泰康在 2006 年開(kāi)啟了縣域保險(xiǎn)戰(zhàn)略，將機(jī)構(gòu)下沉至縣級(jí)城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，兩年間新設(shè)了超過(guò) 2000 個(gè)縣域網(wǎng)點(diǎn)。雖然三年里迅速把保費(fèi)收入做到超過(guò) 600 億元，但存在很多問(wèn)題，表面上是短期機(jī)構(gòu)發(fā)展速度過(guò)快，管理和干部跟不上，更重要的是銀保渠道短期保費(fèi)占比較高，背離了壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。
壽險(xiǎn)是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，更是具備獲取復(fù)利效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)。復(fù)利需要時(shí)間的積累才能產(chǎn)生效用，所以對(duì)壽險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期保單才有價(jià)值。但是銀行渠道賣的保險(xiǎn)產(chǎn)品通常不超過(guò) 5 年就需要兌付，給公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。2009 年，泰康開(kāi)啟新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從做大規(guī)模轉(zhuǎn)向價(jià)值經(jīng)營(yíng)，一是夯實(shí)縣域機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)回歸中心城市；二是逐步減少短期產(chǎn)品銷售，降低對(duì)銀保渠道的依賴。于是，泰康的規(guī)模保費(fèi)在 2010 年慣性增長(zhǎng)到 866 億元的高峰后，遭遇了連續(xù)三年負(fù)增長(zhǎng)，到 2013 年降至 766 億元觸底反彈; 2015 年泰康保費(fèi)首次跨越 1000 億元大關(guān)，銀保渠道保費(fèi)占比也從 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。
戰(zhàn)略既要關(guān)注現(xiàn)在，更要著眼未來(lái)。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)在賺錢，將來(lái)這種方式還能不能賺錢？能不能構(gòu)建新的利潤(rùn)池?
泰康在做大做強(qiáng)壽險(xiǎn)主業(yè)同時(shí)，也一直在觀察和思考未來(lái)發(fā)展方向。平安是行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保險(xiǎn)做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融寬帶的道路，現(xiàn)在又走向金融科技。但是平安金融寬帶的路泰康走不了，一個(gè)是很難拿到金融牌照，這個(gè)時(shí)間窗口已經(jīng)過(guò)去了；第二是市場(chǎng)越成熟，專業(yè)化就越重要。還有就是世界上金融企業(yè)走多元化道路很難成功，比如 1998 年花旗銀行和旅行者保險(xiǎn)集團(tuán)合并成花旗集團(tuán)后，又在 2002 年分拆成獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)，甚至后來(lái)被打包出售。
同時(shí)我們研究美國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的歷史發(fā)現(xiàn)在 20 世紀(jì) 60 年代，美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)一度占到金融資產(chǎn)的 20%，到 1990 年下降到不足 14%，到 2000 年之后，壽險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)占比只剩下不到 8%；在壽險(xiǎn)業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品收入占比從上世紀(jì) 70 年代的約 60%，降低到 2000 年左右的 24%，個(gè)人壽險(xiǎn)的投保率也從 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。雖然中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)還處于高速發(fā)展期，但行業(yè)發(fā)展的最終趨勢(shì)是不會(huì)變的，泰康需要未雨綢繆。
另一方面，因?yàn)槿藟郾ｋU(xiǎn)聚集了大量的長(zhǎng)期資金，而市場(chǎng)上缺少足夠的投資標(biāo)的，就存在資產(chǎn)負(fù)債匹配的問(wèn)題。2004 年泰康人壽的投資中心組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究這個(gè)問(wèn)題，2007 年，我們發(fā)現(xiàn)養(yǎng)老服務(wù)業(yè)可能是一個(gè)好的方向，開(kāi)始嘗試進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，后來(lái)又?jǐn)U展到醫(yī)療康復(fù)。泰康做醫(yī)療養(yǎng)老，一是可以為保險(xiǎn)資金尋找可靠的投資出口，二是可以為客戶提供養(yǎng)老和醫(yī)療服務(wù)，后來(lái)在實(shí)踐的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到保險(xiǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，更堅(jiān)定了泰康深耕壽險(xiǎn)的專業(yè)化道路，最終形成“虛擬保險(xiǎn)支付 + 實(shí)體醫(yī)養(yǎng)康寧服務(wù)”的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的全新戰(zhàn)略。
對(duì)于泰康來(lái)說(shuō)，把壽險(xiǎn)主業(yè)做好，然后進(jìn)入資管，進(jìn)入養(yǎng)老和醫(yī)療，不是在跨界，而是深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。養(yǎng)老和壽險(xiǎn)是天然匹配，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的“長(zhǎng)坡、寬道和厚雪”——長(zhǎng)坡即全生命周期，就是“從搖籃到天堂，客戶活著的時(shí)候我們?yōu)槟⻊?wù)，上了天堂，我們還為您站崗”；寬道即服務(wù)領(lǐng)域要足夠?qū)挕盍︷B(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財(cái)、 終極關(guān)懷，讓人長(zhǎng)壽、健康、富足的服務(wù)全部涵蓋;厚雪是面向中產(chǎn)及以上的客戶。只有滿足這三個(gè)條件，泰康才能像滾雪球一樣越滾越大。
除此之外，價(jià)值觀很重要，企業(yè)要一直堅(jiān)守。價(jià)值觀是戰(zhàn)略的底層系統(tǒng)，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何變，價(jià)值觀不能偏。泰康成立時(shí)就確立了專業(yè)化、市場(chǎng)化、規(guī)范化的價(jià)值觀，在這 20 多年的發(fā)展過(guò)程中，公司從一個(gè)單一的壽險(xiǎn)公司發(fā)展成多元的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)，正邁向大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系;雖然戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)三次大的調(diào)整，但是從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)這個(gè)價(jià)值觀。并且在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的過(guò)程中，泰康不斷升華對(duì)人壽保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)， 把公司的價(jià)值觀提升到了哲學(xué)層面——尊重生命、關(guān)愛(ài)生命、禮贊生命，這也跟泰康的大健康戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，泰康也有了新的使命和愿景——成為一家“面向大健康產(chǎn)業(yè)的金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)，讓人們更長(zhǎng)壽、更健康、更富足”。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是公司治理的競(jìng)爭(zhēng)
治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，是董事會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)嚴(yán)格意義上的現(xiàn)代企業(yè)是從 1992 年《股份有限公司規(guī)范意見(jiàn)》《有限責(zé)任公司規(guī)范意見(jiàn)》這兩個(gè)文件出臺(tái)后才開(kāi)始出現(xiàn)的，那時(shí)候整個(gè)中國(guó)都沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)，所以泰康那時(shí)候的公司章程、合同書(shū)，基本上就是照抄這兩個(gè)文件以及《公司法》的條文，早期的章程非常薄，不到 10 頁(yè)。但 2000 年泰康引進(jìn)外資的時(shí)候，章程就有了將近 100 頁(yè)。因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)在發(fā)展的過(guò)程中已經(jīng)遇到過(guò)各種問(wèn)題，它們的條款會(huì)非常嚴(yán)格、精細(xì)，把公司治理發(fā)展過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題和不安定的潛在因素都考慮到了。
治理結(jié)構(gòu)的核心是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層三位一體，股東大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會(huì)是戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是經(jīng)營(yíng)管理層。治理結(jié)構(gòu)一定要建立在陽(yáng)光透明原則的基礎(chǔ)上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會(huì)的意志，才能夠透徹地理解公司戰(zhàn)略，才會(huì)形成執(zhí)行力。
良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就有什么樣的公司治理。我從做泰康第一天起就非常重視股權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，逐漸形成以大股東領(lǐng)銜、外資股東和中小股東共同發(fā)展的穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。找股東就像找對(duì)象，股東不和諧經(jīng)常扯皮，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優(yōu)秀的企業(yè)。泰康的外資股東和泰康一起發(fā)展了很多年，特別是新加坡政府投資公司，從 2000 年進(jìn)入后就沒(méi)有離開(kāi)�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的方式是速成，這個(gè)速成的過(guò)程也就是融資的過(guò)程，拼命地一輪一輪融資，股權(quán)也一輪一輪地被稀釋，這對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)挑戰(zhàn)。
董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也很重要。一個(gè)一流的董事會(huì)，一定要考慮到知識(shí)結(jié)構(gòu)的相互補(bǔ)充和完善，此外還要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和時(shí)代環(huán)境的要求。泰康是中國(guó)金融業(yè)第一家引入獨(dú)立董事制度的企業(yè)，到目前公司一直堅(jiān)持三位不同領(lǐng)域獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)。一是要有一位宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家，因?yàn)樘┛瞪先f(wàn)億元的資產(chǎn)在股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、外匯市場(chǎng)，必須密切關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)；二是要有一名審計(jì)師，主要是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，要找最好的審計(jì)師，幫公司嚴(yán)厲地看著所有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第三個(gè)是一位科技領(lǐng)域的代表，現(xiàn)在技術(shù)的發(fā)展日新月異，必須要有這方面的專家。
一定要尊重董事的專業(yè)意見(jiàn)，保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性。中國(guó)的企業(yè)還基本是第一代創(chuàng)始人主導(dǎo)，通常創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)處在強(qiáng)勢(shì)的位置上。越是這種狀態(tài)，創(chuàng)始人與董事長(zhǎng)越應(yīng)該有包容心，要讓董事會(huì)成員表達(dá)他們的意志，發(fā)揮他們的專業(yè)。一個(gè)好的董事會(huì)一定要容許反對(duì)意見(jiàn)存在，對(duì)很多事情，不同的人會(huì)有不同的理解，但這種不同會(huì)讓大家的思維更加完善。而且優(yōu)秀、專業(yè)的獨(dú)立董事，一定是站在股東、公司的利益上來(lái)考慮問(wèn)題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定他的專業(yè)能力。這樣你的董事會(huì)成員才會(huì)有熱情，愿意為公司思考，奉獻(xiàn)他們的知識(shí)和智慧。
同時(shí)，要加強(qiáng)董事和經(jīng)營(yíng)管理層之間的互動(dòng)，創(chuàng)造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發(fā)展。泰康所有的董事會(huì)，公司的核心高管都會(huì)參加，這么多年的公司經(jīng)營(yíng)報(bào)告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘還有首席合規(guī)官、風(fēng)險(xiǎn)官來(lái)做。這給泰康高管很好的跟董事溝通的機(jī)會(huì)。公司也定期安排獨(dú)立董事去業(yè)務(wù)一線和養(yǎng)老社區(qū)做些調(diào)研。他們?cè)谡{(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，回來(lái)在董事會(huì)上提出來(lái)，更加有利于戰(zhàn)略的落實(shí)和公司的發(fā)展。
通過(guò)觀察，泰康發(fā)現(xiàn)無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，無(wú)論近代還是現(xiàn)代，從公司治理角度來(lái)看，發(fā)展最好的還是那些創(chuàng)始人、創(chuàng)新者、核心股東和經(jīng)營(yíng)者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結(jié)構(gòu)，有著很頑強(qiáng)的生命力和出類拔萃的競(jìng)爭(zhēng)力，而且也往往容易成為新時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)者和推動(dòng)者。
戰(zhàn)略共識(shí)就是執(zhí)行力
作為企業(yè)家，一定要明白，你對(duì)企業(yè)的影響來(lái)自你的思想力。思想力就是你對(duì)戰(zhàn)略的思考，對(duì)戰(zhàn)略的明確描述，以及隊(duì)伍上下對(duì)戰(zhàn)略形成高度共識(shí)。
執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。
戰(zhàn)略一定要在三個(gè)層面達(dá)成共識(shí)，在這個(gè)方面，泰康是有教訓(xùn)的。2006 年泰康開(kāi)啟縣域保險(xiǎn)戰(zhàn)略，所有干部不理解，但那時(shí)候我覺(jué)得自己是董事長(zhǎng)也是 CEO，自己說(shuō)什么他們?nèi)プ鼍托辛耍瑥?qiáng)行推這個(gè)戰(zhàn)略。他們迫于壓力做了，但動(dòng)作變形，嚴(yán)格講應(yīng)該是“失敗”了。這件事教育了我，后來(lái)再制定新的戰(zhàn)略時(shí)候，一個(gè)很重要的經(jīng)驗(yàn)，就是一定要在董事會(huì)形成高度的共識(shí)，然后再在經(jīng)營(yíng)高管層形成高度的共識(shí)，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識(shí)。
到 2007 年泰康開(kāi)始進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，我就特別重視共識(shí)的達(dá)成。當(dāng)時(shí)公司有兩次非常重要的董事會(huì)，一次是 2010 年在美國(guó)開(kāi)的。2008 年我考察了美國(guó)和其他國(guó)家與地區(qū)很多養(yǎng)老社區(qū)，最終決定把美國(guó)的模式帶到國(guó)內(nèi)，在整體戰(zhàn)略推動(dòng)之前，公司的董事參觀了美國(guó)的養(yǎng)老社區(qū)，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬(wàn)千，覺(jué)得公司醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略非常正確。
進(jìn)軍養(yǎng)老之后，泰康又覺(jué)得養(yǎng)老和醫(yī)療分不開(kāi)，所以公司又有一個(gè)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，就是從傳統(tǒng)的、一元的壽險(xiǎn)養(yǎng)老社區(qū)路線進(jìn)入一個(gè)綜合的醫(yī)養(yǎng)和健康路線。泰康要進(jìn)軍健康保險(xiǎn)、進(jìn)軍醫(yī)院，這個(gè)事情非同小可，董事會(huì)其實(shí)有很大的擔(dān)憂，擔(dān)憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握風(fēng)險(xiǎn)？所以 2016 年，泰康又在香港開(kāi)了一次董事會(huì)，高管們做了一天的報(bào)告，向董事會(huì)詳細(xì)闡述醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略。通過(guò)這次會(huì)議，董事們打消了顧慮�？偟膩�(lái)說(shuō)，所有這些重大決策成就了泰康“活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財(cái)、終極關(guān)懷”四位一體的商業(yè)模式，也有了泰康今天的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
董事會(huì)層面解決了戰(zhàn)略共識(shí)問(wèn)題之后，在經(jīng)營(yíng)管理層和基層也要統(tǒng)一思想。泰康的方式是“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”“自上而下、自下而上”。“走出去”是去美國(guó)、歐洲優(yōu)秀機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)察，“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”是把一些國(guó)際上的知名專家、企業(yè)家請(qǐng)到泰康分享指導(dǎo)。然后從群眾中來(lái)到群眾中去，廣泛發(fā)動(dòng)，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復(fù)復(fù)、循環(huán)往復(fù)，把事情一件一件理清楚，把問(wèn)題一個(gè)一個(gè)弄透徹，最終統(tǒng)一共識(shí)形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識(shí)，就會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。
戰(zhàn)略共識(shí)就是執(zhí)行力，沒(méi)有共識(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略也是掛在墻上的戰(zhàn)略；凡是執(zhí)行力不夠的，主要原因是對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不足。當(dāng)所有的人理解戰(zhàn)略后，執(zhí)行的問(wèn)題就解決了。所以共識(shí)就是力量、共識(shí)就是行動(dòng)、共識(shí)就是方向、共識(shí)就是未來(lái)。如果每個(gè)人有自己的想法，那在戰(zhàn)略執(zhí)行上就會(huì)打折扣。
泰康走到今天，我最深刻的體會(huì)就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。服從戰(zhàn)略，首先要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略。所以我常常講資源服從戰(zhàn)略，所有的 CXO 首先要是戰(zhàn)略家，要對(duì)公司戰(zhàn)略理解，然后才能夠把戰(zhàn)略在各自板塊落實(shí)。公司的戰(zhàn)略一定要天天講，月月講，日日講，直到你的干部員工聽(tīng)得耳朵長(zhǎng)繭，把戰(zhàn)略說(shuō)透，上下形成共識(shí)，戰(zhàn)略才能落地。所以我說(shuō)共識(shí)就是生產(chǎn)力，共識(shí)就是凝聚力，共識(shí)就是執(zhí)行力。
戰(zhàn)略一定要能夠用最明確簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表述出來(lái)。語(yǔ)言越簡(jiǎn)單，說(shuō)明對(duì)戰(zhàn)略的理解越深刻。泰康大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“長(zhǎng)壽、健康、富足”這 6 個(gè)字。公司的保險(xiǎn)、資管、醫(yī)養(yǎng)三大板塊的業(yè)務(wù)都是圍繞這 6 字戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)的。
戰(zhàn)略明確與共識(shí)形成之后，干部就是核心要素。我講用人，就是兩點(diǎn)，一是要多看優(yōu)點(diǎn)，少看缺點(diǎn)，用優(yōu)點(diǎn)補(bǔ)缺點(diǎn)，人盡其才。二是，不要迷信外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，核心干部最好自己培養(yǎng)。泰康對(duì)人才的培養(yǎng)有一套自己的體系，有針對(duì)校園招聘的“千人計(jì)劃”，每年公司招 1000 人，進(jìn)行兩年時(shí)間的培訓(xùn)；針對(duì)社會(huì)招聘的叫“百川計(jì)劃”；還有一個(gè)服務(wù)外勤體系的團(tuán)隊(duì)叫世紀(jì)組訓(xùn)，是專門培養(yǎng)支持和服務(wù)營(yíng)銷員的人才。在這基礎(chǔ)之上，青干班、中青班和領(lǐng)袖計(jì)劃又構(gòu)成了我們的干部培養(yǎng)體系。
在這兩點(diǎn)之后就是干部的考核。人力資源的本質(zhì)是人的預(yù)期管理和人才的定價(jià)。是人才一定要上“戰(zhàn)場(chǎng)”，所以 KPI 是基礎(chǔ)，所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒(méi)有 KPI 這根指揮棒，干部的當(dāng)下價(jià)值就沒(méi)有辦法體現(xiàn)，短期的獎(jiǎng)金、晉升沒(méi)辦法評(píng)判。長(zhǎng)期的關(guān)鍵是榮譽(yù)體系的打造。榮譽(yù)體系解決為誰(shuí)而戰(zhàn)，是價(jià)值觀的問(wèn)題。
制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的是要有定力，一定不要著急，慢就是快�？偨Y(jié)泰康的 24 年，我們最大的感覺(jué)是對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守、戰(zhàn)略的堅(jiān)守，可以歸納成“三化三不”——堅(jiān)持專業(yè)化、市場(chǎng)化、規(guī)范化，不偷、不搶、不爭(zhēng)。其中最核心的是對(duì)專業(yè)化的堅(jiān)守，不搞多元化，規(guī)避商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn); 堅(jiān)持市場(chǎng)化，走親清政商關(guān)系的道路，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn);堅(jiān)持規(guī)范化，不偷不搶不爭(zhēng)，做市場(chǎng)和監(jiān)管的好學(xué)生。
企業(yè)家要堅(jiān)持商業(yè)理想主義，做農(nóng)夫、不做獵人，像農(nóng)民一樣勤勤懇懇，在自己一畝三分地精耕細(xì)作，不斷積累、不斷思考、不斷創(chuàng)新。這些年從房地產(chǎn)到互聯(lián)網(wǎng)，大家年年談風(fēng)口，但泰康專注于保險(xiǎn)，也沒(méi)人覺(jué)得這是個(gè)大產(chǎn)業(yè)。泰康就是認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向，天天琢磨，在這個(gè)方向上持續(xù)創(chuàng)新，就有了泰康現(xiàn)在的成績(jī)。
做企業(yè)就是跑馬拉松。一定要相信，目標(biāo)純正，心無(wú)旁騖，做正確的事，時(shí)間就是答案。
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田濤：危機(jī)是上帝送給企業(yè)家最好的禮物 