張小懿2020-10-04來源：微信公眾號大橘財經(jīng)
張小懿 | 美的副總裁
采訪 | 周遠方
編輯 | 呂棟
“中國制造2025”10年計劃在2015年“兩會”首次提出，至今已過5年。
在2020年，我們已經(jīng)逐步感受到身邊的變化：家電市場上，洋品牌已經(jīng)越來越少，也不再代表高質(zhì)量；中國品牌逐步成為主流，也擺脫了原來質(zhì)次價廉的形象。
這背后，是中國制造企業(yè)在市場需求和競爭的倒逼下，迅速通過5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)完成脫胎換骨。
大橘財經(jīng)和百家號《洞察》在2020綠公司年會上，就此專訪美的副總裁張小懿。在采訪中，張小懿詳細介紹了美的逐步轉(zhuǎn)型升級的過程。
張小懿提到，今天美的已經(jīng)持續(xù)不斷自主開發(fā)很多工業(yè)軟件，比如只有自己研發(fā)的APS排程系統(tǒng)，才能適應(yīng)美的多達十幾層的深度制造的特點。
美的的升級也賦能和改造了整個上下游產(chǎn)業(yè)鏈。比如，上游供應(yīng)商原先3天送一次貨，現(xiàn)在4小時就供一次貨，大幅提升周轉(zhuǎn)速度；下游零售商如今只需要專注服務(wù)客戶一項工作，其他包括庫存、物流、售后、甚至金融支持等等，都可以由美的來完成。
張小懿還提到與華為鴻蒙的合作，他說，美的與華為是戰(zhàn)略合作伙伴，已經(jīng)共同做了大量前期投入。鴻蒙在用戶體驗方面有革命性的提升，對家電企業(yè)跟用戶的交互付產(chǎn)生非常大的想象空間。
他同時表示，鴻蒙是一個開放的生態(tài)，這意味著華為從中賺不到什么錢，美的在相關(guān)產(chǎn)品定價上，也不會把投入轉(zhuǎn)嫁給消費者。大家就是為了把生態(tài)做好，所以光靠華為、美的肯定也做不成，需要更多企業(yè)一起來投入，才能真正形成“滿天星光”。
以下為專訪實錄。
記者：現(xiàn)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G受到廣泛關(guān)注，其實數(shù)智化時代已經(jīng)到來，但真正要把數(shù)智化和制造業(yè)完美結(jié)合，還有很多事情要做，而且也有很大空間，您對此有什么看法？
張小懿：美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)M.IoT現(xiàn)在已服務(wù)四十幾個行業(yè)，兩百多家大中型企業(yè)，實際上制造業(yè)跟數(shù)智化的結(jié)合，以我們自己的經(jīng)驗，我們找到一個共性，大家的結(jié)合點實際上都是因為有業(yè)務(wù)需求。
第一個，是個性化的用戶需求。我們這些原來的大型制造業(yè)企業(yè)，離用戶比較遠，基本隔離在整個渠道，整個經(jīng)銷商體系之外�，F(xiàn)在我們（通過電商等平臺）離用戶更近，產(chǎn)品離他們更近，服務(wù)離他們更近，銷售也離得更近。這樣會產(chǎn)生新的個性化需求，就需要快速反應(yīng)能力的搭建。而且在這個前提下，成本還不能提升，因為價格要有競爭力。所以唯一能夠借助的手段，就是數(shù)智化轉(zhuǎn)型和5G新技術(shù)應(yīng)用結(jié)合，這樣才能做得到。
這是我們現(xiàn)在整個營銷體系正在做的“美云銷變革”。這中間不僅僅是數(shù)字化能力，實際上要把我們的物流能力、售后服務(wù)能力、金融能力等，所有這些能力集中到中臺上面來。這個中臺建設(shè)以后，使零售商只需要側(cè)重于服務(wù)好用戶，其他所有的事情都由美的來做，比如不需要庫存，不需要物流能力，不需要售后服務(wù)能力，訂單過來后，每一單都有美的送到家，順便安裝。售后服務(wù)的數(shù)字化過程也是一樣，現(xiàn)在全國有將近10萬個售后工程師，全部在線使用APP。我們的用戶和美的之間，整個預(yù)約路徑的跟蹤，收費的透明等等，全部在線實現(xiàn)。這使我們利用5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對我們整個運營，從產(chǎn)品的研發(fā)，到制造，到工業(yè)鏈到物流客服，整個持續(xù)不斷的優(yōu)化，也產(chǎn)生良好的效果。
但這樣做的話，其實倒推過來有很多挑戰(zhàn)。首先，如果要離用戶更近，企業(yè)原來所有的能力都要重建。例如，原來的鋪貨能力，尤其在新形勢下，我們要迅速的建立線上、線下相結(jié)合的能力。還有，用戶運營的能力、用戶洞察的能力，包括根據(jù)用戶需求去改變我們原來產(chǎn)品研發(fā)的模式，都要重新去建立。所以說這個一拉動，研、產(chǎn)、銷所有環(huán)節(jié)都要去改變。
除了剛才講過的用戶端，我們還要把物流能力、售后服務(wù)能力，甚至金融的能力都要去賦能到我們的零售商，或者直接賦能到我們的用戶階段去，這個有很大的一個工作要變革。因為原來的渠道是囤貨式的，囤一次貨它吃政策就能存活。在新形勢下，它的渠道已經(jīng)沒有這一層的生存空間，渠道的效率要高，成本要降低，這樣才能存活下來。
另外，剛才講到產(chǎn)品形態(tài)，我們要建的一個能力，就是要把用戶的需求輸入，不管是主動的輸入，訪談的輸入，他們使用的反饋或者碰到的問題，還有各種各樣的評論，都要導(dǎo)入到我們大數(shù)據(jù)。所以企業(yè)現(xiàn)在做產(chǎn)品的方式已發(fā)生變化，不是靠工程師在家里想，“我有這個功能怎么推向市場”，而是說要預(yù)判市場有什么趨勢，比如說一年以后需要什么產(chǎn)品，要提前做出來才有競爭力。所以如果沒有數(shù)據(jù)，沒有智能化的分析手段，靠工程師是做不到的，這個已經(jīng)發(fā)生根本的變化。
我們現(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品，是從大數(shù)據(jù)開發(fā)，研究用戶使用的場景，研究用戶的需求，然后才進行場景的設(shè)計，才進行功能研發(fā)，產(chǎn)品上市的時間也要縮短。比如說以前研究一年半可以出個產(chǎn)品，現(xiàn)在要有變化，要快。所以我們產(chǎn)品的平臺化、模塊化能力，仿真能力，交付能力都要加強，這是研發(fā)端。另外一端就是對整個供應(yīng)鏈和制造的要求也要跟上，要柔性，要快速，這些方面都要提升。
記者：美的作為頭部企業(yè)，把整個產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)很大程度上包下來了，是不是有一點這個意思？
張小懿：以美的來講，在我們整個的生態(tài)，包括供應(yīng)商，實際上我們是做了能力的輸出的。例如我們的品質(zhì)能力、精益管理能力、數(shù)智化能力，這些都對我們的供應(yīng)商去輸出。對于其他的行業(yè)，我們現(xiàn)在是把能力打包，打造成云服務(wù)。當然實際上要用到這些服務(wù)，還有很多基本功，比如說剛才講的產(chǎn)品形態(tài)的一些變化，精益管理的基礎(chǔ)要改變。我們也都知道有一個說法是，不要在沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)上數(shù)智化，這實際上是有道理的。不然的話，企業(yè)跑不起來數(shù)智化模式，對它變成一個累贅，所以是要做大量的工作。
記者：我們知道華為目前跟美的在鴻蒙系統(tǒng)方面有合作，要一起打造鴻蒙生態(tài)，那么美的是不是也有這樣的思想準備，跟華為一起做長期投入，完善這個生態(tài)？
張小懿：實際上我們的心態(tài)是比較開放的。我們跟很多伙伴都有合作，包括手機廠商，例如華為、OPPO、vivo、蘋果，這些都有很深的一個合作關(guān)系。作為鴻蒙來講，我們看到它在用戶體驗方面有一些革命性的提升。因為我們原來接觸到的操作系統(tǒng)，都是基于移動互聯(lián)時代的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在到了IoT時代的一個操作系統(tǒng)。
另外，我們看到鴻蒙分布式的能力，和無縫連接的軟通信能力，這個對我們家電跟用戶的交互產(chǎn)生非常大的想象空間。所以說我們也很愿意跟華為一起來把這個生態(tài)做好，因為這樣用戶可以體驗到不同的使用美的智能家電的一些體驗，我們也可以一起跟鴻蒙創(chuàng)造出一些新的業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)模式。
記者：現(xiàn)在不少人質(zhì)疑生態(tài)的壁壘很難突破，構(gòu)建新的生態(tài)需要長期的過程。美的在這方面，有沒有信心加速這個過程？
張小懿：我們實際上是跑得比較快的，鴻蒙出來后，因為美的跟華為本來就是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以我們專門成立一個團隊，實際上是要投入大量資金，基于鴻蒙OS的標準一起聯(lián)合開發(fā)。但華為承擔的壓力比我們大得多，因為我們反過來給鴻蒙OS提了很多基于家電場景的IoT連接的一些需求跟要求，他們要幫我們?nèi)崿F(xiàn)。
實際上鴻蒙是一個開放的生態(tài)，開放之后，它從這里面又賺不到什么錢，實際上就是為了把生態(tài)做好，但光靠華為、美的兩家肯定也做不成，需要更多的企業(yè)一起來投入。
記者：所以華為把這叫做“滿天星光”。
張小懿：對，滿天的星光，大家一起來做。實際上作為我來講，作為美的來講，我們的心態(tài)也是如此。如果大家擁有開放的心態(tài)，對用戶來講也是好事。如果用戶能夠體驗到萬物互聯(lián)，在家里能夠更方便地使用電器、手機等，實際上是好事，我們也愿意投入。
記者：您剛才講到，做這些投入其實在價格層面是不能提升的，也就是說成本增加后，不能轉(zhuǎn)嫁給消費者。那么美的這次“雙十一”要上市搭載鴻蒙的新產(chǎn)品，在價格方面跟傳統(tǒng)的產(chǎn)品會有什么樣的區(qū)別？
張小懿：應(yīng)該說我們沒有想，因為有這個功能去提高價格，沒有這樣的一個定價邏輯，還是基于原來的定價邏輯去定價，所以說這個投入實際上是我們內(nèi)部消化了。
記者：現(xiàn)在一直在提IoT，包括家庭經(jīng)濟這么一個概念，像現(xiàn)在也有很多的公司都在搶萬物互聯(lián)的這么一個入口。比如說小米音箱，美的在入口這個方面有沒有做自己的一些部署？
張小懿：有的，我們在入口方面的一個布局，首先我們生產(chǎn)電器很多，我們生產(chǎn)的是白電里面品類比較齊全的一個供應(yīng)商，我們每年在國內(nèi)出貨的白色家電就將近兩億臺，全球是將近四億臺。所以如果說是入口的話，我們非常豐富，每個人的家里都可以接觸得到。這些智能家電都是一個入口，每一次空調(diào)的使用，電飯煲的使用，都是能跟用戶產(chǎn)生直接的交流和數(shù)據(jù)。
具體到音箱這一個單點的入口來看，第一，美的也有自己的小美音箱；第二，我們是一個開放的生態(tài)，所以我們的電器，現(xiàn)在是跟小度音箱，跟天貓精靈音箱，跟華為音箱，跟Alexa音箱，Google Home音箱，都是可以連通的。
所以我們是把選擇權(quán)是交到用戶手里，用戶家里有什么，他就用他的音箱來支持我的電器，實際上我們的用戶是共享的，為什么？音箱要支持我的電器，我必須要用戶去授權(quán)，你要授權(quán)你家的電器被小度去指揮，用戶肯定愿意，因為都是他家的東西，實際上對我們來講也沒有損失入口。對用戶來講，選擇權(quán)就放寬了，不是說你非得找美的的音箱或者美的的語音設(shè)備才能夠來指揮。
記者：會不會出現(xiàn)一種可能性，比如說百度這邊如果入口做了一個屏蔽，美的這邊有沒有可能就處于一個比較被動的狀態(tài)？
張小懿：我們屬于合作關(guān)系，這個合作也談了很久，不是說我們心血來潮今天開了，明天關(guān)了，不是這樣的。實際上小度音箱也要服務(wù)它的用戶，我們兩家公司最終的理念，就是要讓用戶方便，不能因為我們之間的一個隔離，把用戶的體驗給降低了。所以實際上百度的這一塊跟我們的合作非常緊密，他們也非常愿意跟美的合作，因為我們的品類廣，用戶家里也多，它的音箱在用戶家里也很多，我們都要打通起來。
記者：我們再多談一點數(shù)智化改造的問題。您剛才提到美的在這方面有很多年的投入，現(xiàn)在是一個自然而然發(fā)生的結(jié)果，您能不能再談的詳細一點？
張小懿：實際上，我們的轉(zhuǎn)型有幾個階段，第一個是數(shù)字化1.0，2013年開始，指導(dǎo)思想是“統(tǒng)一”，一個美的，一個體系，一個標準。
第二個階段是我們的雙智階段，就是智能產(chǎn)品+智能制造，主要做了有大數(shù)據(jù)、移動平臺、智能制造這些。
第三個是T+3的變革，驅(qū)動了我們數(shù)字2.0的轉(zhuǎn)型，T+3是我們內(nèi)部的代號，把美的生產(chǎn)層層分銷模式，轉(zhuǎn)換到市場訂單模式。解決了從把結(jié)果管理型，轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)支撐型的過程。
第四個是把數(shù)智化結(jié)合起來，全面數(shù)字化、全面智能化。
我們每個階段的數(shù)智化轉(zhuǎn)型都有很強的業(yè)務(wù)需求驅(qū)動。比如說，第一階段是因為我們整體上市后，由原來幾個產(chǎn)業(yè)集團，二級集團跟事業(yè)部整合成一個集團，我們必須要有一致的管理流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)。這就是一個美的，一個體系，一個標準的背景。當時我們比較堅決的就是，把所有的東西推倒重來，再重建整個系統(tǒng)。
記者：為什么會下這樣的決心呢？
張小懿：決心最大的應(yīng)該是我們董事長方洪波。因為他首先洞見到企業(yè)一致性管控的一個重要程度，他也洞見到數(shù)智化轉(zhuǎn)型對企業(yè)未來的一個重要性。當時實際上我們比較困難，2012年的時候，營收利潤的壓力都相當大。在這么困難的情況下，他下定決心拿了十幾個億出來，要做數(shù)智化1.0。
第二個階段實際上因為當時講“互聯(lián)網(wǎng)+”，要顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，所以實際上在企業(yè)運營的過程中，我們也感受到數(shù)據(jù)跟智能化的重要性。當時內(nèi)部就提出“雙智”的專利，也是方洪波董事長最早提出來，對外宣布的，就是要智能的產(chǎn)品，智能制造。在這個前提下，我們做了智能制造的一個改變，大數(shù)據(jù)平臺的搭建跟數(shù)據(jù)的應(yīng)用，以及移動化的變革。
第三次的變革是我們最根本的一個業(yè)務(wù)模式變革。我剛才講的那些趨勢，在這第三個階段，實際上在2016年我們就感受到了。最早我們開始是在小天鵝洗衣機的事業(yè)部去開始嘗試推進變革。變革以前，我們是以我為主，層層分銷的一個模式，變革后把它倒過來，變成以市場需求為主，以用戶為主的一個需求拉動的模式。
這個模式一拉動，第一，我們的訂單已經(jīng)碎片化。因為我們推出的是單臺起訂的渠道訂單，或者小批量起訂的渠道訂單，即使不是定制的，也是零售商下訂單，也不可能像以前以壓迫式的下很多大訂單，一定是小批量的，需要多少下多少。這樣一個碎片化訂單過來之后，對我們來講，壓力就很大。因為以前是大批量的，包括大批量采購，大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)完就大批量運輸，所有的這些都要變革。所以剛剛也講過，這給我們供應(yīng)鏈制造的壓力非常大，所以逼著我們進行數(shù)智化2.0的變革。
我們把數(shù)字化能力跟自動化能力進行深度的融合。實際上，我們開發(fā)的不僅僅是工業(yè)軟件，也開發(fā)了集成平臺，也做了網(wǎng)關(guān)，對我們?nèi)嵝灾圃斓男侍嵘浅４�。我們很多制造過程的工藝，每一個產(chǎn)品是不一樣的�，F(xiàn)在通過大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)仿真，自動調(diào)到最優(yōu)。舉個例子，我們空調(diào)打個螺釘，每個螺釘型號，需要的扭矩都不一樣，原來靠工人手動調(diào)，現(xiàn)在不一樣，機器人自動用不同的扭矩上螺絲，這就是柔性的工藝和柔性的制造。
美的現(xiàn)在把整個業(yè)務(wù)過程，形成數(shù)據(jù)，再把這些數(shù)據(jù)用管理的模型去給它進一步分析，形成透明化，再經(jīng)過AI或者大數(shù)據(jù)把算法融入進去，形成美的“數(shù)據(jù)孿生”。數(shù)字世界的美的可以做很多可能性的假設(shè)，比如市場的變化，訂單的預(yù)測，我們供應(yīng)鏈的情況，在這個情況下用算法預(yù)測找到最優(yōu)的方案，再反饋回現(xiàn)實世界的美的。
記者：您剛剛說到數(shù)智化，用戶需求變得越來越個性化。但滿足個性化需求的時候，就會出現(xiàn)滿足用戶個性化需求跟生產(chǎn)規(guī)�；拿埽@個矛盾該怎么處理？
張小懿：首先要把供應(yīng)鏈變得更靈活、更緊湊，效率要提升。所以我們做了很多變革，一個是對整個計劃體系，我們甚至自主開發(fā)了一個高級APS排程系統(tǒng)。
我們原來整個的APS系統(tǒng)不滿足我們的要求，我們研究的很多國際大廠的解決方案，在市面上找不到，因為我們的中國，尤其是美的制造，比較有特色，制造的深度比較深，比如我們的空調(diào)都是十幾道制造深度，從鋼板開始一層層搭起來。但是現(xiàn)在所有市面上的APS解決方案是讓我們把物流結(jié)構(gòu)扁平化，把這些外包出過去，或者是從外部采購，去組裝計劃。對美的來說這不可能，因為深度制造也是我們的核心競爭力。所以我們決定自研，現(xiàn)在我們的增長速度是過去的十倍，包括我們所有供應(yīng)商的計劃也全部可以一鍵排出來，再經(jīng)過供應(yīng)鏈的云端進行在線和所有的共供應(yīng)商進行合作。
我們要把供應(yīng)商的供貨跟我自己內(nèi)部的總裝、部裝，這些所有東西都上云，到我的供應(yīng)鏈云上來實時進行協(xié)作，不能靠以前線下或者電話等各種形式，這都已經(jīng)趕不上了。用實時協(xié)作代替以前的半自動化或者線下協(xié)作，提升整個效率。
這里我舉個例子，以前我們是3天發(fā)放一次進貨通知，現(xiàn)在我們變成4小時。也就是說，以前我們在工廠里堆了一堆1到3天要做的物料，現(xiàn)在4個小時進一次貨，而且減少二次搬運。供應(yīng)商那邊現(xiàn)在也不需要做那么多，而是看到我們需要什么他才做什么，每4個小時他送貨來，所以整個供應(yīng)鏈的效率一下就提升了。
第二，制造柔性要大大提升。制造柔性有幾個方面，第一，是我剛才講的，產(chǎn)品本身還要進行變革，從以前的單臺每一個SKU（庫存保有單位），都要開發(fā)不同的結(jié)構(gòu)，不同的物料，變成用平臺化模式來開發(fā)。我一個平臺可以支持多種型號，無論你是需要不同的顏色，或者增加不同的功能，我都要在這個平臺上能夠支撐起來，讓前端我們的零售商或用戶可以選配。在選配的基礎(chǔ)上，因為它是平臺化模塊的，我們的零部件跟物料的標準化就能夠保證，這樣就避免后端的復(fù)雜程度大幅提升。
我們整個制造的柔性化要增強，比如我們知道制造工藝跟換型轉(zhuǎn)場的關(guān)系非常深，每一次換型轉(zhuǎn)場，就是大量調(diào)整設(shè)備或者機臺設(shè)備或者產(chǎn)線，就是很大的效率損失。我們現(xiàn)在要把這個工藝提前用數(shù)智化工藝管控起來，在產(chǎn)品研發(fā)階段就考慮制造工藝的情況。我們經(jīng)過大數(shù)據(jù)也好，算法也好，通過各種各樣的仿真找到最優(yōu)解之后，用系統(tǒng)自動來調(diào)節(jié)工藝，這樣把制造的柔性大大提升。也就是說，現(xiàn)在換型轉(zhuǎn)場不需要人工去做，而是基于預(yù)設(shè)的，或者說用大數(shù)據(jù)積累下來的最佳工藝，用系統(tǒng)去指揮機臺設(shè)備或指揮產(chǎn)線，甚至提示工人該怎么做。這樣柔性提升后，整個的適應(yīng)能力就大大增強了。
第三，是我們物流能力要提升，剛才講進貨由原來的3天變成4個小時，而且現(xiàn)在精準到分鐘。以前是產(chǎn)品下線之后經(jīng)過各種中轉(zhuǎn)，然后才到用戶手里�，F(xiàn)在產(chǎn)線下來就直接裝車，發(fā)到中心倉，中心倉直接就送到我的用戶手里。整個物流路徑能夠?qū)崿F(xiàn)縮短，優(yōu)化整個物流的布局，這個是用智能化的手段來進行提升，安得智聯(lián)就專門做這個。整個物流渠道加起來，不僅僅是降低交付周期，而且總的效率是提升的。
以上綜合起來，就能夠做到在用戶碎片化的需求的情況下，反而不增加成本，做到更快的交付。
記者：這樣來看中國制造2025或者說工業(yè)4.0的概念已經(jīng)有了雛形。但這其實不是一步到位的，是有一點點推進的過程，是一步一步進行的。
張小懿：對，我們內(nèi)部是一步步的變革。實際上這是屬于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略拉動，業(yè)務(wù)本身的一個變革跟管理基礎(chǔ)的變革。比如說要做一個工業(yè)4.0或者智能制造的工廠，也不是說數(shù)智化接上去，就馬上能行的。首先我們有這么多年積累的制造業(yè)的一個精益管理，跟制造工藝的一個變革，這都是一直持續(xù)不斷的在做。第二，我們有自動化的變革，用庫卡機器人、用自動化的設(shè)備來替代一部分的工序，這個也一直在變革。然后再結(jié)合數(shù)智化2.0，才做成的。
記者：國內(nèi)目前有一個“雙循環(huán)”格局的提法，而中國市場首先是一個非常多元化的市場，再加上國際市場，整個蛋糕是非常大的。美的在這樣一個環(huán)境里面，怎樣處理跟友商的關(guān)系，以及怎樣看待國內(nèi)市場和國際市場的關(guān)系？
張小懿：實際上從今年形勢來看，國內(nèi)市場二三月份的挑戰(zhàn)實際上是比較大的，我們海外市場倒是一直比較平穩(wěn)，而且還有增長。對于美的來講，實際上這次對我們是一個挑戰(zhàn)，也是我們自己變革、提升的機會，所以我們很多方面都持續(xù)不斷地進行優(yōu)化。首先，盡量把產(chǎn)品做好，第二把效率也做好，最重要的是把用戶交付跟用戶體驗做好。實際上對國內(nèi)、國外兩個市場，我們都是非常重視，都是在全力以赴的去提供好的產(chǎn)品跟好的服務(wù)。（采訪完）
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新冷戰(zhàn)時期，去工業(yè)化意味著“繳械投降” 