華為組織管理變革：我們希望選出來的是一支軍隊
作者：張 強 來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
導(dǎo)讀：我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。通過這次任職資格審查，我們要用科學(xué)的評價體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。
2018年3月20日，華為發(fā)布了《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》，將華為過去三十年，在創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業(yè)領(lǐng)先者的跨越式發(fā)展歷程，劃分為創(chuàng)業(yè)初期、國內(nèi)發(fā)展、全球發(fā)展和走向2B+2C等四個階段。
從 1987年成立、到1992年的創(chuàng)業(yè)初期，華為人力資源管理體系是在試錯中摸著石頭過河、并沒有形成體系；自1992年開始，華為依次進入了國內(nèi)發(fā)展階段、全球發(fā)展階段和走向2B+2C階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，華為逐步建立起了人力資源管理體系、持續(xù)進行了人力資源管理變革，經(jīng)歷了與不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段相對應(yīng)的、承上啟下的三個人力資源管理變革里程碑：
從1992年到2000年的國內(nèi)發(fā)展階段，是以《華為公司基本法》為里程碑；
從2000年到2010年的全球發(fā)展階段，是以《華為人力資源管理綱要1.0》為里程碑；
2010年以后的走向2B+2C階段，是以《人力資源管理綱要2.0》為里程碑。
筆者嘗試從以上三個階段的里程碑，逐個去探索分析華為人力資源管理變革，以更好地理解華為在不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，人力資源管理遇到了什么樣的挑戰(zhàn)、進行了什么樣的變革，從而能夠更有針對性地學(xué)習(xí)借鑒華為人力資源管理變革的經(jīng)驗。
本文探索分析的是在國內(nèi)發(fā)展階段，華為人力資源管理體系所面臨的挑戰(zhàn)、所進行的變革，以及《華為公司基本法》在人力資源管理變革方面、所取得的階段性成果。
01
管理挑戰(zhàn)
從1992年到2000年，是華為度過創(chuàng)業(yè)初期之后的國內(nèi)發(fā)展階段：
1987年，華為成立之初只有6名員工，經(jīng)過一番摸索后開始代理單位用小型交換機、進入了通信行業(yè)；
1992年，華為憑借自主研發(fā)成功的BH03和HJD48等兩款小型交換機、實現(xiàn)了1億元銷售收入，員工人數(shù)達到270多人、從創(chuàng)業(yè)初期階段進入國內(nèi)發(fā)展階段；
1998年，華為在C&C08數(shù)字程控交換機研發(fā)成功、進入運營商通信設(shè)備市場的基礎(chǔ)上，逐步開發(fā)出數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品，銷售收入達到89億而一舉成為了國內(nèi)最大的通信制造企業(yè)，員工人數(shù)也達到了1萬人的規(guī)模；
2010年，華為銷售收入達到了213億、員工人數(shù)達到了1.6萬，自1992年到2000年的國內(nèi)發(fā)展期，華為銷售收入年度復(fù)合增長率高達95%、員工人數(shù)年度復(fù)合增長率也達到了73%。
華為在國內(nèi)發(fā)展階段，公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展、員工人數(shù)快速增長，人力資源管理遠遠跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，急需建立起統(tǒng)一、規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，逐步走向職業(yè)化、規(guī)范化管理，以有效地支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。
02
嘗試變革
在國內(nèi)發(fā)展階段，華為嘗試建立起統(tǒng)一的人力資源管理體系，并在咨詢公司的幫助下、開始進行人力資源管理變革；華為結(jié)合自身人力資源管理變革實踐、進行了階段性總結(jié)，完成并發(fā)布了《華為公司基本法》、明確了持續(xù)進行人力資源管理變革的方向。
1). 嘗試統(tǒng)一人力資源管理體系
1996年，華為銷售收入達到26億、員工人數(shù)達到2400人，任正非首次提出要建立統(tǒng)一的人力資源管理體系和制度，以確保各層管理人員都能夠在做實上下功夫、實行低重心管理。
“人力資源部將來考核的重點是基層員工，對基層員工的各種獎勵進行監(jiān)督，目前各基層也在做。高、中級干部的考核由六個干部部負責，人力資源部要建立人力資源管理辦公會議制度。我們要建立一個體系而不是諸侯經(jīng)濟。但要把行政管理和業(yè)務(wù)管理脫開，這樣子我們就可以實現(xiàn)矩陣管理，我們一定要建立分層、分級、分型，而且共同管理的工作體系。
指標或其它東西要對我負責，日常工作你要聽那個諸侯對你實施管理，這個問題要好好地論證，但我想這次首先要把基層員工做實的問題放在一個重點來抓，這個系統(tǒng)一定不要考慮得太理想化，一定要考慮現(xiàn)實性和可操作性，太理想的東西不能操作是沒有價值的，人力資源的建設(shè)，全公司是要拿出一個體系性的建設(shè)，既允許諸侯管理問題，也要服從公司一體化建設(shè)的原則，也要考慮不同的干部、不同的部門要有不同的評價體系和考核標準，但又要使共性的部分比較一致。
建立干部管理體系要先易后難，先粗后細，一步步地分解、深化。我認為不僅是我們現(xiàn)在的低層員工將來逐漸不會由部門考核錄用而是由人力資源部直接進行素質(zhì)測試，然后進行錄用。而且干部考證-錄用的權(quán)力會逐漸向人力資源部靠攏。干部的招聘過程也要改革。要看他氣質(zhì)、素質(zhì)、所受的基礎(chǔ)訓(xùn)練及教師推薦，如果行就可以進來，不要因為個性而否定了這個人的全部 — 這實質(zhì)上就造成把很多優(yōu)秀的人才拒之門外�！保�1996年11月15日，任正非在勞動工資匯報會上的講話：實行低重心管理，層層級級都要在做實上下功夫）
2). 導(dǎo)入HAY人力資源管理變革
1997年，華為銷售收入達到41億、員工人數(shù)達到6000人，華為意識到人力資源管理的滯后制約了公司的發(fā)展，于是開始與Hay group合作進行人力資源管理變革；在Hay的幫助下，華為建立起了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上逐步形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。
“任正非：我們內(nèi)部的組織建設(shè)、結(jié)構(gòu)建設(shè)和文化導(dǎo)向，是對我最大的挑戰(zhàn)。只要我們的內(nèi)部機制充滿了活力，管理有序且有效，文化導(dǎo)向與目標一致，那么我相信，我們一定會獲得一個較大的發(fā)展機會。這個機會不一定由我來操作。就象西西里登陸，應(yīng)該是巴頓將軍的事情。面對這個最大的挑戰(zhàn)，我現(xiàn)在有了一個好朋友，您知道是誰呢？HAY！
韋女士：謝謝您！
任正非：因為如果HAY幫我們把任職資格問題理清楚了，我們隊伍的建設(shè)和前進和步伐就會更有力量。那么我們登陸西西里島就只是一件很小的事情了。
韋女士：我們非常愿意和任總合作！今后兩天，我們把任總的要求量化，做出一個度量的標準，然后做度量評價組合。我們也許會把這個公司做得一無缺點，但這樣的公司的市場份額是一天不如一天的。
任正非：對！狼是有很多缺點的。如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人。這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。通過這次任職資格審查，我們要用科學(xué)的評價體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。
韋女士：對于不能求全責備，我們深有同感。對于每一位崗位的任職標準我們要做出來，但我們認為把完美無缺的人放在這個位置是很危險的。
任正非：所以HAY公司是我的好朋友，幫助我渡過最大的困難�！保�1997年10月1日，任正非與HAY專家在任職資格考核會上關(guān)于研究部分的對話：建立一個適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制）
3). 引進NVQ任職資格管理體系
1998年，華為銷售收入達到89億、員工人數(shù)達到10000人，為了持續(xù)地提高員工的職業(yè)化素養(yǎng)、進行規(guī)范化管理，華為引進了英國任職資格管理體系NVQ (National Vocational Qualification) ，以明確員工與崗位的匹配關(guān)系，不僅解決了員工職業(yè)發(fā)展通道問題、而且在此基礎(chǔ)上逐步建立起了科學(xué)的薪酬體系。
“現(xiàn)在我們公司推行任職資格，我們的任職資格是從英國撿來的，勞動部有個項目是推行秘書任職資格體系，華為公司就把它接過來了，并組織人員去英國參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。我今天講英國，是要講英國的規(guī)范化管理，英國的管理條理十分的清晰。
英國現(xiàn)在為何漸漸衰落了？原因在于沒有創(chuàng)新。我們在引進英國的任職資格體系時，同時選用了‘美國HAY公司的薪酬價值評價體系’。所以我們的價值評價體系里面既有英國的規(guī)范化管理，又有美國的創(chuàng)新精神，因此我們公司最后不會象英國一樣做得很死板�！保�1999年2月8日，任正非在華為研發(fā)體系舉行“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”反思總結(jié)交流會的講話：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心）
03
系統(tǒng)設(shè)計
1998年3月23日，歷時數(shù)年、八易其稿的《華為公司基本法》，最終獲得通過并開始實行，華為第一次完成了人力資源管理變革的系統(tǒng)設(shè)計；不僅確定了“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”、“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”等人力資源管理基本原則，而且明確了價值創(chuàng)造要素、設(shè)計出了利益驅(qū)動機制、完成了組織架構(gòu)設(shè)計，為持續(xù)進行人力資源管理變革奠定了堅實的基礎(chǔ)。
1). 明確價值創(chuàng)造要素
華為認為勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值，在此基礎(chǔ)上合理地定位各類勞動者在價值創(chuàng)造過程中的責任、才能夠充分地調(diào)動各類勞動者工作積極性，更好地激勵各類勞動者各盡其能、在各自的工作崗位上做出相應(yīng)的貢獻，為華為創(chuàng)造出更大的價值。
“(價值創(chuàng)造)第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
（知識資本化）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。
我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。”（1998年3月23日，華為公司基本法）
2). 設(shè)計利益驅(qū)動機制
1997年，《華為公司基本法》主要起草人之一、中國人民大學(xué)教授吳春波，創(chuàng)造性地把人力資源管理體系的基本框架，總結(jié)為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等三個相互連接、相互驅(qū)動的環(huán)節(jié)，構(gòu)成了人力資源管理的價值鏈。
“《華為公司基本法》（以下簡稱‘《基本法》’）貫穿著一條主線,這就是一條‘價值鏈’。它明確地回答以往公司成功的價值何在，華為為什么會取得成功，華為公司存在的社會價值；華為公司的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造；華為公司為誰創(chuàng)造價值,誰是華為公司價值的受益者；在公司內(nèi)部如何進行價值評價,即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內(nèi)部,創(chuàng)造的價值應(yīng)如何進行分配，即價值分配的依據(jù)和標準是什么？
這些問題有可以歸結(jié)為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個問題。從某種意義上講《基本法》的價值就在于使公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科學(xué)地評價價值、合理地分配價值�！�(1997年5月18日，華為人報，吳春波：全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值 — 《華為公司基本法》輔導(dǎo)報告之二)
3). 完成組織架構(gòu)設(shè)計
華為基于客戶與戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的原則，確立了組織建設(shè)5個有利于的方針；結(jié)合華為公司客戶是集中的、技術(shù)是共享的特點，設(shè)計出了由二維基本結(jié)構(gòu)和職能主體結(jié)構(gòu)構(gòu)成的、兼有事業(yè)部和矩陣組織優(yōu)點的組織架構(gòu)；建立有效的高層管理組織，來維護統(tǒng)一指揮和責權(quán)對等原則、減少組織上的不確定性，以提高組織的效率；華為的組織結(jié)構(gòu)在相當長的時期內(nèi)、保持了相對的穩(wěn)定，支撐了華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。
“（組織建立的方針）第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1、有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。
3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。
5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。
（基本組織結(jié)構(gòu)）第四十四條 公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結(jié)構(gòu)）第四十五條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。
（高層管理組織）第五十一條 高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
公司的高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)管理委員會。
（高層管理職責）第五十二條 公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。
高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構(gòu)。負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預(yù)算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。
公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象�！保�1998年3月23日，華為公司基本法）
04
結(jié)束語
華為在國內(nèi)發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展、員工人數(shù)的快速增長，嘗試建立起統(tǒng)一、規(guī)范的人力資源管理體系，并在咨詢公司的幫助下、開始進行人力資源管理變革。
經(jīng)過一段實踐人力資源管理變革的實踐，《華為公司基本法》總結(jié)了華為創(chuàng)業(yè)以來成功的經(jīng)驗、失敗的教訓(xùn)，完成了人力資源管理變革的系統(tǒng)設(shè)計、明確了持續(xù)進行人力資源管理變革的方向，為持續(xù)進行人力資源管理變革奠定了堅實的基礎(chǔ)、有效地驅(qū)動了華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。
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任正非的血性與理性 