任正非的血性與理性
原創(chuàng) 吳春波 華夏基石e洞察
導(dǎo)讀：華為這三十多年來，我觀察有幾個(gè)特質(zhì)，正是因?yàn)檫@些基本特質(zhì)決定了它的今天和過去，同時(shí)也決定了它的未來。這些特質(zhì)可以歸納為兩個(gè)：一個(gè)是血性，一個(gè)是理性。要類比的話，我找到了兩種動(dòng)物和兩種植物。兩種動(dòng)物分別是龜和狼，兩種植物分別是薇甘菊和尖毛草。
演講 / 吳春波，華夏基石商學(xué)院首席導(dǎo)師，著名管理學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)2021（第17屆）中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)暨中國(guó)人才發(fā)展高峰論壇與新就業(yè)論壇吳春波教授《華為的血性與理性》主題演講整理
非常感謝勞動(dòng)人事學(xué)院的再次邀請(qǐng)。第5次了，隔壁的教授能被隔壁學(xué)院這么連續(xù)邀請(qǐng)，是我莫大的榮幸，也是我人生值得回憶和值得驕傲的事。
今天的主題是《華為的血性和理性》。為什么要講這個(gè)主題？在這個(gè)不確定的時(shí)代，所有組織都遇到了不確定性的沖擊，這里面有黑天鵝，有灰犀牛，有蝴蝶效應(yīng)。怎么應(yīng)對(duì)？有各種措施，我給大家分享華為所堅(jiān)守的一些東西和應(yīng)對(duì)的做法，供大家借鑒。
一、保持理性和血性是華為的特質(zhì)
我們現(xiàn)在都講文化，我覺得文化這個(gè)詞太虛了，什么都可以放進(jìn)去。但其實(shí)每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)。華為這三十多年來，我觀察有幾個(gè)特質(zhì)，正是因?yàn)檫@些基本特質(zhì)決定了它的今天和過去，同時(shí)也決定了它的未來。
這些特質(zhì)可以歸納為兩個(gè)：一個(gè)是血性，一個(gè)是理性。要類比的話，我找到了兩種動(dòng)物和兩種植物。兩種動(dòng)物分別是龜和狼，兩種植物分別是薇甘菊和尖毛草。龜?shù)膱?jiān)守與執(zhí)著，薇甘菊的生存與擴(kuò)張，尖毛草的隱忍與超越，狼的嗅覺、進(jìn)攻與團(tuán)隊(duì)，可以說是表現(xiàn)華為精神特質(zhì)的圖騰。
１.經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞的烏龜精神
很多人說華為實(shí)現(xiàn)了多次華麗轉(zhuǎn)身，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。在我看來，華為三十年沒變，就像龜。一只產(chǎn)生在中國(guó)改革開放時(shí)代的小龜，小得可憐，但是它一直堅(jiān)持爬。
2013年任總寫過一篇《用烏龜精神追上龍飛船》的文章，說華為就是一無所有的小龜，它追趕的是兔子，在九十九年前這些“兔子”們就已經(jīng)出發(fā)了。因?yàn)橛焉虃兊钠骄鶋勖呀?jīng)超過了一百歲，華為是在它們出發(fā)九十九年之后才開始追趕的。
說華為像龜，第一是龜四只腳著地，走在堅(jiān)實(shí)的地上。華為三十多年從來沒有想過要找個(gè)風(fēng)口，長(zhǎng)出一只隱形的翅膀飛起來，這就是龜命。第二是龜懷揣著夢(mèng)想，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，高昂著頭，堅(jiān)持不懈地追趕著“兔子”們，在自己認(rèn)定的路上堅(jiān)定地走下去。走著走著就縮短了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，走著走著和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肩并肩了，走著走著超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，走著走著進(jìn)入了“無人區(qū)”。在走的過程中也不斷壯大自己，增強(qiáng)自己戰(zhàn)勝困難的能力，所以它最后變成了象龜。象龜是陸地上最大的一種龜，四條腿像大象。
當(dāng)然，龜在追趕中也有很多的艱難。大家看華為的增長(zhǎng)曲線可以想到一個(gè)詞——厚積薄發(fā)。這是中國(guó)古人講的“博觀而約取，厚積而薄發(fā)”，華為不著急，等得起。華為如果想發(fā)展得快一點(diǎn)，是有各種手段的，比如說上市融資，搞點(diǎn)多元化，拿幾個(gè)企業(yè)合并報(bào)表，就會(huì)迅速做大。但華為沒有，它就像烏龜，一步步這么累積起來，走到了今天。
除了累積還有堅(jiān)守。華為自1996年開始就給自己定下紀(jì)律——高投入不動(dòng)搖。人力資源的高投入不動(dòng)搖，研發(fā)的高投入不動(dòng)搖。這兩個(gè)“高投入不動(dòng)搖”體現(xiàn)的是一種壓強(qiáng)原則，殺雞用牛刀，在自己認(rèn)準(zhǔn)的路上堅(jiān)定不移地投入資源，最后產(chǎn)生厚積薄發(fā)的效果。華為在5G上的領(lǐng)先，也正是這種精神的體現(xiàn)。
華為堅(jiān)持10%的銷售收入投入研發(fā)，只有2008年沒有達(dá)到10%，2019年華為研發(fā)投入已經(jīng)占銷售收入的15.8%，這就是華為走過的路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為平均每天有8個(gè)專利申請(qǐng)，這都是錢砸出來的。我們現(xiàn)在講創(chuàng)新，很多時(shí)候，感覺把創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新浪漫化了。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)必須投入，沒有投入何來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)？
華為現(xiàn)在在研發(fā)上的投入是世界級(jí)的。2017年華為研發(fā)投入在全世界投入最多的十家公司中排名第八，2018年上升到第五。在2019年全球十大IT企業(yè)研發(fā)投入榜上，華為名列第二，僅次于谷歌。需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，2017年華為員工的平均收入在全世界也排前八，正好驗(yàn)證了華為兩個(gè)堅(jiān)持高投入不動(dòng)搖的理念。
華為的路跟中國(guó)很多企業(yè)相比很另類，但是實(shí)踐證明這是一條可信賴的路，因?yàn)樘斓莱昵�。這只烏龜只要堅(jiān)持爬，老天爺給它時(shí)間，它就可能超越兔子。
2013年任總接受新西蘭記者采訪，記者問：“華為憑什么當(dāng)老大？”任總就四個(gè)字：不喝咖啡。用兔子們喝咖啡的時(shí)間爬行趕路。
2010年華為首次進(jìn)入全球500強(qiáng)，名列397位，2015年排名為169位，2018年排名72位，2019年排名61位，2020年是49位。也就是說，華為用了十年的時(shí)間，在財(cái)富500強(qiáng)排行榜上爬升了345位。華為的各種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都增長(zhǎng)，只有一個(gè)數(shù)字下降，就是在世界財(cái)富500強(qiáng)中的排名一直在下降。
這就是華為式的積跬（龜）步而至千里的發(fā)展模式。
2.敢于當(dāng)霸主，敢于超越，敢于亮劍的薇甘菊精神
薇甘菊，是一種外來植物，也一種是不起眼的植物。薇甘菊的特性在于：第一有強(qiáng)大的適應(yīng)能力，第二有強(qiáng)大的生存能力，第三有強(qiáng)大的生長(zhǎng)能力，第四有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。我覺得這就是一種血性，敢于當(dāng)霸主，敢于超越，敢于亮劍的血性，一種“待到秋后九月八，我花開后百花殺”的血性。
現(xiàn)在人們講數(shù)字化，講提升效率，但是不要忘了，數(shù)字是冰冷的，做事還需要點(diǎn)激情，要成事也需要點(diǎn)激情。一個(gè)人的成事取決于技能和態(tài)度，技能短期改變不了，態(tài)度可以迅速改變。最可怕的是技能不行，態(tài)度也不行，那何以成事？
３.聚焦、堅(jiān)韌、往下扎根的尖毛草精神
尖毛草的特性是別人長(zhǎng)它不長(zhǎng)，但不長(zhǎng)不是不作為。因?yàn)樗峭麻L(zhǎng)，往下扎根，拼命吸取大地的營(yíng)養(yǎng)和水分，一旦時(shí)機(jī)成熟，就快速轉(zhuǎn)換生長(zhǎng)模式，用倒生長(zhǎng)積蓄能量，為正生長(zhǎng)的突破打下基礎(chǔ)。朱元璋的“百花發(fā)時(shí)我不發(fā)，我若發(fā)時(shí)都嚇殺”，和華為的成長(zhǎng)模式非常類似，它代表著一種成長(zhǎng)發(fā)展的理性。
尖毛草的成長(zhǎng)是聚焦、堅(jiān)韌、沉靜、內(nèi)斂，打好基礎(chǔ)，為未來成長(zhǎng)提供不斷地源泉。比如華為在成長(zhǎng)初期，既抓經(jīng)營(yíng)又抓管理，用管理力量促進(jìn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，通過經(jīng)營(yíng)發(fā)展拉動(dòng)管理能力提升，一旦時(shí)機(jī)成熟，積蓄的力量爆發(fā)，迅速通過壓強(qiáng)原則超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
從華為的發(fā)展歷史來看，華為在1988—1997年基本上是野蠻生長(zhǎng)階段，市場(chǎng)上充滿了血性，在管理上沒有什么太值得肯定的建樹。但從1997年以后，以《華為基本法》為關(guān)鍵里程碑，華為開始進(jìn)入了理性成長(zhǎng)、理性發(fā)展階段，由單純強(qiáng)調(diào)血性，到處都是炸藥包，到處去堵槍眼的“土八路”變?yōu)椤罢?guī)軍”。華為開始著手理性的管理體系構(gòu)建和組織能力的持續(xù)提升，進(jìn)入對(duì)組織能力和個(gè)人能力的賦能階段。
４.群體奮斗的狼性精神
說到華為的狼性精神，需要說明的是華為從來沒有說過自己的文化是狼性文化。狼性文化是外部人給華為文化貼的標(biāo)簽。但是華為一直強(qiáng)調(diào)狼性精神，實(shí)際上也是強(qiáng)調(diào)狼性天使的一面。狼性一面是天使，一面是魔鬼，跟人性一樣。
狼性天使的一面是：敏銳的嗅覺、進(jìn)攻的精神，群體奮斗。以?shī)^斗者為本，強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)攻意識(shí)，團(tuán)隊(duì)持續(xù)的艱苦奮斗就是狼性。狼性在華為主要體現(xiàn)在人力資源身上，也是華為精神的體現(xiàn)。
把人力資源打造成一支鐵軍，把端茶送水的服務(wù)員也打造成一支鐵軍，是華為人力資源最大的價(jià)值。
人是可以改變的，這是人力資源管理最基本的出發(fā)點(diǎn)，如果人不可以改變，所有人力資源管理都是多余的。這里的改變是如何把喜羊羊變成灰太狼，但是把喜羊羊變成灰太狼很難，是搬著石頭上山。它不符合羊性，但它是人力資源管理的重點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。
記者問任總：“小時(shí)候有沒有吃不飽的時(shí)候？”他回答：“你應(yīng)該問我小時(shí)候有沒有吃飽飯的時(shí)候？”苦難伴隨著任總的成長(zhǎng)，也伴隨著華為的成長(zhǎng)。正是在這個(gè)苦難的過程中，華為通過戰(zhàn)勝苦難不斷發(fā)展壯大，苦難同時(shí)也滋養(yǎng)著任總與華為的血性。
任總身上充滿了血性和理性，問題是如何把他身上的血性和理性傳遞給二十萬四千名員工？這是一個(gè)核心問題。一個(gè)人有血性易，一群人有血性難，讓一群人長(zhǎng)期保持理性和血性更難。
二、創(chuàng)始人的血性和理性是組織血性和理性的源頭
華為今天能保持血性與理性，應(yīng)該就是來源于任總。
“我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)テD苦奮斗”，這句話應(yīng)該掛在企業(yè)家的辦公室里。我們很多組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考一下，為什么我們的隊(duì)伍奮斗精神不足？為什么我們的員工不在狀態(tài)？為什么我們的組織效率不是在上升而是在下降？為什么我們的員工不在狀態(tài)？我覺得核心問題在于企業(yè)家是如何做的。
2019年11月29日，在一篇文章的按語中，任總寫道：“華為呼喚有血性的員工和團(tuán)隊(duì)，尤其在戰(zhàn)時(shí)，我們更期望每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為血性的團(tuán)隊(duì)�！�
我們講企業(yè)文化，有很多內(nèi)容可以講，但在我看來就八個(gè)字：言傳身教，率先垂范。這樣企業(yè)文化才能落地，否則就只能永遠(yuǎn)掛在墻上。
華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，任總剛開始占比1/6，其他出資者沒有參與公司經(jīng)營(yíng)，當(dāng)公司有錢了，他們就把錢撤了。最新的數(shù)據(jù)顯示：任總占華為股份的0.8765%，他覺得自己還占得高了，說要像喬布斯學(xué)習(xí)，占到0.6%左右。如果一個(gè)老板把利益看得很重，為了自己的身價(jià)，市值，財(cái)富排行榜排名，員工會(huì)是傻瓜嗎？難道自己玩命干讓你買私人飛機(jī)，打高爾夫，買游艇？
三、機(jī)制是組織保持血性和理性的保證
如何讓組織始終充滿活力，保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，員工不惰怠，保持激情？這是困擾很多企業(yè)家的問題。華為對(duì)此有自己的解決方案，簡(jiǎn)單來說就是通過開放，熵減，抵抗熵增，消除腐敗行為。比如華為的“干部八條”，高管每年要宣誓一次。
在這種浮躁的社會(huì)，華為還堅(jiān)持向李小文學(xué)習(xí)。李小文院士板凳甘做十年冷，代表著一種堅(jiān)守，一種沉靜，一種聚焦，一種簡(jiǎn)單和樸素。現(xiàn)在很多企業(yè)和人都不淡定了，老板不淡定，員工也不淡定。在機(jī)會(huì)時(shí)代千萬不要機(jī)會(huì)主義，要堅(jiān)持烏龜爬行。正如華為那雙著名的芭蕾腳：一面是輝煌，一面是丑陋的，血淋淋的，讓人看著不舒服的，這就是真正的華為。
當(dāng)下的華為盡管面臨嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)，但是只要人還在，只要發(fā)動(dòng)機(jī)還轉(zhuǎn)，只要還有油，就會(huì)邊飛邊補(bǔ)洞�，F(xiàn)在基本上洞也補(bǔ)得差不多了，但還是要謙遜。即使再被打也沒關(guān)系，只要這個(gè)組織充滿著理性和血性，華為不會(huì)趴下。任正非代表中國(guó)企業(yè)出征，靠一個(gè)企業(yè)的力量對(duì)抗不合理的打壓，苦難的背后是偉大，苦難一直伴隨著華為的成長(zhǎng)，已成為華為生命的一部分。
打勝仗需要的不僅僅是口號(hào)和標(biāo)語，更需要的是信念，需要高效規(guī)范的組織架構(gòu)流程，需要充滿活力的機(jī)制，讓組織長(zhǎng)期保持這種理性和血性。
四、向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，為華為的血性與理性注入新的力量
任總持續(xù)地向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，從軍隊(duì)中吸納有益的東西，又通過他的講話在公司傳播，然后把這些東西落地，使華為長(zhǎng)大、做大、做強(qiáng)。
為什么要向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，因?yàn)檐婈?duì)是充滿奉獻(xiàn)精神，充滿理想主義、英雄主義、愛國(guó)主義。黃埔軍校產(chǎn)生了多少人才？抗大產(chǎn)生了多少人才？為什么美國(guó)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)的CEO、董事長(zhǎng)比哈佛還要多？實(shí)際上是因?yàn)檐婈?duì)也是一個(gè)組織，企業(yè)也是一個(gè)組織，他們都有實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的想法。
金一南將軍在華為很有影響力，據(jù)我所知，這是唯一一個(gè)三次到華為講課，任總?cè)搪犕甑娜恕?/span>
金一南在華為的講課，首次講的是隊(duì)伍靈魂和血性，第二次講的是關(guān)于將軍的產(chǎn)生，對(duì)指揮、統(tǒng)帥和決勝的思考。第三次講的是領(lǐng)袖是怎么煉成的。金一南的講座和任總所堅(jiān)持的東西，發(fā)生了非常好的碰撞，于是華為就提出向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，不僅有奮斗精神，更要落實(shí)到腳踏實(shí)地的技能提升上，在實(shí)際工作中體現(xiàn)出效率和效益。
軍事語言是任總管理語言體系的特色。最近他講的《打造洞察力強(qiáng)，戰(zhàn)斗力過硬，能引領(lǐng)勝利的干部隊(duì)伍》，還是軍隊(duì)語言。這可以說是骨子里的東西。
除了大量的軍事語言，在組織運(yùn)作上，實(shí)際上華為也引用了很多軍隊(duì)的東西，因?yàn)檐婈?duì)效率最高，隊(duì)伍的凝聚力最強(qiáng)、戰(zhàn)斗力最強(qiáng)，軍隊(duì)是在沒有任何假設(shè)條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。
關(guān)于血性，我沒法給血性下定義，不過我找到了金一南將軍的一段話。他說：戰(zhàn)勝對(duì)手有兩次，一次在內(nèi)心，一次是在戰(zhàn)場(chǎng)上。如果內(nèi)心已經(jīng)怕了就不可能戰(zhàn)勝敵人。華為打俄羅斯市場(chǎng)的時(shí)候，就是運(yùn)用了蘇聯(lián)紅軍的這句話：俄羅斯幅員遼闊，但我們已經(jīng)沒有退路，身后就是莫斯科！華為長(zhǎng)期堅(jiān)守，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。面對(duì)強(qiáng)大的敵手，明知難以戰(zhàn)勝也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺，這就是一種血性。
2020年在華為非常流行美國(guó)上將鄧普西說的一句話：“打勝仗始終是我們的信仰，沒有退路，就是勝利之路�！�
最后通過一個(gè)案例來看華為怎么學(xué)軍隊(duì)的。任總在2019年初講了一句話：公司改革明顯落后于國(guó)家的改革，落后于軍隊(duì)的改革，軍改都在考軍長(zhǎng)了。這句話顯示了他的學(xué)習(xí)能力、關(guān)注力和危機(jī)感。為什么要講考軍長(zhǎng)？就是要從上到下逼各位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。
然后人力資源部門就制定政策、發(fā)文件，啟動(dòng)了考軍長(zhǎng)的試點(diǎn)。經(jīng)過19次的嘗試終于形成了一套方法和經(jīng)驗(yàn)。我也找到軍隊(duì)考軍長(zhǎng)的相關(guān)資料，對(duì)比了一下，發(fā)現(xiàn)華為的更厲害，想得更全面。當(dāng)然我們軍隊(duì)是率先做的。所以華為并不是管理創(chuàng)新，而是典型的拿來主義，把其他組織做得好的東西直接拿過來，落地，推動(dòng)組織發(fā)展。
盡管華為現(xiàn)在很困難，但是上半年還是實(shí)現(xiàn)了9.1%的增長(zhǎng)，另外華為不僅沒有裁員，2021年還要繼續(xù)招八千人。內(nèi)部平靜如水，該干什么干什么。
未來華為到底能走多遠(yuǎn)，走多久，取決于三個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的團(tuán)結(jié)且聽得見批評(píng)，支持?jǐn)U張的制度和規(guī)則，持續(xù)奮斗且善于學(xué)習(xí)的員工隊(duì)伍。這里面既有理性也有血性。任總認(rèn)為：“如此，華為除了勝利，無路可走”。我非常相信這一點(diǎn)。
（文字整理/編輯 薛冬霞）
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任正非：只要我不要錢、少要錢，世界就是我們的 