蘇寧債務(wù)問題的根源
來源：看懂經(jīng)濟
文 | 程宇看懂研究院高級研究員
導(dǎo)語：蘇寧2012年以來始終面臨著品牌商自建的經(jīng)銷商專賣店等線下渠道的沖擊。導(dǎo)致蘇寧與品牌商博弈的能力下降。蘇寧的電商戰(zhàn)略未能扭轉(zhuǎn)這一問題，反而在一個時期內(nèi)抬升了蘇寧銷售費用率，導(dǎo)致蘇寧主營業(yè)務(wù)虧損擴大。
蘇寧集團的債務(wù)問題在2020年底成為了市場熱點。那么，蘇寧的債務(wù)問題到底是怎樣形成的？蘇寧到底經(jīng)歷了什么？本文將依據(jù)蘇寧易購2012年-2019年的財務(wù)報告對此進行分析。經(jīng)過對蘇寧易購2012年-2019年財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)蘇寧遭遇到的沖擊在于：蘇寧2012年以來始終面臨著品牌商自建的經(jīng)銷商專賣店等線下渠道的沖擊。導(dǎo)致蘇寧與品牌商博弈的能力下降。蘇寧的電商戰(zhàn)略未能扭轉(zhuǎn)這一問題，反而在一個時期內(nèi)抬升了蘇寧銷售費用率，導(dǎo)致蘇寧主營業(yè)務(wù)虧損擴大。實踐證明，蘇寧解決債務(wù)問題的關(guān)鍵，還是聚焦提升自己線下渠道的效率，提升單店銷售效能，降低銷售費用率。筆者認為，蘇寧不妨聚焦于自己品類綜合集中的優(yōu)勢。以門店為中心，以強化用戶對商品的體驗為目標，突出門店與社區(qū)的O2O體驗式互動。降低消費者的比較成本，增強門店與社區(qū)的粘性。形成自己新的渠道優(yōu)勢。
2012年以來蘇寧的利潤主要源自結(jié)構(gòu)化融資，關(guān)聯(lián)交易和出售股權(quán)投資。我們把蘇寧易購的利潤表科目中，反映其主營業(yè)務(wù)銷售利潤的“營業(yè)收入”，“營業(yè)成本”，“銷售費用”，“管理費用”，“研發(fā)費用”，“資產(chǎn)減值損失”和“營業(yè)稅金及附加”等科目的金額挑出。按照“收入-成本及費用=利潤”的原則，重新計算。發(fā)現(xiàn)蘇寧易購2012年以來，其主營業(yè)務(wù)的銷售利潤基本持續(xù)為負。如下表（表1）（單位：千元）
從表中數(shù)據(jù)可見，蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)銷售利潤除了2012年和2018年以外，都為虧損狀態(tài)。
那么蘇寧易購?fù)诘睦麧欀饕莵碜阅睦锬兀课覀儗摹皝碜凿N售的經(jīng)營收益”到“營業(yè)利潤”和“利潤總額”的主要收入和支出項目列出來。表2
通過梳理上表，我們發(fā)現(xiàn)蘇寧利潤的主要來源如下：表3
從上圖可見，2012年-2019年期間，蘇寧易購的利潤主要來源是“營業(yè)外收入”和“投資收益”兩個科目。經(jīng)查閱報表，發(fā)現(xiàn)這些科目主要收入項目如下：表4
從這些項目中，我們又可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧這些年來“營業(yè)外收入”和“投資收益”的收益主要有一下三類：
對外出售企業(yè)股權(quán)。如，2017-2018年，出售阿里巴巴股權(quán)；2019年蘇寧金服股權(quán)融資。
關(guān)聯(lián)交易。2015年轉(zhuǎn)讓PPTV給蘇寧文化；2016年轉(zhuǎn)讓北京京朝給蘇寧集團；2019年出售蘇寧小店給南京云致享。
結(jié)構(gòu)化融資。這是蘇寧這8年來最常見的所謂收益。
2014年-2016年蘇寧將其部分門店和倉儲供應(yīng)鏈物業(yè)以售后租回的方式出售給中信金石基金管理有限公司發(fā)起的“中信華夏云創(chuàng)”和“中信華夏云享”等資產(chǎn)支持專項計劃。
2018年-2020年蘇寧又將其名下的部分物流資產(chǎn)項目以售后回租的方式出售給蘇寧深創(chuàng)投發(fā)起設(shè)立的“云享倉儲物流”一期到三期等基金。
蘇寧通過結(jié)構(gòu)化融資魔術(shù)，將貨幣資金和未來部分銷售費用變成了當期收益。這種售后租回交易實際上，就是蘇寧與外部金融機構(gòu)成立結(jié)構(gòu)化主體。然后將自己名下能產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)出售給結(jié)構(gòu)化主體。再向結(jié)構(gòu)化主體支付租金，以融資為實際目的的交易。就其交易的實質(zhì)特點而言，實際上是將所出售資產(chǎn)未來期限內(nèi)現(xiàn)金收入以雙方確定的折現(xiàn)率折現(xiàn)。這實際上是一種結(jié)構(gòu)化融資。
而蘇寧在2014年-2015年的結(jié)構(gòu)化融資中，均簽訂了《優(yōu)先收購協(xié)議》。并支付了優(yōu)先收購對價金。2016年的結(jié)構(gòu)化融資，不但蘇寧易購自己就是基金管理人的大股東，而且在蘇寧易購簽訂的《優(yōu)先收購協(xié)議》中，蘇寧集團還為其增信。承諾在私募投資基金對外出售供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)的交易價格總額低于物業(yè)評估總值時，蘇寧電器集團應(yīng)當相應(yīng)補足款項。并且蘇寧易購自己還認購了30%的基金份額。最終以18.14億元出售了6家供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)。實際上從外部融資12.698億元。2019年，蘇寧易購又以8.39億元回購了本次結(jié)構(gòu)化融資所出售的資產(chǎn)。這樣看來，蘇寧的這筆結(jié)構(gòu)化融資實際上是一筆類似債權(quán)的交易。而按照實際買賣差價計算，三年中，只要6家供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)的租金在1.436億元以上，外部投資者就可以覆蓋本金。而這六家供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)分別是：成都，無錫，包頭，青島，南昌，廣州的物流基地。覆蓋蘇寧易購華東，華北，華南，西南，華中區(qū)域。均為蘇寧易購重點營收區(qū)域。2017年，這些區(qū)域總營收：1634.48億元，運雜費率（運雜費/營業(yè)收入）1.51%。而這6個物流基地的最低租金占營收比例為0.088%。由此可見，蘇寧易購這6家物流中心的實際費用很可能遠高于保障投資者本金的最低租金額。因此，可以認為蘇寧易購三年來的租金已經(jīng)滿足了投資人對本金和利息的要求。該筆交易實質(zhì)上，是一筆完整的債權(quán)融資交易。而這筆交易也事實上優(yōu)化了蘇寧易購2016年的利潤表。這筆營業(yè)外收益實際上對應(yīng)的是蘇寧6家物流中心未來三年租金的提前折現(xiàn)。而物流中心的租金應(yīng)該屬于銷售費用。那么，這等于這筆結(jié)構(gòu)化融資，將一部分未來的銷售費用變成了2016年當期的營業(yè)外收入。而且該資管項目30%的金額還是自己公司的貨幣資金。這等于說，通過結(jié)構(gòu)化融資這種財務(wù)魔術(shù)，蘇寧把自己未來的一部分銷售費用和當期的貨幣資金給變成了利潤表里的營業(yè)外收入。通過這種結(jié)構(gòu)化融資和關(guān)聯(lián)交易，造成了蘇寧當期盈利的表象。
而2018年-2019年所進行的結(jié)構(gòu)化融資中，蘇寧的融資對方成為深創(chuàng)投不動產(chǎn)。但是私募基金的管理人是“蘇寧深創(chuàng)投基金管理（南京）有限公司”。而該公司的控股股東是“江蘇蘇寧物流有限公司”（占股51%）。并且董事長為江蘇蘇寧物流有限公司執(zhí)行董事，姚凱。而蘇寧易購正是“江蘇蘇寧物流有限公司”的實際所有者（占股93.2869%）。所以，從股權(quán)關(guān)系看，蘇寧易購實際上把自己的物流物業(yè)出售給了自己擁有的結(jié)構(gòu)化主體。只不過，這家公司的執(zhí)行董事是來自深創(chuàng)投的羅霄鳴。根據(jù)會計準則，這個結(jié)構(gòu)化主體并不能算蘇寧的子公司。所以，蘇寧也只把這公司列為合營企業(yè)。但是，“根據(jù)基金合同規(guī)定，超預(yù)算后的解決方案，關(guān)聯(lián)交易、融資等云享倉儲物流一期基金的重大相關(guān)活動，本集團（蘇寧易購）和深創(chuàng)投不動產(chǎn)均享有同等程度的一票否決權(quán)”。從事實上看，蘇寧易購實際上對結(jié)構(gòu)化主體的決策有著很強的影響力。從這些安排來看，蘇寧對所出售的供應(yīng)鏈物流物業(yè)還是有比較強的控制力。而且，根據(jù)2018年年報，物流服務(wù)已經(jīng)成為蘇寧主營業(yè)務(wù)之一。作為主營業(yè)務(wù)重要資產(chǎn)的物流資產(chǎn)，就更不可能被真實出售。這大概率又是一次準債權(quán)交易。所以，這個結(jié)構(gòu)化主體更像是純粹的融資所用。而且，蘇寧易購還認購了從“云享物流一期”到三期，每一期51%的基金份額。這等于蘇寧2018年以來的結(jié)構(gòu)化融資交易中，有51%的錢是自己的。等于蘇寧在2018-2019年的投資收益實際上還是自己未來若干年的部分銷售費用和當期的貨幣資金。
從上面的分析中可見，蘇寧的所謂“售后租回交易”實際上就是結(jié)構(gòu)化融資交易。而且蘇寧還對這些交易設(shè)定了很強控制力的安排。使人不得不懷疑，這些交易也和2016年的結(jié)構(gòu)化融資一樣，將來是要回購的。那么，這就根本不是收益。而是一種準債權(quán)交易。這實際是通過將相關(guān)運營資產(chǎn)暫時出售的方式，把未來要支付銷售費用給折現(xiàn)成了當期收益。把費用變成了收益。不管這種做法是否符合會計準則，但這確實是結(jié)構(gòu)化融資魔幻之處。但無論如何，這部分都不能算作真正的收益。而且從2016年開始，這些交易中幾乎有一半的錢還是蘇寧自己出的。通過自己購買結(jié)構(gòu)化主體的份額，把上市公司自己的貨幣資金通過結(jié)構(gòu)化交易，又流到了“投資收益”科目。變成了當期利潤。把自己的貨幣資金變成當期利潤。這恐怕又是結(jié)構(gòu)化融資的一個魔幻之處。所以，蘇寧就是通過這樣的結(jié)構(gòu)化融資安排，將自己未來的部分銷售費用和當期的貨幣資金，給騰挪到了當期收益上。
基于蘇寧主營業(yè)務(wù)銷售利潤計算利息保障倍數(shù)判斷，蘇寧的債務(wù)風險會越來越大�；趯μK寧結(jié)構(gòu)化融資的分析，在蘇寧利潤來源的審視上，應(yīng)該剔除掉所有的結(jié)構(gòu)化融資項目。同時，很顯然，關(guān)聯(lián)交易所產(chǎn)生的利潤也應(yīng)該剔除。那么，蘇寧在“投資收益”和“營業(yè)外收入”兩個科目中的收益，就主要剩下出售阿里巴巴股權(quán)和蘇寧金服融資收入了。而這些顯然不是可持續(xù)收入。所以，對蘇寧盈利能力的審視，就只能集中在剔除掉營業(yè)外收入和投資收益后的“來自銷售的經(jīng)營收益”。但表1已經(jīng)顯示，蘇寧“來自銷售的經(jīng)營收益”，八年里有六年都是虧損的�；诖�，我們剔除掉蘇寧易購“投資收益”科目的收益后，計算利息保障倍數(shù)，也長期無法大于1． 因此，以蘇寧主營業(yè)務(wù)的收益是無法覆蓋其債務(wù)成本的。蘇寧如果不能改善他的主營業(yè)務(wù)“來自銷售的經(jīng)營收益”，那么他的債務(wù)風險就只能越來越大。即便用結(jié)構(gòu)化融資勉強支撐，也不能長久。蘇寧控制風險的關(guān)鍵，還是要扭轉(zhuǎn)主營業(yè)務(wù)“來自銷售的經(jīng)營收益”虧損的局面。
蘇寧扭轉(zhuǎn)主營業(yè)務(wù)“來自銷售的經(jīng)營收益”虧損局面的關(guān)鍵，在于降低線下渠道的銷售費用率。那么，蘇寧的主營業(yè)務(wù)到底出了什么問題，導(dǎo)致其來自銷售的經(jīng)營收益長期虧損呢？我們分析表1，可以發(fā)現(xiàn)，吃掉蘇寧毛利潤的主要是“銷售費用”和“管理費用”。其中尤其以銷售費用為最。因此，銷售費用率對蘇寧利潤的影響應(yīng)該是決定性的。所以，我們分析了蘇寧的銷售費用率。但是，因為蘇寧是渠道商，所以他的賬面營業(yè)收入只是他按照找合同價格銷售商品的數(shù)額。并非他真正的營業(yè)收入。營業(yè)收入減去代表購進成本的營業(yè)成本，才是渠道商真正的營業(yè)收入。所以，蘇寧的銷售費用率應(yīng)該是“銷售費用/毛利潤”。據(jù)此，我們計算了蘇寧的銷售費用率。并形成了下圖。圖1
從圖1可見，蘇寧的銷售費用率確實不低。并且，如果對照表1的數(shù)據(jù)看，蘇寧的主營業(yè)務(wù)利潤“來自銷售的經(jīng)營收益”，隨著銷售費用率的上升而下降，也隨著這銷售費用率的下降而上升。呈現(xiàn)明顯的反向相關(guān)關(guān)系。因此，銷售費用率決定了蘇寧的主營業(yè)務(wù)利潤。因此，對于蘇寧來講。需要把降低線下渠道的銷售費用率放在公司戰(zhàn)略的核心地位。
蘇寧線下渠道的主要威脅來自品牌商自建的經(jīng)銷商專賣店渠道體系。那么，如果要降低銷售費用率就要提高毛利潤額，同時降低銷售費用或者控制住銷售費用。那作為渠道商的蘇寧來講，就是要提高自己的銷售效能。那么，蘇寧的銷售效能上，遭遇到了怎樣的困境呢？蘇寧是屬于大型零售商性質(zhì)的渠道商，處于品牌商和消費者之間。他的銷售效能決定了他和品牌商之間博弈的地位。效能越高，地位越高。從品牌商獲取資源的能力也就越高。而從品牌商獲取資源的能力，可以通過“預(yù)付款項周轉(zhuǎn)率”和“應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率”看出來。因為這兩項指標，反映的是蘇寧與上游品牌商之間資金博弈的情況。當然，因為這是與品牌商之間的進貨項往來款，所以，這兩項周轉(zhuǎn)率是用“營業(yè)成本”分別除以預(yù)付款項以及應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)之和。據(jù)此，我們計算了蘇寧易購的“預(yù)付款項周轉(zhuǎn)率”和“應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率”。如表6
從表6中，我們可見，蘇寧的“預(yù)付款項周轉(zhuǎn)率”是越來越低的，而“應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率”是越來越高的。這表明蘇寧與品牌商之間博弈的能力在逐漸下降。他的總體銷售效能在下降。品牌商對蘇寧的依賴度在下降。因為，“預(yù)付款項周轉(zhuǎn)率”代表的是蘇寧在進貨時，需要向品牌商支付的預(yù)付款在進貨額度中的占比。占比越高，品牌商通過該科目占用蘇寧資金的能力越強，周轉(zhuǎn)率也就越低。蘇寧的博弈地位越低。而“應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率”則是蘇寧占用品牌商銷售尾款的能力。占比越低，說明蘇寧通過該科目占用品牌商資金的能力越低。蘇寧的博弈地位越低。所以，這兩個指標的走勢說明蘇寧在與品牌商的博弈中，優(yōu)勢越來越小，地位越來越低。品牌商對蘇寧的依賴越來越低。這也就說明，蘇寧與其他渠道相比，其銷售效能越來越低。那么蘇寧從品牌商處占用的經(jīng)營性現(xiàn)金流就會越來越少，不得不借用金融負債來補充。這也勢必加大蘇寧的債務(wù)壓力。
那么，品牌商所越來越倚重的渠道是什么呢？電商，還是其他的？這個秘密可能我們得從品牌商那里去尋找。我們選取美的集團這個典型性品牌商來看。在美的集團的報表中，在“其他流動負債”之下，有一個子科目叫“預(yù)提銷售返利”。這個科目反映的是美的集團將經(jīng)銷商上一年度的返利，在本年度進貨時的抵扣額度。這實際上反映的是美的集團從經(jīng)銷商處通過銷售返利占用資金的情況。而另一個為大家所熟知的品牌商從渠道商獲取資金利益的指標，就是“應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率“。應(yīng)收款項包含了“應(yīng)收票據(jù)”和“應(yīng)收賬款”兩個科目的金額。這個指標反映的也是品牌商和渠道商之間的博弈。如果品牌商處于強勢，那么渠道商占用的“應(yīng)收款項”會減少。品牌商從渠道商處，獲取的資金就會增多。品牌上的“應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率”會提高。2012年開始，美的集團進行渠道變革，重點打造自己的經(jīng)銷商和專賣店體系。所以，我們可以通過這個指標來衡量美的集團從其自有經(jīng)銷商和專賣店體系中獲取資源的情況。圖2：
從圖2中可見，美的集團2012年以來，“預(yù)提銷售返利周轉(zhuǎn)率”處于明顯的下降趨勢，而同時“應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率”則處于穩(wěn)步上升的態(tài)勢。這說明品牌商通過自建的經(jīng)銷商和專賣店體系，獲取了越來越多的現(xiàn)金利益。但通過表6，我們也可以看出，如果選擇蘇寧易購這樣的大零售商渠道，品牌商就很可能反而被蘇寧占用大量資金。兩相對比，自建經(jīng)銷商和專賣店渠道對品牌商來講，是實實在在的誘惑。面對如此有甜頭的事兒，誰還不想干？但是，這么一來，蘇寧易購就慘了。
所以，通過上面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧易購之所以與品牌商博弈的能力不斷下降，其原因就在于品牌商紛紛發(fā)展自己的經(jīng)銷商和專賣店體系。通過梳理蘇寧易購的分產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入，我們發(fā)現(xiàn)蘇寧的主要銷售產(chǎn)品為通訊產(chǎn)品，白色家電（冰箱、洗衣機、空調(diào)），小家電產(chǎn)品，數(shù)碼產(chǎn)品和黑色家電。其中，僅通訊產(chǎn)品和白色家電的銷售收入就占到蘇寧零售業(yè)收入的近50%。但，這些行業(yè)也是發(fā)展經(jīng)銷商和專賣店體系的主力。所以，蘇寧易購在于品牌商博弈時的能力下降，也就在情理之中了。
蘇寧通過發(fā)展電商，提升存貨管理效率，管控租賃和人員費用，開放物流平臺等方式，提升自己的銷售效率。當然，蘇寧也并非坐以待斃。這從他的存貨周轉(zhuǎn)率的變化也能看的出來。圖3
但是，面對品牌商們專賣店體系的圍追堵截，蘇寧又該怎樣突圍呢？從其財務(wù)分析的結(jié)果看，還是要降低銷售費用率。即：提升毛利潤額，同時降低銷售費用。
那么，我們首先審視一下蘇寧的銷售費用�？纯刺K寧的銷售費用中，主要包含哪些項目。查閱蘇寧易購的報表，我們發(fā)現(xiàn)蘇寧易購的銷售費用中，主要包含“租賃費”，“人員費用”，“廣告及市場推廣費”和“運雜費”。其中，運雜費從2017年起，包含“運輸費”和“倉儲費”。據(jù)此，我們計算了蘇寧這四項費用的費用率。并形成下表。表5
管控租賃費用和人員費用，改善了“來自銷售的經(jīng)營收益”。從圖4可見，蘇寧易購的“租賃費用率”和“人員費用率”是最高的兩項費用率。而且這兩項費用率也主要產(chǎn)生在線下渠道上。直接面對著品牌商的經(jīng)銷商專賣店體系競爭。
隨著蘇寧易購在2014年后管控租賃費用率，“注重店面結(jié)構(gòu)優(yōu)化及經(jīng)營效益管理，加快低效店面的關(guān)閉，新開店上嚴格控制投入產(chǎn)出，加之可比店面收入增長”。帶來租賃費用率的持續(xù)下降。同時“推進組織精簡、流程優(yōu)化，加強目標績效管理，人效水平提升，人員費用率同比下降”。隨著這兩項費用率的下降，我們從表1的數(shù)據(jù)中也能看到蘇寧“來自銷售的經(jīng)營收益”也開始止虧回升。其主營業(yè)務(wù)收益開始改善。所以，從這個角度來講，蘇寧易購面對品牌商線下的經(jīng)銷商專賣店體系，最好的競爭方式就是提升自己單店的銷售效率。提升單店的銷售收入，控制單店的銷售費用。
與阿里合作引流后，放緩“廣告及市場推廣費率”增速。同時，我們從圖4中還可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧的運雜費（物流費用）用率和廣告及市場推廣費率在持續(xù)上升。通過其年報信息可以知道，其原因在于蘇寧電商業(yè)務(wù)的擴展，帶動了物流費用率和廣告及市場推廣費率的上升。從業(yè)態(tài)形式來講，蘇寧易購選擇發(fā)展自己的電商平臺，這必將導(dǎo)致他不但要面對品牌商在主要電商平臺上旗艦店的競爭，同時也讓自己陷入到與電商平臺的流量競爭中。公司為了加大包括電商在內(nèi)的品牌形象推廣，拉動銷售提高市場份額，也使得“廣告及市場推廣費率”持續(xù)上升。電商領(lǐng)域是一個頭部經(jīng)濟�！暗谝幻匀�，第二名喝湯”的市場規(guī)律。蘇寧連第二名都不是。其廣告費率上升，也就是自然的事情了。當然，好在2015年與阿里巴巴合作引流后，避免了其與電商頭部平臺的競爭，使得其“廣告及市場推廣費率”增速放緩。緩解了蘇寧的成本壓力。這是一個明智的策略。
開放物流平臺，創(chuàng)造新的收入。但是，發(fā)展電商有一個成本是繞不開的。那就是物流費用。電商的交易費用很低，但是物流成本很高。而且，物流服務(wù)的體驗直接影響消費者對電商平臺的選擇。所以，隨著蘇寧電商業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，其物流成本也不斷上升。物流費用率也在不斷上升。而且，隨著蘇寧所銷售的主要產(chǎn)品在市場區(qū)域上不斷下沉。蘇寧也不可避免的要下沉自己的門店網(wǎng)絡(luò)，擴大門店網(wǎng)絡(luò)的布局。這也不可避免的會推升蘇寧物流費用率的上升。而且蘇寧也是自建物流平臺的策略。這就使得物流平臺的固定成本無法通過更多的貨源攤低。所以，蘇寧的物流費用率就難于下降。這一點，同樣作為通訊產(chǎn)品渠道商的“天音控股(5.980, 0.00, 0.00%)”，可以作為蘇寧降低物流費用率的參考。天音控股2009年將自己的物流資產(chǎn)獨立，與愛施德(9.160, -0.21, -2.24%)等合資成立獨立的物流公司。自己作為該第三方物流公司的大股東和大客戶存在。我們分析天音控股的報表發(fā)現(xiàn)，該公司的倉儲運輸費用率處于長期下降趨勢。如圖5：
可見，天音控股通過將物流資產(chǎn)獨立出表，成為獨立的第三方物流公司而使得自己在控制物流費用率方面取得了成功。在這點上，蘇寧目前選擇的是開放物流平臺策略，把物流服務(wù)作為增加收入的一項手段。結(jié)合蘇寧現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)化融資需求來看，現(xiàn)在也許不是蘇寧將物流資產(chǎn)獨立出表的好時機。但，開放平臺獲取更多貨源來分攤?cè)找嫔蠞q的物流費用，同時獲取新的收入也不失為一個現(xiàn)實的策略。
蘇寧脫困的關(guān)鍵還是在于提升單店銷售效能，降低銷售費用率。所以，蘇寧既面臨著線下要與品牌商的經(jīng)銷商專賣店體系“狼群式圍攻”，又面臨著如何平衡電商平臺與控制物流費用率的壓力。圍繞著這些難題，蘇寧也在不斷的作出調(diào)整，試圖扭轉(zhuǎn)局面。但通過前述財務(wù)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧擺脫困局的核心問題始終在于如何降低“銷售費用/毛利潤”上。也就是如何提升銷售渠道的銷售效能上。從蘇寧發(fā)展電商的實踐來看，單純依靠電商并不能改善蘇寧的這個指標。搞不好還會提高銷售費用率。核心的問題還是如何提升線下渠道的銷售效能？就目前形式而言，蘇寧策略焦點應(yīng)該聚焦于如何提升單店的銷售效率上。同時開放物流平臺并引進更多貨源來攤低物流成本。因為，從蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)率上看，蘇寧在控制渠道整體效率上是比較成功的，也比較有辦法。但是，“來自銷售的經(jīng)營收益”改善，卻是要解決降低租賃費用率和人員費用率的問題。對蘇寧來說，租賃費用率=租賃費用/毛利潤；人員費用率=人員費用/毛利潤。要想降低這兩個指標，就要擴大毛利潤，同時減小租賃費用和人員費用。這顯然是如何增強單店銷售效率的問題。
蘇寧應(yīng)該思考如何降低消費者的選擇成本。發(fā)揮自己品類綜合集中的優(yōu)勢。以門店為中心，以強化用戶對商品的體驗為目標，突出門店與社區(qū)的O2O體驗式互動。就提高單店銷售效率而言，筆者倒是覺得蘇寧更應(yīng)該走“強化單店O2O式區(qū)域互動體驗”的策略。因為，就現(xiàn)在的蘇寧易購門店而言，其內(nèi)部服務(wù)特點與經(jīng)銷商的專賣店沒什么區(qū)別。更像是各品牌小專賣店的集合市場。這使得消費者在蘇寧的購物體驗與專賣店沒有明顯差異。反而專賣店更注重消費者的體驗。而且，品牌商的大量專賣店是加盟的。他們的開店密度和速度是蘇寧無法比擬的。如果蘇寧也和專賣店比拼開店速度和密度，那蘇寧的銷售費用率就根本控制不下來。蘇寧是正規(guī)軍，而專賣店像是游擊隊。蘇寧以正規(guī)軍之身，如果和游擊隊打游擊戰(zhàn)，那就會讓蘇寧陷入到“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。所以，蘇寧必須發(fā)揮自己多品牌，多品類共存一店的優(yōu)勢。
零售商的核心價值在于降低消費者的選擇成本。從消費者的消費需求和成本來講，專賣店雖然清晰直接，但是消費者如果想在各品牌之間作比較選擇的話，在不同的專賣店之間穿梭反而大大增加了消費者選擇的成本。但這一點，卻恰恰是蘇寧的長處。各種品牌，針對各個層次需求的產(chǎn)品都集中在一個地方。而蘇寧如果不是以產(chǎn)品的類別布局商品銷售柜臺，而是以消費者的不同消費層次和消費場景來布局商品。分別模擬布局不同層次消費者的消費場景。再具體的消費場景中，布置該層次，該場景的不同品類商品。那么，消費者進入蘇寧的時候，就會發(fā)現(xiàn)自己置身于完全熟悉的場景中。各類商品的功能體驗也變得簡潔、清晰、有力。那么，這很明顯降低了消費者在品類中選擇的成本。其實，消費者的選擇成本是消費行為中，僅次于信息成本的最大一塊成本。電商平臺之所以顛覆了傳統(tǒng)零售渠道，其原因就在于除了降低消費者信息成本之外，也降低了消費者的選擇成本。因為，在一個平臺上就可以篩選到同品類很多種商品。大大降低了選擇的成本。而且，在這點上，目前也有很成功的線下商業(yè)案例。比如：盒馬鮮生。他就是通過線上線下的大數(shù)據(jù)，將自己門店的品類聚焦在該區(qū)域消費者最集中的生鮮商品品類上。所以，逛他的門店，會讓消費者感覺里面的商品充滿誘惑。選擇的成本極低。很容易買到自己心儀的商品。所以，逛盒馬鮮生是一種享受。相反，菜市場就越來越?jīng)]人去了。雖然菜市場的密度比盒馬鮮生大多了。但盒馬鮮生的門店經(jīng)常熙熙攘攘。原因也就在于此。
以門店為中心，以O(shè)2O體驗互動的方式，增強消費者對商品的直接體驗，降低消費者的選擇成本。因此，蘇寧的策略應(yīng)該聚焦在如何降低消費者選擇成本上。
改變門店布局。按照消費者層次所對應(yīng)的消費場景來綜合模擬布局商品。因為，蘇寧所銷售的商品是需要具體體驗才能觸動消費者需求的。而消費者的體驗需求標準是來自于自己的主要生活場景。所以，蘇寧不妨根據(jù)不同消費層次消費者的主要生活場景，來布置自己的門店布局。讓同一層次的不同品類，不同品牌商品布局在該層次消費者主要生活場景中。讓消費者直接在自己熟悉的場景中，體驗商品帶來的直觀感受。這給消費者帶來的沖擊，要比在不同品牌的專賣店中來回比較思索比較要強烈得多。
采用互動式營銷。蘇寧的銷售方式，也不能和專賣店一樣僅憑銷售員話術(shù)和現(xiàn)場銷售技巧。更有效的方法，應(yīng)該花在互動營銷上。以門店為中心，按照線上數(shù)據(jù)分析門店社區(qū)消費者在某類商品最聚焦的消費場景。然后根據(jù)根據(jù)這些消費場景在蘇寧門店或者適合該消費的場景中，組織圍繞不同品牌的同類商品的現(xiàn)場體驗活動。通過線上渠道發(fā)布，也通過線上渠道直播。最重要的是要帶動線下參與者的體驗，并帶動參與者通過社交平臺分享。然后，再通過新的線上數(shù)據(jù)進行分析，不斷更新迭代線下體驗感和線上分享效率。這樣，既可以增強消費者的消費體驗，提升消費者對蘇寧的粘合度，也強化了消費者對蘇寧銷售商品的直接感知。更使得蘇寧的體驗活動在互聯(lián)網(wǎng)平臺的傳播，吸引更多的消費者參與蘇寧的消費體驗活動。而蘇寧則在一次次的互動活動中，通過數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化消費者的體驗。如此循環(huán)，不就提升了蘇寧的單店銷售效率了嗎？而且，也促進了門店和當?shù)厣鐓^(qū)更多消費者的互動。增強了門店和當?shù)厣鐓^(qū)消費者的粘合度。提升了門店在當?shù)厣鐓^(qū)消費者中的知名度和美譽度。當然，要實現(xiàn)這個效果，還需要蘇寧在門店經(jīng)營授權(quán)，考核，以及人員配備，考核方面作出系統(tǒng)調(diào)整。但，從現(xiàn)實情況來看，這也不失為一個可選的策略。
因此，綜合分析蘇寧的情況來看，蘇寧正是在線上電商競爭與線下經(jīng)銷商專賣店體系的綜合渠道競爭中，導(dǎo)致自己與品牌商的博弈能力下降。造成了“來自銷售的經(jīng)營收益”持續(xù)虧損。使自己不得不靠關(guān)聯(lián)交易，出售股權(quán)和結(jié)構(gòu)化融資這種“拆東墻補西墻”式的財務(wù)魔術(shù)來平衡財務(wù)壓力。所以，蘇寧解困的目標也必須圍繞在提升銷售效能，增強自己與品牌商的博弈能力上。好在蘇寧也采取了一些正確策略，如與阿里巴巴合作引流，避免線上電商的競爭。降低“廣告及市場推廣費率”的增速。開放物流平臺，讓物流服務(wù)從成本，變成增收的渠道。但，就目前為止，蘇寧最應(yīng)該聚焦的是“努力提升單店銷售效率”。擴大單店的銷售收入，降低單店的銷售費用。從而改善整個公司的“來自銷售的經(jīng)營收益”。而不是再擴張其他類別的銷售渠道，如蘇寧小店，家樂福。從2019年的財務(wù)數(shù)據(jù)上看，這種外延式的擴張反而讓蘇寧的銷售費用率再次上升。新的渠道只能讓蘇寧花費更多的費用去提升他們的效率。這反而浪費了蘇寧寶貴的資源。在提高單店銷售效能上，蘇寧應(yīng)該發(fā)揮自己多品類集中一地的優(yōu)勢，努力降低消費者購物時的選擇成本。圍繞著增強消費者體驗感為中心，采取“強化單店O2O式區(qū)域互動體驗”的策略。蘇寧可以模擬不同消費層次消費者的典型消費場景來調(diào)整自己的店內(nèi)布局。以門店為中心，依據(jù)對當?shù)厣鐓^(qū)大數(shù)據(jù)分析，圍繞消費者對品類商品集中的消費場景，設(shè)計線下體驗活動。同時配以線上發(fā)布，線上直播，線上傳播，線上互動等多種互聯(lián)網(wǎng)傳播手段。既擴大了體驗活動的影響力，也可以通過線上反饋來收集數(shù)據(jù)，不斷迭代體驗活動。形成良性循環(huán)。讓更多的當?shù)叵M者在蘇寧直接體驗到消費快感。再大大降低消費者選擇成本的同時，也大大增強了當?shù)叵M者與蘇寧門店的粘性。而蘇寧收獲的將會是更高的營業(yè)收入，更低的銷售費用率。而蘇寧也只有提升自己的單店銷售效能，才能獲取與品牌商博弈的能力。才能從品牌商那里獲取更多的資金資源。最終平衡自己的財務(wù)壓力。讓自己走上良性發(fā)展的道路。
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